优化制度流程持续提升执行力绝对精典
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一个高效的企业应该有一套危机管理制度，建立危机预案。
上一个案例中，解决问题的思路有了，但是问题 的真正原因还没有找到，接下来该何如行动？
张三：你拿出问题和没有出问题的样品出做强度拉伸对比，如果 强度不够，你在第一时间打电话告诉我们，如果我们产品强度够， 是合格的，请你第一时间打电话给客户，我把客户电话给你，马 上行动！张三走后，张经理继续说：“假设，强度不够，那么说 明我们产品的材料有问题，要么是生产工艺有问题，李四：请你 赶快拿样品去做材料的理化分析。无论如何，哪怕半夜也要拿出 经果，李四走后，张经理继续说：”假设，材料是没有问题的， 那就是我们的生产加工工艺的问题。加工工艺我们有严格的检查， 可是有一道热处理工艺是一个家庭作坊给我们配套的。五五，请 你赶快去找热处理的小老板，看看最近加工的零件有什么工艺变 化。 事实查明，这家热处理的小企业擅自改变了零件冷却的工艺。原来 是油冷现在是空冷，因此强度下降， 原因找到了，问题解决的方法也就出来了。 大家思考这个故事给我们什么启发？跟执行力有什么关系？
有具体措施的更有执行力 有行动方案的更有执行力 有制度流程配套的更有执行力
请大家继续思考以下的为什么？
为什么工作指令的执行往往会走样？ 为什么高层的真实意图往往难以贯彻？ 为什么策略相同而效果不同？ 为什么目标任务的实现总是在打折？ 为什么职能部门应该自行解决的问题总是要找领导？ 为什么管理总打太极，总拉橡皮筋？ 为什么重复性的错误不断？ 为什么制度订一套，口头一套，行动一套？ 为什么大事往往败在细节上？ 为什么很多人在辛辛苦苦的忙碌，而不是在正确高效的
执行力
第一节 执行力导论
为什么策略相同，效果不同？ 为什么制度制订一套，执行又是另一套？ 企业竞争靠管理，管理日益比执行！
案例一
每家银行都提出第一时间解决顾客的投诉，要在客服提出合 理要求的第一时间满足顾客的要求，可是每位负责处理投 诉的员工往往是基层员工，权利最小的员工，因此在处理 投诉时要到各职能部门去会办和请示，等处理好这些后， 往往需要较长的时间，而顾客总希望越快越好，这样就形 成矛盾了，怎么解决呢？招商银行的招数是：弹性受权制 度 就这小小的弹性受权制度，使它的双币卡在短时间内发 行量突破1000万张。
正确的废话
我们有多少管理干部去这么解决的，把员工召集起来 开个会，“各位，我们这条生产线，每天下午4-5 点，质量合格率是明显地下降，我知道你们有小孩， 幼儿园要接送，我可以理解，将心比心，我也是有 小孩子的，但是各位，质量是我们公司的生命，质 量也是大家的饭碗，我把丑话讲在前面，我希望大 家摆正工作与生活的关系，我希望大家专注地投入 入工作严格把好质量关，谁要是打破产品的质量， 我就砸破谁的饭碗，”讲这些大道理，大原则还不 如针对具体的对象来具体的行动。
高效的执行者，往往会建立在合乎管理逻辑的假设前提下做出相应的行动方案。
案例三
这家企业非常重视产品质量的调查和分析统计，可是 他突然发现某条生产线，同样的生产线每天下午4 点到5点质量的合格率明显下降，这是为什么呢？ 也许有人说大家太累了，为什么别的生产线就不累 呢？也许你说他们想回家，为什么别的生产线就不 想回家呢？经过精细化的分析发现，这条生产线的 员工经绝大部分是三十几岁的女工，男女有区别， 女性在家庭里承担更大的责任，女性员工年龄不同 也有差别，20多岁与30多岁所关心的是不一样的。 这时是小孩幼儿园放学的时间了。，那么4点就开 始牵挂小宝宝而不是产品质量了，4点开始看手表 而不是仪表。原因找到了，可是怎么解决呢？
可是毛泽东知道，要对具体对像贴近具体事件 采取具体措施，所以他在工厂下班时间，在 工厂门口搞文艺演出，于是大量的工人来看 热闹，这是方式上的突破，第二，毛泽东讲 的不再是大道理，大原则，而是跟大家说 “工人们来读书吧!第一不要钱的，第二读 完书以后，可以把名字写得漂亮一点，第三， 读完书以后，你就知道的你们老板没有没给 你们少算工钱”这句话是最具鼓动性的了
这个故事的管理道理？与我们执行力有什么关系？
案例二
一家生产磨擦盘（圆形的）的企业，卖给摩托车发动机做配套的。一 天，客房告诉销售经理，“张经理，不得了啦，你们生产这个磨 擦盘变形了，由于磨擦盘变形导致整个工厂不能生产，一个规模 的工厂，停产一个小时，就得有损失十七八万。”这是个不小危 机！但该厂没有一个危机预案，好在他们的部门间合作精神好， 销售部，质量部，技术部马上开会，由于是技术性很强的问题， 所以发言最多的是技术部工程师。张工说X方向，李工说Y方向， 刘工说磨擦系数，说得其它人晕乎。下午5点收到的危机信息，会 议从5点开到晚上8点，都还没有结果。讲得销售经理很着急，= 以简单应复杂，复杂的问题也会简单化，往往很多专业人士局限 于狭隘的，专业的思维里，越想越复杂。
几个案例说明什么？给我们什么启示？
第一个案例告诉我们：美好的愿望和要求跟具 体的制度和流程是 有明显区别的。
第二个案例告诉我们：专业人员不能当干部（劳模与管理是两个层 次）优秀的管理干部是能够综合各种资源要素，制定成解决问 题行动方案的人。
第三个案例告诉我们：大道理，大原则与具体的措施是有区别的。 一个高效的执行者，不仅要讲大道理，大原则，更好针对具体 对象，贴近具体事体，采取具体措施，才能取得实际成效。
解决问题时要看成本，站在老板的角 度去思考
5W2H
Fra Baidu bibliotek
谁 （WHO） 何时（WHEN）
何处（WHERE） 什么（WHAT）
为何（WHY）
如何（HOW）
成本（HOW MUCH）
案例四
长沙师范学校办了一个工人夜校班是免费的， 可是校长主任去招生一个都招不过来，但是 当年还身为学生的毛泽东，他能够招聘一大 批的学员，成功的原因在哪儿呢？那些校长 主任全是通过书面的方式去发布这种招生信 息的，可是解放前的工人几乎都是文盲，就 是方式上的错误，其二，校长主任几乎是这 样的意思来发动“工人们，来读书吧，做一 个有知识，有文化的代工人”，这就是大道 理，大原则！
上一个案例中，解决问题的思路有了，但是问题 的真正原因还没有找到，接下来该何如行动？
张三：你拿出问题和没有出问题的样品出做强度拉伸对比，如果 强度不够，你在第一时间打电话告诉我们，如果我们产品强度够， 是合格的，请你第一时间打电话给客户，我把客户电话给你，马 上行动！张三走后，张经理继续说：“假设，强度不够，那么说 明我们产品的材料有问题，要么是生产工艺有问题，李四：请你 赶快拿样品去做材料的理化分析。无论如何，哪怕半夜也要拿出 经果，李四走后，张经理继续说：”假设，材料是没有问题的， 那就是我们的生产加工工艺的问题。加工工艺我们有严格的检查， 可是有一道热处理工艺是一个家庭作坊给我们配套的。五五，请 你赶快去找热处理的小老板，看看最近加工的零件有什么工艺变 化。 事实查明，这家热处理的小企业擅自改变了零件冷却的工艺。原来 是油冷现在是空冷，因此强度下降， 原因找到了，问题解决的方法也就出来了。 大家思考这个故事给我们什么启发？跟执行力有什么关系？
有具体措施的更有执行力 有行动方案的更有执行力 有制度流程配套的更有执行力
请大家继续思考以下的为什么？
为什么工作指令的执行往往会走样？ 为什么高层的真实意图往往难以贯彻？ 为什么策略相同而效果不同？ 为什么目标任务的实现总是在打折？ 为什么职能部门应该自行解决的问题总是要找领导？ 为什么管理总打太极，总拉橡皮筋？ 为什么重复性的错误不断？ 为什么制度订一套，口头一套，行动一套？ 为什么大事往往败在细节上？ 为什么很多人在辛辛苦苦的忙碌，而不是在正确高效的
执行力
第一节 执行力导论
为什么策略相同，效果不同？ 为什么制度制订一套，执行又是另一套？ 企业竞争靠管理，管理日益比执行！
案例一
每家银行都提出第一时间解决顾客的投诉，要在客服提出合 理要求的第一时间满足顾客的要求，可是每位负责处理投 诉的员工往往是基层员工，权利最小的员工，因此在处理 投诉时要到各职能部门去会办和请示，等处理好这些后， 往往需要较长的时间，而顾客总希望越快越好，这样就形 成矛盾了，怎么解决呢？招商银行的招数是：弹性受权制 度 就这小小的弹性受权制度，使它的双币卡在短时间内发 行量突破1000万张。
正确的废话
我们有多少管理干部去这么解决的，把员工召集起来 开个会，“各位，我们这条生产线，每天下午4-5 点，质量合格率是明显地下降，我知道你们有小孩， 幼儿园要接送，我可以理解，将心比心，我也是有 小孩子的，但是各位，质量是我们公司的生命，质 量也是大家的饭碗，我把丑话讲在前面，我希望大 家摆正工作与生活的关系，我希望大家专注地投入 入工作严格把好质量关，谁要是打破产品的质量， 我就砸破谁的饭碗，”讲这些大道理，大原则还不 如针对具体的对象来具体的行动。
高效的执行者，往往会建立在合乎管理逻辑的假设前提下做出相应的行动方案。
案例三
这家企业非常重视产品质量的调查和分析统计，可是 他突然发现某条生产线，同样的生产线每天下午4 点到5点质量的合格率明显下降，这是为什么呢？ 也许有人说大家太累了，为什么别的生产线就不累 呢？也许你说他们想回家，为什么别的生产线就不 想回家呢？经过精细化的分析发现，这条生产线的 员工经绝大部分是三十几岁的女工，男女有区别， 女性在家庭里承担更大的责任，女性员工年龄不同 也有差别，20多岁与30多岁所关心的是不一样的。 这时是小孩幼儿园放学的时间了。，那么4点就开 始牵挂小宝宝而不是产品质量了，4点开始看手表 而不是仪表。原因找到了，可是怎么解决呢？
可是毛泽东知道，要对具体对像贴近具体事件 采取具体措施，所以他在工厂下班时间，在 工厂门口搞文艺演出，于是大量的工人来看 热闹，这是方式上的突破，第二，毛泽东讲 的不再是大道理，大原则，而是跟大家说 “工人们来读书吧!第一不要钱的，第二读 完书以后，可以把名字写得漂亮一点，第三， 读完书以后，你就知道的你们老板没有没给 你们少算工钱”这句话是最具鼓动性的了
这个故事的管理道理？与我们执行力有什么关系？
案例二
一家生产磨擦盘（圆形的）的企业，卖给摩托车发动机做配套的。一 天，客房告诉销售经理，“张经理，不得了啦，你们生产这个磨 擦盘变形了，由于磨擦盘变形导致整个工厂不能生产，一个规模 的工厂，停产一个小时，就得有损失十七八万。”这是个不小危 机！但该厂没有一个危机预案，好在他们的部门间合作精神好， 销售部，质量部，技术部马上开会，由于是技术性很强的问题， 所以发言最多的是技术部工程师。张工说X方向，李工说Y方向， 刘工说磨擦系数，说得其它人晕乎。下午5点收到的危机信息，会 议从5点开到晚上8点，都还没有结果。讲得销售经理很着急，= 以简单应复杂，复杂的问题也会简单化，往往很多专业人士局限 于狭隘的，专业的思维里，越想越复杂。
几个案例说明什么？给我们什么启示？
第一个案例告诉我们：美好的愿望和要求跟具 体的制度和流程是 有明显区别的。
第二个案例告诉我们：专业人员不能当干部（劳模与管理是两个层 次）优秀的管理干部是能够综合各种资源要素，制定成解决问 题行动方案的人。
第三个案例告诉我们：大道理，大原则与具体的措施是有区别的。 一个高效的执行者，不仅要讲大道理，大原则，更好针对具体 对象，贴近具体事体，采取具体措施，才能取得实际成效。
解决问题时要看成本，站在老板的角 度去思考
5W2H
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谁 （WHO） 何时（WHEN）
何处（WHERE） 什么（WHAT）
为何（WHY）
如何（HOW）
成本（HOW MUCH）
案例四
长沙师范学校办了一个工人夜校班是免费的， 可是校长主任去招生一个都招不过来，但是 当年还身为学生的毛泽东，他能够招聘一大 批的学员，成功的原因在哪儿呢？那些校长 主任全是通过书面的方式去发布这种招生信 息的，可是解放前的工人几乎都是文盲，就 是方式上的错误，其二，校长主任几乎是这 样的意思来发动“工人们，来读书吧，做一 个有知识，有文化的代工人”，这就是大道 理，大原则！