第四章 员工招聘与甄选
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第4章 招募与甄选doc
第四章招募与甄选对微软的最大挑战，是迅速发掘和雇佣最优秀的人才。
——比尔。
盖茨学习,目标1.了解招募、甄选及人员素质测评的概念及其在组织中的作用。
2.熟悉人员素质测评的内容和程序。
3.掌握招募的渠道和方法。
4.掌握甄选的方法和技术。
5.掌握人员素质测评方法和常用工具。
6.掌握招聘成本、招聘质量与招聘效果的评估方法。
引言20世纪90年代初，IBM公司陷入危机，董事长兼CEO决定退休。
随后，公司成立了猎头委员会，作为寻找合适的CEO人选的“伯乐”。
猎头委员会针对CEO岗位提出了15项要求，构成了一个胜任能力模型的基本框架。
如何构建这个胜任能力模型呢？这是猎头委员会工作的关键，因为它构成了“伯乐相马”的主要标准。
若标准失据，“相马”必败无疑。
一般认为，作为IBM这样一家大型IT企业的CEO，必然要是该行业内的资深人士，有着广泛的人脉关系，具有信息和高科技行业的工作经验。
猎头委员会会依据这些能力要求，筛选出了125位候选人，杰克韦克奇、比尔盖茨等统统在内。
但这场声势浩大的“相马”活动的最终结果却出人意料，猎头委员会选自了全无行业经验的郭士纳，这显然不符合“具有IT行业经验”的要求。
猎头委员会认为，IBM目前真正需要的是一位变革性企业的领导人，能够从战略和文化层面推行改革，是IBM起死回生。
所以在“具有信息和高科技行业的工作经验”这个标准后面还有一个注解，即“杰出的商业领导人不受此条件限制”，而郭士纳在候选名单中的代号就是“有能力的人”。
猎头委员会对企业面临的问题和CEO岗位所需胜任能力的精准判断，以及敢于突破“CEO必须是行业资深人士”传统的勇气，是一位优秀伯乐所必需的。
这种基于能力的人才甄选，也是提高人力资源管理水平的必由之路。
——资料来源:祖太明. 伯乐相马“三部曲”，北大商业评论，(2009-07-25).Http://www.pkubr.c om/Management/Article.aspx/35.由于高层管理人员的失误，使得曾经号称“蓝巨人”的IBM公司濒临绝境，而临危受命的郭士纳在短短的时间内使得IBM公司死而复生，这说明企业高层管理者的选聘对企业生存发展所起的至关重要的作用。
人力04
三、招聘广告的编写
1. 编写原则 招聘广告编写的三个原则（见图4-1）。
图4-1 编写原则
2. 广告内容
人招聘广告的内容包括以下六个方面： 广告题目； 公司简介； 审批机关； 招聘岗位； 人事政策； 联系方式。
四、招聘渠道的选择
招聘的七个渠道（见图4-2）。
图4-2 招聘渠道的选择
五、招聘流程的制定
根据参与人员的情况，可将情境模拟测试 分为四种类型： 单人测试； 多人测试； 独立测试； 综合测试。
2. 心理测试
心理测试是指通过一系列手段，将人的某些 心理特征数量化，来衡量应聘者的智力水平和个 性方面差异的一种科学选择方法。心理测试具有 客观性、确定性和可比较性等优点。 心理测试作为一个有用的选人工具，有着严 格的要求。心理测试必须符合规范性、客观性和 标准化等要求。
二、招聘计划的编写
选择招聘信息的发布时间和发布渠道； 初步确定招聘小组； 初步确定选择考核方案； 明确招聘预算； 编写招聘工作时间表； 草拟招聘广告样稿。
2. 制定招聘计划
在此基础上制定出的完整的招聘计划 包括了招聘目标、信息发布时间和渠道、 招聘小组成员名单、选择方案及时间安排、 新员工上岗时间、招聘费用预算、招聘工 作时间表等内容。
2. 心理测试
心理测试的类型： 能力测试； 人格测试； 兴趣测试。
2. 心理测试
进行心理测试，要注意对应聘者的隐私 加以保护； 要有严格的程序； 对心理测试的评文凭的识别方法（见图4-8）。
图4-8 假文凭的识别方法
2. 假材料的识别步骤
三、情境模拟及心理测试
1. 情境模拟 情境模拟测试是将应聘者放在一个模拟的 真实环境中，让应聘者解决某方面的一个 “现 实 ” 问题或达成一个“现实”目标。面试人 员通 过观察应聘者的行为过程和达成的行为结果来 鉴别应聘者的处理工作能力、人际交往能力、 语言表达能力等综合素质能力。
第四章 员工招聘与甄选
6、网络招聘
招聘需求的管理功能。
招聘信息的发布功能。
网上申请功能和简历自动收集和管理功能
寻找与岗位需要相匹配的侯选人的功能。
网上评测、甄选功能。
招聘过程跟踪功能。
人员录用功能。
报告与评估功能。
面试是通过供需双方正式交谈，以使组 织能够客观了解应聘者的业务知识水平 、外貌风度、工作经验、求职动机等信 息，同时应聘者也能够借此对组织有更 全面的了解。 特点： 以观察和谈话为主 面试内容的随机性 面试的双向沟通性
评
分
5分（优 秀）
1分（差） 2分（及格） 3分（中等） 4分（良好）
8.应变能力
合计 总分 评估部门 评估人（签字）
简单提问 递进提问 比较式提问 举例提问 客观评价提问
1 概念
用心理学方法来测量应聘者智力水平和个性差 异的方法 包括智力测试、个性测试、职业能力测试、职 业兴趣测试和特殊能力测试
2 智力测试
IQ=智力年龄（或心理年龄）/实际年龄 ×100%
3 个性测试
自陈式测验 投射法测验
4 职业能力测试
一般职业能力测试
主要内容：思维能力、想象能力、记忆能力、推理 能力、分析能力、数学能力、空间关系判断能力、 语言能力等 测试工具：《一般能力货币成套测试》、《BEC职 业能力测验Ⅰ、Ⅱ》
试用期解除合同无需赔偿用人单位的培训 费用
内部招聘 1.员工熟悉企业 2.招聘和训练成本较低 优点 3.提高现职员工士气和工作意愿 4.企业了解员工 5.保持企业内部的稳定
第四章-招募甄选与录用PPT课件
1.招募
企业为了吸引具有工作能力及工作意愿的适当 人选，激发他们前来应征的过程。
2.甄选
使用恰当的方法，对候选人进行甄别选择的过 程。
6
4.1 招募与甄选概述
3.意义
为组织招聘正确的人——组织最富有成效 的工作； 吸引更多合格的人选 树立企业形像 创建多样的企业文化 降低员工流失率 招聘成本巨大 调查表明：
接到面试通知者(4:3)
1200
招募所吸引来的求职者(6:1)
17
4.2 员工招募
4.2.4 招募中直线经理与HR经理的职能
HR经理的职能 规划招聘过程——实施招聘——评价招聘效
果——培训部门经理 直线经理的职能 辨识判断职位空缺、传达需要、参加招聘会
18
4.3 员工测试与甄选
工作分析
人力资源规划
4.2.1 招聘计划的制定
2. 招聘地点的确定
人才分布规律、求职者活动范围、人力资 源供求状况及招聘成本大小等确定。
一般的招聘地域选择规则是：高级管理人 员和专家是全国甚至跨国招聘，专业人员 跨地区招聘，一般办事员及蓝领工人常在 组织所在地招聘。
11
4.2 员工招募
4.2.1 招聘计划的制定
3. 招聘成本的估算
人事费用：招聘人员的工资、福利及加班 费
业务费用：电话费、差旅费、生活费、专 业服务费、广告费、录用前体检费、信息 服务费、生活用品及邮资费等。
企业一般管理费用：临时设备、办公室等。
12
4.2 员工招募
4.2.2 招募的方法:内部招募
来源
內部晋升 現职员工兼差 横向调动 轮岗 重新雇用或招回以前员工
3
第4章 招募与甄选
企业为了吸引具有工作能力及工作意愿的适当 人选，激发他们前来应征的过程。
2.甄选
使用恰当的方法，对候选人进行甄别选择的过 程。
6
4.1 招募与甄选概述
3.意义
为组织招聘正确的人——组织最富有成效 的工作； 吸引更多合格的人选 树立企业形像 创建多样的企业文化 降低员工流失率 招聘成本巨大 调查表明：
接到面试通知者(4:3)
1200
招募所吸引来的求职者(6:1)
17
4.2 员工招募
4.2.4 招募中直线经理与HR经理的职能
HR经理的职能 规划招聘过程——实施招聘——评价招聘效
果——培训部门经理 直线经理的职能 辨识判断职位空缺、传达需要、参加招聘会
18
4.3 员工测试与甄选
工作分析
人力资源规划
4.2.1 招聘计划的制定
2. 招聘地点的确定
人才分布规律、求职者活动范围、人力资 源供求状况及招聘成本大小等确定。
一般的招聘地域选择规则是：高级管理人 员和专家是全国甚至跨国招聘，专业人员 跨地区招聘，一般办事员及蓝领工人常在 组织所在地招聘。
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4.2 员工招募
4.2.1 招聘计划的制定
3. 招聘成本的估算
人事费用：招聘人员的工资、福利及加班 费
业务费用：电话费、差旅费、生活费、专 业服务费、广告费、录用前体检费、信息 服务费、生活用品及邮资费等。
企业一般管理费用：临时设备、办公室等。
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4.2 员工招募
4.2.2 招募的方法:内部招募
来源
內部晋升 現职员工兼差 横向调动 轮岗 重新雇用或招回以前员工
3
第4章 招募与甄选
第四章员工的招聘与甄选
第四章员工的招聘与甄选原则1：最合适的，就是最好的（符合组织和具体岗位的双重要求）标准要求是具体的、可衡量的，以作为招聘部门考察人、面试人、筛选人、录用人的标杆。
因为人才不是越优秀越好，只有合适的才是最好的。
在华为，所谓“合适”，其标准如下：（1）企业目前需要什么样的人？这是“软”的素质，这由企业文化决定。
即选人是德才兼备、以德为先还是以才为先？是强调个性突出还是团队合作？是开拓型还是稳健型？等等，这主要侧重于考察应聘者的兴趣、态度、个性等。
（2）岗位需要什么样的人？这就是“硬”的条件，人力资源部门通过职务分析明确该岗位的人需要具备的学历、年龄、技能、体能等。
这侧重于考察应聘者的能力、素质等。
只有掌握了标准，招聘人员才能做到心中有数，才能用心中的这把“尺”去衡量每一位应聘者。
否则稀里糊涂，根本没有办法从众多的应聘者中挑出企业所需要的人，更严重的是若是经过“层层筛选”出来的优秀的人才在试用一段时间后发现原来并不适合本企业，那么将造成企业财力和精力的极大浪费。
原则2：强调“双向选择”树立“双向选择”的现代人才流动观念，与应聘者特别是重点应聘者（潜在的未来雇员）平等地、客观地交流，双向考察，看彼此是否真正适合。
华为在进行招聘的时候，会特别向招聘人员强调“双向选择”这一条，绝不能像一些企业一样，为吸引应聘者，故意美化、夸大企业，对企业存在的问题避而不谈，以致应聘者过分相信招聘企业的宣传而对企业满怀期望。
一旦人才进入企业，发现企业实际上并没有原先设想的那样好，就会产生失落、上当受骗的感觉，挫伤工作积极性。
因此无论是在最初的招聘现场，还是最后一轮面试的双方交流，华为始终把彼此满意作为获取人才的基础。
特别是在最后安排应聘者和相关负责人谈话和吃饭的时候，负责人会把发展前景、发展现状、普遍存在的问题等实事求是地向应聘者做客观的介绍。
原则3：坚持“条条都要有针对性”的招聘策略企业选人是讲求“实用性”还是为后期发展储备人才？不同的目的有不同的招聘策略。
第四章 招聘与甄选
15
哪种外部招聘渠道最为有效？
参加招聘会 应聘人数（人） 250 接受面试的求职者人数（人） 150 合理的应聘人数（人） 120 实际录用人数（人） 100 总成本 （元） 300000
员工推荐 50 45 40 30 120000
报刊广告 500 400 100 40 200000
网络招聘 400 160 40 15 150000
23
招聘过程—简历与申请表筛选
申请表范例 简历范例
24
某 公 司 应 聘 人 员 报 名 表
25
为什么同时需要申请表和简历
申请表
直接了当 结构完整 限制了不必要的内容 易于评估 封闭式，限制创造性 制定和分发费用较贵
个人简历
开放式：有助创新 允许申请人强调他认为重要的 东西 允许申请人点缀自己 费用较小，容易做到
44
工作动机、愿望
你为什么决定来公司工作？你为什么要应聘这 个职位？ 你为什么要调换工作？你认为原单位中有什么 缺点？你认为什么样的工作比较适合你？ 对你来说，赚钱和一份令人满意的工作，哪一 项更为重要？ 你在工作中追求什么？个人有什么打算？ 你希望你的待遇如何？
45
应变能力与反应能力
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人际关系与适应性
你的朋友如何看待你？ 你交友时最注重什么？ 你习惯和陌生人交谈么？是否只习惯和关系很 密切的人相处？ 近来你有没有同朋友或同事闹过别扭？如果有， 为什么？
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理论性问题、引导型问题和行为性问题
才能
协作 能力 销售 能力 解决 问题 能力 安全 意识
理论性问题
你将如何对付难缠的雇员
第四章 员工招聘与甄选
第五节 招聘评估
一、招聘结果的评估 （一）成本效益评估 1、招聘成本 招聘总成本即是人力资源的获取成本，它由两个部 分组成：一部分是直接成本，另一部分是间接费用。 招聘单位成本是招聘总成本与录用人数的比。 2、成本效用评估 总成本效用＝录用人数／招聘总成本 招聘成本效用＝应聘人数／招聘期间的费用
选拔成本效用＝被选中人数／选拔期间的费用 人员录用效用＝正式录用的人数／录用期间的费用 3、招聘收益－成本比。 招聘效益－成本比＝所有新员工为组织创造的总 价值／招聘总成本 （二）录用人员数量评估 录用比＝录用人数／应聘人数*100％ 招聘完成比＝录用人数／计划招聘人数*100％ 应聘比＝应聘人数／计划招聘人数*100％ 录用比越小，则说明录用者的素质可能越高；当 招聘完成比大于100％时，则说明在数量上全面完成 招聘任务；应聘比比例越大，则说明招聘信息发布 的效果越好。 （三）录用人员质量评估
缺点
如果已有内 定人选， 则面试所 有应征者 就会浪费 很多时间， 同时还可 能导致内 部的不公 平情绪
工作 公告
招聘方 法
作用 ①了解员工在教 育、培 训、经 验、技能、绩 效等方面的动态 信息 ②帮助用人部门 寻找合适的人员 补充缺位 ③识别具备特殊 能力的员工，引 导、发挥其 创 造性技能，推动 企业不断发展
案例1：张先生10年前来到A公司时，只 是一个销售员；5年前晋升为所在销售部 门的经理；3年前被提升为主管销售的副 总裁；现在被董事会聘任为企业的总裁。 问题：A公司的这种内部晋升的方式优点 有哪些？
第三节 员工招聘与甄选的基本程序
一、员工招聘与甄选的程序 员工招聘与甄选工作的完成需经过五个 阶段：
（三）面试需遵守的法则 利用正规的工作分析决定工作的要求。 注意应征者拥有与工作相关的知识、技术、能力和有 关特性。 利用工作分析所收集到的资料，制定面谈的问题。 在轻松的环境下进行面谈。 根据每个应征者的工作知识、技术和能力，评估应征 者的工作绩效。 （四） 影响面试有效性的因素 1、 面试结构 2、聘用压力 3、工作资料 4、对比效果 5、预早决定
人力资源管理-第四讲-员工招聘与甄选录用
6 封闭式提问 7 开放式提问 8 引导性提问 9 压迫性提问 10 假设性提问 11 连串性提问
提问方式举例
简单提问：旅途、天气、生活、工作 递进提问：
引导描述：工作经历、技能、成果、动机、兴趣等 如：你为什么要离职？（涉及过去经历）； 你为什么要到本公司工作？（动机）； 你如何处理这件事？（方法、技能）； 你如何管理你的下属？（领导艺术）。
该方式用于明确某些不太明确的问题，或用于过渡性提问。
开放式提问：让其自由发挥。语言表达、逻辑思维
引导性提问：
当涉及工资、福利、工作安排等问题时使用，以征询意见
压迫性提问；
目的：测定应聘者对压力的承受与反应。 方式：从其矛盾的谈话中引出。如对原单位既满意又急于离开者，
则可进行质询、提问、形成压迫性氛围。以对其真假、思路清晰度 作出判定。
3。信度与效度评估
信度评估：信度即可信程度
信度涵义：测试结果的可靠性或一致性。信度分类：
• 稳定系数—同种测试方法在不同时间实施后结果的稳定性 • 等值系数—对同一测试者实施两种内容相当的测试的结果 • 内在一致性系数—分阶段实施同一测试内容其结果的稳定性
效度评估：效度即有效程度
实际所测与想要测试的特征是否相符。分类： 预测效度——测试能预见将来行为的有效性； 内容效度——实施的测试能测出想要的内容的程度； 同测效度——测试成绩与工作业绩的相关程度。
1、内部来源和渠道：内部招聘对于企业的
管理职位是最重要的来源，如在美国，有90% 的管理岗位是由内部招聘来填补的。内部招聘 有几个重要的渠道，包括岗位公告、岗位投标、 技能清单法、岗位轮换和雇员引荐等等。
2、外部来源和渠道：外部招聘是一种交流
形式，借此企业可以在潜在的雇员、客户和其 他外界人士中树立形象。外部招聘的主要渠道 有，走进来、广告、就业机构和校园招聘。
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• 斯坦福成就测验的问题全部采用多重 选择题的方式。各个分测验以及总分 的信度都很高，效度则以内容效度表 示之。经研究，本测验的信度和效度 都令人满意。
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• 各水平的施测时间不同，分别介于3小时35 分钟到5小时15分钟之间，一般在实施上皆 分数天进行，在正式开始测验的两天前， 应将练习测验先行实施，以协助被试作应 试的准备。测验编制者强调这一测验为一 难度测验，应给予充分的时间作答。在计 分方面，斯坦福成就测验共产生几种分数， 它们为百分等级、标准九分数、年级当量、 量表分数等。出版商还提供了计算机评分 程序，可对个人和团体的作业情况作详细 分析。
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• 斯坦福测验在结构上分成不同的年级 水平，如第七版分10个年级水平。它 所包括的科目内容有词汇、阅读理解、 拼字、听力理解、字汇、学习技能、 语言、数学观念、数学计算、数学应 用、社会科学常识和自然科学常识等。 各水平上所包含的科目及分测验数目 视实际情况而异。试题对教材的覆盖 相当完整，参考了各种不同的教科书、 课程大纲，且征询学科专家意见编制 而成。
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• SAT是第一个教育成就成套测验，它在 1923年版中介绍了“成套测验”的概念— —把为同年级或同水平的被试而设计的几 个分测验收集在同一个测验中。成套成就 测验的出现使各个分测验之间可以互相比 较，对被试在各个分测验上的优劣就很容 易解释。SAT出版后获广泛好评，所以在以 后的修订版中对测验的实施和记分量表常 模、抽样等方面都作了改进。斯坦福测验 第七版（1982年版）适用于从幼儿童开始 的13个年级，其中分10分年级水平共170 个分测验和7000多个项目。
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• 明尼苏达多相人格调查表（MMPI, Minnesota,Maltiphasic,Peronality MMPI）
•
问世于1943年,由美国明尼苏达大学
教授哈特卫(S·RHathawag)及麦金利
(J·C·Mckinley)合作编制而成的。该测验
的问世是自称法人格测验发展史上的一个
重要里程碑,对人格测验的研究进程产生了
巨大影响.
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• 到目前为止,它已经被翻译成各种文字版本 达100余种,广泛应用于人类学\心理学和医 学领域,是世界上最常引证的人格自称量表. 我国对MMPI进行了研究和修订，从20世 纪70年代末开始，已形成了一个中国版本 和常模。
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第三节 招聘与甄选方法
• 招聘主要途径 • 心理测验方法 • 面试方法 • 评价中心技术 • 申请表信息分析法 • 背景检验法 • 笔迹学法
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招聘的主要途径P114
• 人才交流中心 • 招聘洽谈会 • 传统媒体 • 网上招聘 • 校园招聘 • 员工推荐 • 人才猎取
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心理测验法
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• 十六种人格因素测验,现已广泛应用于生涯设计、 人才选拔、职业指导、潜能开发和心理咨询工作 中，不仅能明确描绘十六种基本的人格特性，而 且还可以根据实验统计的结果所得的公式，推算 出许多可以描绘人格类型的双重因素。双重人格 因素的推算，并不是直接利用原分，而是由几个 有关的基本因素的标准分，经过数量的均衡，连 同指定的常数相加而成。常数和均衡数量的多少， 乃是卡氏根据多年实验研究，统计分析而制定的。 主要双重人格因素类型如下： 1、 适应与焦虑性；2、 内向与外向型 ；3、 感 情用事与安详机警性；4、 怯懦与果断性
• 定义：P117 • 认知测验
– 斯坦福成就测验 – 斯坦福－比奈智力测验 • 人格测验 – 卡特尔16PF性格测验 – MMPI – “大五”个性测试 – 利克特态度量表
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• 斯坦福成就测验（Stanford Achievement Test） 一般称为SAT，适 用于团体的成就测验。它编制的目的是测 量“公认为中、中学生课程所应达到的结 果”，即那些重要的理解、知识和技能。 用来测定美国小学和中学生在阅读数学、 语言、自然科学、社会科学和听力理解等 的基本学习水平。SAT于1923年第一次出 版，随后由斯坦福大学教授L.M.推孟和 G.M.拉什作了一些修正。SAT的出版和随 后的修订版既改变了美国学校的课程重点， 又提出了运用教育测验进行科学评估的新 方法。
第四章 员工招聘与甄选
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• 重点掌握员工招聘与甄选的方法 • 掌握员工招聘与甄选程序 • 了解招聘与甄选的意义和作用
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第一节 员工招聘概述
• 定义：P107 • 作用和意义：
– 直接关系到组织中的人力资源的形 成
– 是人力资源管理中其他工作的基础 – 人才竞争的关键
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• 制约因素： – 外部因素：经济条件、政府管理与 法律监控 – 内部因素：空缺职位性质、企事业 组织性质、企事业组织形象 – 应聘者个人资格与偏好
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• 1905年，法国心理学家、医师比奈 （Binet）与其助手西蒙（Simon）合作编 制了历史上第一个智力测验量表——比奈西蒙量表；该量表经美国斯坦福大学修订， 首次加入了“智商”（Intelligence Quotient）的概念，称为斯坦福-比奈量表。 第二次世界大战期间，有200万美国人参加 了规模空前浩大的智力测试，测试方式由 哈佛大学的Lewis Terman发明。
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甄选概述
• 定义：P109 • 作用和意义：
– 配置过程中的重要环节 – 员工与职务的匹配与甄选程序
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招聘程序P110
• 招聘计划 • 招聘策略 • 寻找候选人 • 甄选 • 检查评估反馈 • 签约
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甄选程序P113
• 应聘接待 • 事前交谈和兴趣甄别 • 填写申请表 • 素质测评 • 复查面试 • 背景考察 • 体格检查
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• 16PF性格特质测定 • 卡特尔是美国心理学教授，曾任职美国伊
利诺州立大学个性能力测验所，经他多年 研究和实践，以问询的方式，编写出一套 性格测验--十六项个性因素量表（简称卡氏 量表）。卡氏个性测验量表，是目前世界 上应用最为广泛的心理测验工具，译成多 国文字，已有法、意、德、日、中诸国的 修订本。
• 斯坦福成就测验的问题全部采用多重 选择题的方式。各个分测验以及总分 的信度都很高，效度则以内容效度表 示之。经研究，本测验的信度和效度 都令人满意。
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• 各水平的施测时间不同，分别介于3小时35 分钟到5小时15分钟之间，一般在实施上皆 分数天进行，在正式开始测验的两天前， 应将练习测验先行实施，以协助被试作应 试的准备。测验编制者强调这一测验为一 难度测验，应给予充分的时间作答。在计 分方面，斯坦福成就测验共产生几种分数， 它们为百分等级、标准九分数、年级当量、 量表分数等。出版商还提供了计算机评分 程序，可对个人和团体的作业情况作详细 分析。
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•
问世于1943年,由美国明尼苏达大学
教授哈特卫(S·RHathawag)及麦金利
(J·C·Mckinley)合作编制而成的。该测验
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重要里程碑,对人格测验的研究进程产生了
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第三节 招聘与甄选方法
• 招聘主要途径 • 心理测验方法 • 面试方法 • 评价中心技术 • 申请表信息分析法 • 背景检验法 • 笔迹学法
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招聘的主要途径P114
• 人才交流中心 • 招聘洽谈会 • 传统媒体 • 网上招聘 • 校园招聘 • 员工推荐 • 人才猎取
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心理测验法
精品课件
• 十六种人格因素测验,现已广泛应用于生涯设计、 人才选拔、职业指导、潜能开发和心理咨询工作 中，不仅能明确描绘十六种基本的人格特性，而 且还可以根据实验统计的结果所得的公式，推算 出许多可以描绘人格类型的双重因素。双重人格 因素的推算，并不是直接利用原分，而是由几个 有关的基本因素的标准分，经过数量的均衡，连 同指定的常数相加而成。常数和均衡数量的多少， 乃是卡氏根据多年实验研究，统计分析而制定的。 主要双重人格因素类型如下： 1、 适应与焦虑性；2、 内向与外向型 ；3、 感 情用事与安详机警性；4、 怯懦与果断性
• 定义：P117 • 认知测验
– 斯坦福成就测验 – 斯坦福－比奈智力测验 • 人格测验 – 卡特尔16PF性格测验 – MMPI – “大五”个性测试 – 利克特态度量表
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• 斯坦福成就测验（Stanford Achievement Test） 一般称为SAT，适 用于团体的成就测验。它编制的目的是测 量“公认为中、中学生课程所应达到的结 果”，即那些重要的理解、知识和技能。 用来测定美国小学和中学生在阅读数学、 语言、自然科学、社会科学和听力理解等 的基本学习水平。SAT于1923年第一次出 版，随后由斯坦福大学教授L.M.推孟和 G.M.拉什作了一些修正。SAT的出版和随 后的修订版既改变了美国学校的课程重点， 又提出了运用教育测验进行科学评估的新 方法。
第四章 员工招聘与甄选
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• 重点掌握员工招聘与甄选的方法 • 掌握员工招聘与甄选程序 • 了解招聘与甄选的意义和作用
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第一节 员工招聘概述
• 定义：P107 • 作用和意义：
– 直接关系到组织中的人力资源的形 成
– 是人力资源管理中其他工作的基础 – 人才竞争的关键
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• 制约因素： – 外部因素：经济条件、政府管理与 法律监控 – 内部因素：空缺职位性质、企事业 组织性质、企事业组织形象 – 应聘者个人资格与偏好
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• 1905年，法国心理学家、医师比奈 （Binet）与其助手西蒙（Simon）合作编 制了历史上第一个智力测验量表——比奈西蒙量表；该量表经美国斯坦福大学修订， 首次加入了“智商”（Intelligence Quotient）的概念，称为斯坦福-比奈量表。 第二次世界大战期间，有200万美国人参加 了规模空前浩大的智力测试，测试方式由 哈佛大学的Lewis Terman发明。
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甄选概述
• 定义：P109 • 作用和意义：
– 配置过程中的重要环节 – 员工与职务的匹配与甄选程序
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招聘程序P110
• 招聘计划 • 招聘策略 • 寻找候选人 • 甄选 • 检查评估反馈 • 签约
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甄选程序P113
• 应聘接待 • 事前交谈和兴趣甄别 • 填写申请表 • 素质测评 • 复查面试 • 背景考察 • 体格检查
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• 16PF性格特质测定 • 卡特尔是美国心理学教授，曾任职美国伊
利诺州立大学个性能力测验所，经他多年 研究和实践，以问询的方式，编写出一套 性格测验--十六项个性因素量表（简称卡氏 量表）。卡氏个性测验量表，是目前世界 上应用最为广泛的心理测验工具，译成多 国文字，已有法、意、德、日、中诸国的 修订本。