百事可乐企业内部环境分析

（一）Strengths（优势） （二）Weakness（劣势）
内部环境
（三）Opportunity（机会） （四）Threats（威胁）
（一）Strengths（优势）
Text
内部环境
产品和技术 Text
成本优势 Text
S-优势 1. 强大的、有实力的品牌，世界五百强企业； 2. 强大的创新能力和多样化产品的开发能力； 3. 强有力的营销体系； 4. 百事公司拥有极具才华、高度敬业的员工，是他们实现着公司的持续发展； 5. 百事的产品类别丰富，极富多元化，主要以饮料食品为主，还有“百事” 运动系 列服饰和鞋类，加大百事的品牌影响，增加更多的市场份额；
财务
百事可乐公司还受到如下批评，在没有足够的 资金支持品牌成功地打入市场的情况下，就冒 然进入了太多的国际市场。
价值链分析
“多标准列表”分析
C T
D
规模
学习
产能利用 链内协同（价值传递）
纵链协同 横链协同
内部政策 时机
一般环境 地理位置
浓缩糖浆的制造；装瓶和地方分销（包括瓶装厂、仓库、分销中心； 用于运输和销售的车辆等）；新产品开发；品牌开发；销售渠道开发； 广告；促销；包装
6. 百事公司主要以百事可乐为市场优势竞争产品： 1) 百事可乐强大品牌优势，百事可乐是饮料市场的巨头，有规模经济的优势； 2) 传播策略而言：独特的音乐推销和名人广告效应，百事可乐的广告策略往往别出 心裁
3) 有强大销售网络和渠道，与肯德基和必胜客战略结盟，利于营销； 4) 百年轻消费群体中有巨大的市场，有忠诚的百事可乐年轻消费者；
括墨西哥的Sabritas和Gamesa业务)。现任百事北美公司首席执行官的约翰·康普顿(John Compton)将 担任PAF首席执行官，他是在公司供职24年的资深人士。
百事美洲饮料公司(PAB) - 其中包括百事可乐北美、佳得乐、纯果乐和全部拉丁美洲的饮料业务。现 任百事国际集团商业执行副总裁的Massimo d' Amore将担任PAB首席执行官，他在百事公司管理层有13 年的任职经验。
4) 可口可乐的家庭装比百事可乐的要多250ML； 5) 百事过于注重老品牌的升级，忽视了新品牌的推广，导致新品牌及一些地方品牌 没能发挥出其最大价值，产生最大利润
O-机会 1. 百事的许多品牌有逾100年的历史，而整个公司还相对比较年轻； 2. 百事的产品满足了各种各样的需要和偏爱 － 从娱乐性的品类到有助健康生活方式的产品都 一应俱全；
百世可乐
——内部环境分析
小组（八组）成员：李阔 崔庆平 郝福耀 马祥贺
公司简介
百事可乐(Pepsi-Cola)最初于18世纪90年代由美国北卡罗莱纳州一位名为 Caleb Bradham 的药剂师所造，以碳酸水、糖、香草、生油、胃蛋白酶 （pepsin）及可乐果制成。该药物最初是用于治理胃部疾病，后来被命名为 “Pepsi”，并于1903年6月16日将之注册为商标。 后来逐渐发展为美国百事公 司推出的一种碳酸饮料，也是美国可口可乐公司的主要竞争对手。资产总额约 151亿美元，居世界大企业第75名，职工26.6万人。公司总部设在纽约市。公司 附属机构近百个，主要有百事可乐饮料公司、弗利托-莱公司（快餐馆）、啤咂 餐馆(供应意大利式烘馅饼等）、北美运输公司和威尔逊体育用品公司等。该公 司子公司分布很广，国内涉及48个州，国外涉及100多个国家和地区。
百事国际集团(PI) - 其中包括百事公司在英国、欧洲、亚洲、中东和非洲的全部业务。百事公司副董 事长兼百事国际集团首席执行官白怀民(Mike White)将继续领导这个部门。他还将负责公司全球的两个战 略职能部门：采购和信息技术，包括公司的业务改革计划。此外，他还将在百事公司的领导能力开发计划 方面密切配合董事长兼首席执行官卢英德(Indra Nooyi)的工作。
3. 国际著名的调查机构尼尔森公司在2000年的调查结果表明：百事可乐已经成为中国年轻人 最喜爱的软饮料之一；
4. 2003至2005年，百事公司连续三年荣登《财富》杂志消费食品行业“全球最受赞赏公司” 和“美国最受赞赏公司”排行榜榜首；在2004年《商业周刊》评选的全球100强品牌中，百事 以120.66亿美元的品牌价值位列第22位；2007年，百事公司位列年度全美最受赞赏公司的第19 名和“全球最受赞赏的10家企业”之一；在2009年公布的《财富》杂志全球500强名单中，百 事公司名列第175位； 5. 2003年，百事运动（PEPSI SPORTS）横空出世，定位为国际时尚运动品牌。2004年，百事 运动在中国建立15个营销中心，强化服务；同年推出新品牌概念——“突破渴望”。2005年 “THIS IS PEPSI”终端革命，全力打造完美售点。同年，百事运动成为国际调查公司AC尼尔森公 布的“全球最受年轻人喜爱品牌”之一。
营销
具有创造性的市场营销活动——包括独树一帜的广告促销活动以及新型的包装是激发消费者兴趣、 获得竞争胜利的关键。在此方面，可口可乐具有更雄厚的、更集中的资金实力。百事可乐公司被 认为过分依赖广告来与可口可乐公司进行竞争。但百事可乐曾成功地“虚示”对手。主要表现在 以下方面。 1. 百事可乐公司开始以签名仪式作为其销售和市场营销活动的一部分。发起并推动了百事可乐 新一轮的广告活动：倡导新的口号，提供食品试尝，举行名人签名活动，这其中最引人注目的一 次是与麦克尔•杰克逊签定的一笔达500万美元的签名合同。所有这些都迅速激活了百事可乐公司 呆板的形象。 2. 百事可乐公司花费了6300万美元为百事可乐和减肥百事可乐做广告。同时期，可口可乐公司 花费了1.105亿美元为可口可乐和减肥可口可乐做广告。 3. 可口可乐为了与百事可乐的山露竞争，推出了柠酸风味的咖啡因含量高的浪潮（Surge）牌 软饮料，它的咖啡因含量达到了每12盎司饮料中含有53毫克咖啡因。可口可乐公司的管理者1997 年为新品牌浪潮饮料制定的广告的费用预算为5亿美元。百事可乐公司山露品牌的广告预算为3亿 美元。 4. 成功“虚示”可口可乐公司。Enrico的市场营销战略让人佩服的一点是，诱使可口可乐公司 引进了新可口（New Coke），造成了可口可乐公司巨大的损失。
T-威胁 1. 百事虽然是一个百年企业，而其主要产品百事可乐却始终受到来自一直作为老对手可口可乐的 威胁，在对手不断更新的技术和产品，而且在全世界不断扩大的市场占有率情况下，百事可乐的情 境实际上很困难； 2. 越来越多的人追求名牌和品牌产品，在可乐当中一般首选可口可乐，喝的就是个牌子，以至于 很多商家对可口可乐的进货量要大于百事可乐； 3. 可口可乐为了加大市场占有率和对市场的广告量，对很多超市进行免费制作招牌，并在上面打 上可口可乐广告，虽然百事后来跟进，但是，大多商家还是首选可口可乐的创意； 4. 可口可乐不断开发新产品，而百事最初更注重老产品，没有注意升级或是退出更多新产品，这 些方面滞后于可口可乐，而且每次都是在可口可乐推出一种新饮料的时候，也跟上一种类似产品， 然而，人们大多还是选择先进入市场的可口可乐品牌，以至于百事的市场在后面很难赶上，总是跟 在后面跑； 5. 百事制作了一项很有利市场竞争的百事运动，为的是让百事更加深入人心，然而，虽然是“全 球最受年轻人喜爱品牌”之一，可是，百事毕竟对做服饰和鞋类不是非常专业，而且当今的运动品 牌之多，NIKE、Adidas等等世界著名运动品牌的傲然地位，百事想突围也是相当困难，更何况百 事运动的价格也比较贵，相比之下，这样的价格何不买NIKE或Adidas。
2.企业文化
欢迎人才 对很多求职者来说，外企或是合资企业都是梦寐以求的地方。但越是这样的大企业，在用人方面要求 越严格。了解一些大企业在用人方面的一些原则，相信会让你在众多的求职者中脱颖而出。首选年轻 有活力的人
管理
1.组织管理 2.人力资源管理
1.组织管理
百事公司此前由百事北美公司和百事国际集团组成，现在划分为三个主要运营部门： 百事美洲食品公司(PAF) - 其中包括菲多利北美、桂格食品以及全部拉丁美洲食品和休闲食品业务(包
瓶装；分销 新产品开发（包括包装设计）；浓缩糖浆制造；瓶装；分销；销售 渠道开发；广告；促销
与零售商（销售渠道）的物流、信息流和促销协同 与百事可乐的饭店业的交叉销售；与零食业在销售渠道开发、物流 规划与物流信息、促销中的活动共用和资源共享；在新产品、包装、品 牌、广告、促销开发中的管理（营销）知识与技能的弹性（可借鉴与可 转移性） 差异化与成本结构的选择（价值差异化的选择、价值链差异化的选 择）； 装瓶和地方分销（包括瓶装厂、仓库、分销中心；用于运输和销售 的车辆等）；新产品开发；品牌开发；销售渠道开发；广告；促销
1. 在海外市场，可口可乐公司和百事可乐公司都有选择地建立起了大型的“瓶 装厂基地”，并让它们负责特定区域的产品分销。
2. 可口可乐公司的管理者认为，它对竞争者竞争优势的源泉之所在就是它的生 产能力和分销能力。可口可乐公司的首席执行官罗伯•戈佐塔（Roberto Goiaueta）相信，他的公司在厂房、设备和系统上进行投资比在有吸引力的 市场营销活动进行投资具有更重要的意义。百事可乐公司依靠签名庆祝活动 和一系列难忘的广告来吸引顾客，可口可乐却选择了在瓶装业务上进行投资。
2.人力资源管理
（1）变革管理/目标管理 通过领导或促进变革的努力来担当变革管理中心以实现商业目标和利益。好好计划那些需要付诸的努力确 保一切准备就绪，以将变革引导到有效的执行。 （2）薪资福利 形成公开，清楚并且有市场竞争力的C&B体系，此体系用以绩效评估和奖励相联系和维持成本效益，并且能 够吸引，挽留和激励雇员。 （3）员工沟通和干预 计划，执行并保持公开的沟通、认同和支持体系或程序以确保所有员工能够和业务发展有所挂钩并会致力 于它的成功。 （4）一线培训和发展 应用学习战略，系统和程序以促进并建立一些可以用来制造，推动和销售我们产品的技巧。 （5）管理信息系统 发展并维持全面业务，HR信息系统,政策和程序以作出有效的决定，确保与公司政策，国际国内法律相一致。 （6）劳工关系 发展有成效的劳工关系，以允许FLI来适应变化的业务需要、平衡业务和人员的需求，防止争论的产生，维 持操作上的灵活性，遵守国家的法律并确保可信赖的，连续的生产，分配及销售。
3. 可口可乐公司拥有更多的瓶装厂，并不断收购业绩差的瓶装商。可口可乐公 司把这些公司的经营管理权和地方特许经营权转交给了自己的子公司可口可 乐企业公司。
4. 百事可乐公司拥有美国大部分的瓶装业务，包括瓶装厂、仓库、分销中心以 及用于运输和销售的车辆等，但所拥有的重要的瓶装厂出现困难，或被可口 可乐侵蚀。
5) 良好的渠道管理，灵活多变的促销策略，严格系统的销售人员管理。
W-劣势 1. 组织庞大,管理不容易，易产生高额的管理和控制费用，抵消产生的利润； 2. 消费者印象为不健康饮料,可乐含有咖啡因等成份,易造成肥胖健康问题，与可口 可乐拥有同样的劣势，也可不为一种劣势；
3. 消费者最后使用的产品品质较难掌控(会出现超过保存期限或变质情形)； 4. 劣势来源主要是对手可口可乐： 1) 百事公司产品市场占有率比可口可乐低，并且与可口可乐竞争相当激烈； 2) 可口可乐公司的作业流程更加标准化； 3) 可口可乐产品独特风味(神秘配方)及美国著名饮料等特色，也让人们更加追求这 种“时尚” ；
瓶装和分销；广告；促销；销售渠道开发；人力资源 浓缩糖浆的制造；瓶装；物流规划与物流信息；新产品开发；包装 设计；品牌开发；销售渠道开发；广告设计标准与评价；促销；
装瓶；分销；新产品开发；品牌开发；销售渠道开发；广告； 浓缩糖浆的制造；物流规划与物流信息；新产品开发；包装设计； 品牌开发；销售渠道开发；广告设计标准与评价；促销；
企业战略与文化
1.企业战略 2企业文化
1.企业战略
（1）中国战略 百事可乐，是年轻一代非常热衷而欢迎的品牌。进入中国市场十几年来，以其不同凡响的运营攻略创 造出了巨大的成功。站在新时代的前沿，让我们重新审视一位不屈不挠、勇于创新的挑战者——百事 可乐在中国市场的运营策略，或许他的成功或许会为我们今天的中国企业带来有益的启迪与智慧。 “Ask For More”的品牌核心价值让百事可乐多年来与年轻一代的关系甚为紧密。 （2）人才战略 百事集团选择人才有三个标准：“最聪明，最诚实，最具有推动力的实干精神”。一个管理人员在百 事集团中生存下去并非易事，公司对于管理人员的要求是“要么往上发展，要么往外走人”。非常聪 明的人才，能量百分之百地释放，公司会给其提供高速发展的事业阶梯和优厚的报酬待遇，让他们很 早地承担重要的责任，在各自的工作范围内有高度自由空间，以及其他优秀三同事之间积极合作的工 作环境。
公关；战略分析；营销 瓶装和分销；人力资源质量与成本
价值链的关键环节
软饮料行业的价值链主要有两个环节： （1）浓缩糖浆的制造 （2）装瓶和地方分销
在拥有和控制（持股、特许经营等）瓶装商和相应分销渠道与分销能力方面，两 大公司都非常重视，百事可乐公司拥有大部分瓶装基地的所有权。但可口可乐更 视，超过了百事可乐。主要表现在以下几方面。