蓝海战略分析工具
蓝海战略
1. Reconstruct Market Boundaries 重建市场边界 2. Focus on the Big Picture, Not the Numbers 聚焦愿景，数字摆一边 3. Reach Beyond Existing Demand 超越现有需求 4. Get the Strategic Sequence Right 遵循合理的战略顺序
企业如何摆脱竞争惨烈的红海？
I. 概述: ROS vs. BOS
蓝海战略的基石：价值创新 value innovation
这种战略不涉及打败竞争对手，反而致力于为顾客 和公司创造价值跃进，进而开启无人竞争的市场空 间。
成本
价值创新=价值创造 创造蓝海的关键并非尖端科技， 也不是进入市场的时机。
新价值 曲线
创造 Which factors should be created that the industry has never offered?
提升 Which factors should be raised well above the industry‘s standard?
3. “剔除-减少-增加-创造”坐标格 “ERRC” grid
主攻农村及二、三级市场
独特的个性
4. 案例讨论-Cirque du Soleil
传统马戏团提供的服务有哪些？价值曲线如何？ 太阳马戏团提供的价值曲线有何差异？
Cirque du Soleil
Eliminate 消除 -明星演员 -动物表演 -在观众席间卖东西 -多环表演场 -独特场地 Raise 提升
Case: 澳洲Casella Wines
蓝海战略分析工具及框架
3、管理高度不确定
• 市场和技术的不确定性导致了管理的不确定性 • 在新兴技术的投资评价、战略规划、市场拓展、组织结构设计、 学习方法等，都会对传统的管理提出严峻的挑战，需要建立全 新的管理思路和管理方法
三、新兴技术的管理
1、新兴技术的研发管理 （1）新兴技术管理的hedging策略
为了应对新兴技术的不确定性，降低风险，企业在进行技术研发 时可能会同时投资几种相互竞争的技术 ，这几种技术中往往只有一种 可能成为最后的胜利者。 这种“在公司产品中同时使用两种或两种以上具有竞争关系的技 术设计”的行为在技术创新管理的理论研究中也被称为hedging。
在沃顿商学院的研究人员对新兴技术的定义中，“技 术”被定义为“一系列适应于某一特定产品或市场、 建立在行业基础上的技能”。 新兴技术的定义： “正在形成或正在发展的，有可能创造新行业或者深 刻影响现有行业结构的技术”。
• 例如：互联网、生物医药、核磁共振成像、高清电视
二、新兴术的管理
市场启动时间的不 确定性 营销渠道
加快反应速度
降低转化成本 市场前景的 不确定性 发现市场机遇 需求量的不确定性 成长速度的不确定 性
品牌形象
生产能力
维持客户资源 对价格的 保证成本的竞争力
企业战略管理常用工具介绍
信息覆盖面大，变化因素大，容易受到短期政策影响企业决策需要综合考虑各种因素，PEST只分析了宏观市场因素，不够全面
PEST分析优缺点：
一、宏观分析工具 – 波特五力分析模型
波特五力分析模型：竞争战略分析，有效分析客户的竞争环境和行业的基本竞争态势，包含供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力
供应商的讨价还价能力
供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力；
购买者的讨价还价能力
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力;
潜在竞争者进入的能力
新进入者给行业带来新生产能力、新资源的同时，希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，就有可能与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，导致行业中现有企业盈利水平降低，更有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况;
当企业有许多供货商时，企业将有多种选择；当供货商很少时，供货商就享有掌控权。形成供货商议价力量的主要原因是基本的劳务或主要的零组件由少数厂商供应，且没有替代品，同时本身又欠缺向上游整合的能力。供货商所具有的特性，如下： (一)、由少数供货商主宰市场 (二)、对于供货商，客户不是主要客户 (三)、对于客户，无适当的替代品 (四)、产品对客户而言，转换成本高 (五)、产品对客户的成败具重要的影响 (六)、供货商易向前整合
缺点
存在盲区：需要了解整个行业的信息，在现实中是难以实现的假设同行之间只有竞争关系，没有合作关系。现实中企业之间存在多种合作关系，非是你死我活假设行业规模是固定的。因此只有通过夺取对手份额来占有更大资源和市场，现实是企业之间可以与对手共同做大行业，也可以不断开发和创新增大市场容量
蓝海战略工具
当前细分市
1.2 1
当前组合
当前公司 业务组合 主要集中 在移民者 细分市场 中，个别 在定居者 市场（其 中A~D为 当前细分 市场，E 为新进入 的市 场）； 未来公司 计划产品 B退出， 提高产品 差异化程 度及竞争 程度，发 现新的市 场需求及 市场供给 空缺推出 新产品F 进入细分 市场； 蓝海战略 要求未来 公司业务 不断提高 价值创 新，如A 、C、E； 有的业务 是集团战 略层面考 虑不得不 继续运 营，但可 以尽可能 提高竞争 力，如 D； 同时，在 新市场推 出新产品 风险要高 得多； 主观评判 因素影响 过高
一、开拓者--移民者--定居者矩阵图（Pioneer-Migrator-Settler Chart,PMS）
目的：通 过绘制矩 阵图展示 公司目前 的产品/ 细分市场 组合，并 研究未来 的产品/ 细分市场 组合
分类 当前组合 （0~2）
未来组合 （2~4）
产品 A B C D E F A B C D E F
细分市场
值 进入阶段 利润规模
2.7
1.6 3
0.6
12
1.8
1.4 5
1.3
1.8 1
2.2
1.2 3
0
00
3.1
3.2 3
0
00
2.1
3.2 5
1.4
3.5 1
2.8
2.7 3
4
33
开拓者 价值创
移民者 价值提
定居者 价值限
分析 如当前组 合A~D是 洗发水细 分市场中 不同类型 产品，又 研发产品 E新进入 牙膏市 场，五种 产品共同 构成当前 产品组合 气泡大小 与利润总 额大致成 正比；
蓝海战 略：以足 够低的成 本提供差 别化产品 获得新的 市场空 间，并阻 止新的竞 争者进入 。
蓝海战略内容
高雅旳观看环境 艺术性旳音 乐和舞蹈
2、四步动作框架
降低
哪些元素旳含量 应该降低到产业
原则下列？
剔除
哪些被产业认定 为理所当然旳元 素需要剔除？
新价值曲线
发明
哪些产业从未有 过旳元素需要创
造？
增长 哪些元素旳含量 应该被增长到产 业原则以上？
3、“剔除—降低—增长—发明”坐标格
剔除：行业共性，共有/已形成旳优势 增长：价值创新部分，即将其他产业与行业相结合。 降低：尽量使产品、服务简化（易于发展、管理） 发明：在本行业中不太明显重旳环节，易疏忽旳环节。
它能捕获住已知市场旳竞争状态。
横轴：产业竞争和投资所注重旳各项元素。 纵轴：反应了在全部这些竞争元素上买房个得到了多少。
太阳马戏团旳战略布局图
高
玲玲马戏团旳价值曲线
小型区域性马戏 团旳价值曲线
太阳马戏团旳价值曲线
低
价格
动物表演
多台表演场 刺激和危险
主题
多套制作
表演明星
场内特许销售
有趣与幽默
独特旳场地
开创蓝海
产业 战略集团 买方群体 产品或服务范围 功能—情感导向 时间
专注一产业内旳对手
专注于战略集团内部旳竞争地位
专注与更加好地为买方群体服务
专注于产业边界内将产品或服务 旳价值最大化 专注于产业既定功能—情感导向 下性价比旳改善 专注于适应外部发生旳潮流
跨越他择产业看市场
跨越产业内不同旳战略集 团看市场 重新界定产业旳买方群体
间，造成模仿推迟 8）当企业提供价值上旳奔腾时，它在市场中不久就能取得品牌旳口碑和忠实旳爱戴者
何时再次开启价值创新，
最终蓝海战略是会被模仿旳，一般模仿者不愿放弃与你苦苦 纠缠，就会使你再次落入红海，那么你就需要监视战略布 局图中旳战略曲线，当你旳价值曲线开始与竞争对手旳曲 线重叠时，你就该努力旳寻找另一片蓝海了。
企业蓝海战略
• 2、注重全局而非数字 --------------------------------16
• 3、超越现有需求
--------------------------------19
• 4、遵循合理的战略顺序 ---------------------------------23
2
第三部分 执行蓝海战略
专注于产业既定功能---情感导 重设产业的功能与情感导向 向下性价比的改善
专注于适应外部发生的潮流 跨越时间参与塑造外部潮流
15
2、注重全局而非数字
注重全局----战略视觉化的四个步骤
1、视觉唤醒
2、视觉探索
3、视觉战略展览会
4、视觉沟通
通过绘制你的现时战略 布局图，将你的业务项 目与对手的进行比较。
顾客间的差别。
22
4、遵循合理的战略顺序
• 建立强劲的商业模式，来确保你的蓝海创意中获得合理的利润。合理实施战略顺序，以确保商业可行性。
• 正确的战略顺序
买方效用
价格
成本
接受
可
行
你的商业创意是
你的价格是否能
你是否达到成本
你在实践中会遇
的
否包含杰出的买
让买方大众轻松
目标以便在战略
到哪些接受上的
创
方效用？
14
• 从硬碰硬的竞争到开创蓝海
产业 战略集团 买方群体 产品或服务范围 功能---情感导向 时间
硬碰硬的竞争
开创蓝海
专注于产业内的对手
跨越他择产业看市场
专注于战略集团内部的竞争地 跨越产业内不同的战略集团看
位
市场
专注于更好地为买方群体服务 重新界定产业的买方群体
战略管理常有的六种分析工具
战略管理常有的六种分析工具一、战略管理分析工具之波特五力分析模型五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出的战略管理分析工具，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。
二、战略管理分析工具之安迪·格鲁夫的六力分析模型六力分析的概念是英特尔前总裁安迪·格鲁夫(Andrew S. Grove)，以波特的五力分析架构为出发点，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。
他认为影响产业竞争态势的因素分别是：1.现存竞争者的影响力、活力、能力;2.供货商的影响力、活力、能力;3.客户的影响力、活力、能力;4.潜在竞争者的影响力、活力、能力;5.产品或服务的替代方式;6.协力业者的力量。
透过此六种竞争力量的战略管理分析，有助于厘清企业所处的竞争环境，点出产业中竞争的关键因素，并界定最能改善产业和企业本身获利能力的策略性创新。
三、战略管理分析工具之新7S原则新7S原则(Principal of New 7S)，由美国管理大师达·维尼提出，强调的是企业能否打破现状、抓住主动权和建立一系列暂时的优势。
新7S原则的经营思维架构，具体包括：这里的“7S”指的是：(1)更高的股东满意度(Stockholder satisfaction)。
这里的“股东”是一个十分广泛的概念，即客户的概念，包括过去企业最重视的股东、市场导向管理中迅速得到重视的顾客以及近几年人本管理的主角即员工。
(2)战略预测(Strategic soothsaying)。
要做到客户满意，公司就必须用到战略预测。
了解市场和技术的未来演变，就能看清下一个优势会出现在哪里，从而率先创造出新的机会。
运用蓝海战略分析后会无期
2、内容简介
《后会无期》是著名作家兼赛车手“国民 岳父”韩寒的电影导演处女作，是一部 “喜剧爱情冒险公路电影”。 故事开始于“东极岛”，以青年胡生（高 华阳 饰）的视角讲述了关于他的两个哥们 儿——马浩汉（冯绍峰 饰）开车送朋友江 河（陈柏霖 饰）去三千多公里外的学校报 到，横穿大陆的旅程。
1、什么是蓝海战略？
《蓝海战略》 W.钱.金和勒妮.莫博涅合著 2005年2月出版 书中设想市场空间由两种海洋 组成：红海和蓝海。 蓝海意味着未知的市场。
1、什么是蓝海战略？
空间、需求的创造以及利润高速 增长的机会。
2、蓝海战略的基本分析 工具和框架
战略布局图 Strategy canvas 四步动作框架 Four actions framework “剔除-减少-增加-创造”坐标格 “ERRC” grid
3、四步动作框架
四大核心问题：
1.哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？ 剔除攀比元素，即被认为理所当然但不再具有价值 的元素 2.哪些元素的含量应该被减少到产业标准之下？ 减少过度设计元素，即超过顾客所需的徒然增加的 成本 3.哪些元素的含量应该被增加到产业标准之上？ 增加所需元素，发掘消费者不得不作出的妥协。
第三部分
新价值曲线
剔除 减少 增加 创造
剔除
Which of the factors that the industry takes for granted should be eliminated?
剔除
正面：
摒弃传统电影叙事模式，不讲故 事讲“情怀”；不刻意迎合大众 口味，坚持自我表达。
负面：
故事情节不足以撑起台词，让台 词变成了生硬的说教。
创造
10大策略工具范文
10大策略工具范文策略工具是现代管理领域中非常重要的一种工具，它们帮助企业在竞争激烈的市场中进行有效的决策和规划。
本文将介绍10大常用的策略工具，并分别对它们进行详细的解释和应用指导。
1.SWOT分析SWOT分析是一种用于评估企业内部优势、劣势以及外部机会和威胁的工具。
通过对SWOT分析的结果进行综合分析，企业可以制定出相应的战略，利用优势应对机会，弥补劣势和抵御威胁。
2. Porter's Five Forces（波特五力分析）波特五力分析是由著名管理专家迈克尔·波特提出的一种用于分析行业竞争力的工具。
通过分析买家的议价能力、供应商的议价能力、现有竞争对手、潜在竞争对手和替代品的威胁，企业可以更好地了解市场环境和竞争格局。
3.PESTEL分析PESTEL分析是一种用于分析宏观环境因素的工具，包括政治、经济、社会、技术、环境和法律六个方面。
通过对这些因素的分析，企业可以更好地了解外部环境对其业务的影响，从而制定更具针对性的战略。
4. Balanced Scorecard（平衡计分卡）平衡计分卡是一种用于衡量企业绩效的工具，包括财务绩效、客户绩效、内部业务流程绩效和学习与成长绩效四个方面。
通过平衡计分卡的设计和实施，企业可以更好地衡量和管理各个方面的绩效，从而实现战略目标。
5. Scenario Planning（场景规划）场景规划是一种用于战略规划的工具，通过构建不同的发展场景和预测未来可能发生的事件，帮助企业做好应对各种情况的准备。
通过场景规划，企业可以更好地理解未来可能的变化和趋势，制定更具前瞻性的战略。
6. McKinsey 7S Framework（麦肯锡7S框架）麦肯锡7S框架是一种用于分析和管理组织内部因素的工具，包括战略、结构、系统、共享价值观、技能、员工和样式七个方面。
通过对这些因素的分析，企业可以更好地了解和管理组织内部的一致性和协调性，实现战略目标。
7. Blue Ocean Strategy（蓝海战略）蓝海战略是一种追求创新和跨越竞争的战略方法，通过创造全新的市场空间和需求，实现高利润和快速成长。
读书笔记-蓝海战略
《蓝海战略》[韩] W.钱· [美]勒.钱•金和勒妮•莫博涅教授。 W.钱•金：欧洲工商管理学院(INSEAD)波士顿咨询集团布鲁斯•D.亨德森战略和国际管 理教席教授。加入欧洲工商管理学院之前，曾是美国密歇根大学商学院的教授。现担 任欧洲、美国和亚洲一些跨国公司的董事会成员或顾问，达沃斯世界经济论坛的会员， 欧盟的顾问成员。 勒妮•莫博涅：欧洲工商管理学院战略和管理学教授。达沃斯世界经济论坛的会员。 金和莫博涅作为合作伙伴，在《管理学会期刊》、《管理科学》、《组织科学》、 《战略管理期刊》、《行政管理学季刊》、《国际商业研究期刊》、《哈佛商业评 论》、《斯隆管理评论》等专业期刊上共同发表了为数众多的有关战略和跨国公司管 理的文章。他们在《哈佛商业评论》上发表的文章成为全球畅销文章，先后重印了50 万份。他们还为《金融时报》、《华尔街日报》、《华尔街日报欧洲版》、《亚洲华 尔街日报》、《纽约时报》、《南华早报》等报纸撰写文章。 他们曾获得由国际商业学会和埃尔德里奇•海恩斯纪念基金颁发的埃尔德里奇•海恩斯奖， 以表彰他们在国际商业领域的最佳原创性论文。 金和莫博涅是价值创新网络(Value Innovation Network, VIN)的缔造者,这个网络是由价 值创新系列概念的实践者组成的全球社团。他们也是设在新加坡的价值创新行动库 (Value Innovation Action Tank, VIAT)的董事会成员。
分析工具和框架Ⅴ
研读价值曲线
一项蓝海战略 (三个特点作为试金石) 一家身陷红海的企业 (价值曲线与对手重合) 事倍功半 (市场分额和利润率是否与高水准投资成正比) 不连贯的战略 (价值曲线像意大利面条，任意弯弯曲曲) 战略的自相矛盾 (忽视与高水准竞争元素相辅相成的其他元素；水准和价格的矛盾) 以内部运营为主导的企业 (战略布局图的语言是需求驱动还是内部运营驱动)
战略管理常用的六种分析工具
战略管理常用的六种分析工具战略管理常用的六种分析工具战略管理(Strategic management):是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。
以下是店铺收集整理了战略管理常用的六种分析工具，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
战略管理常用的六种分析工具1波特五力分析模型五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出的战略管理分析工具，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。
2安迪·格鲁夫的六力分析模型六力分析的概念是英特尔前总裁安迪·格鲁夫(Andrew S. Grove)，以波特的五力分析架构为出发点，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。
他认为影响产业竞争态势的因素分别是：1、现存竞争者的影响力、活力、能力;2、供货商的影响力、活力、能力;3、客户的影响力、活力、能力;4、潜在竞争者的影响力、活力、能力;5、产品或服务的替代方式;6、协力业者的力量。
透过此六种竞争力量的战略管理分析，有助于理清企业所处的'竞争环境，点出产业中竞争的关键因素，并界定最能改善产业和企业本身获利能力的策略性创新。
3新7S原则新7S原则(Principal of New 7S)，由美国管理大师达·维尼提出，强调的是企业能否打破现状、抓住主动权和建立一系列暂时的优势。
新7S原则的经营思维架构，具体包括：(1)更高的股东满意度(Stockholder satisfaction)。
这里的“股东”是一个十分广泛的概念，即客户的概念，包括过去企业最重视的股东、市场导向管理中迅速得到重视的顾客以及近几年人本管理的主角即员工。
蓝海战略思路与分析工具 PPT课件
服务的独特优势。 ※听取顾客、竞争
对手的顾客以及非
※看看你需要剔除、 顾客对你绘制的各
创造和改变那些元 种战略布局图的反
素。
馈意见。
视觉沟通
※将战略转变之前 及之后的战略轮廓 印在同一张纸上， 以便于比较，并把 它分发给员工。
※只支持哪些能使 你的公司向实现新 未来战 略。
重点突出 另辟蹊径 主题令人信服
6
构想新市场空间、重建市场边界之六原则
跨越维度
硬碰硬的竞争
开创蓝海
产业（他择） 专注于产业内对手
→跨越他择产业看市 场
战略集团
专注于战略集团内部的 →跨越产业内不同的
竞争地位
战略集团看市场
买方群体链 专注于更好地为买方群 →重新界定产业的买
条
体服务
方群体
互补产品或 服务范围
情感转功能
功能转情感
不可逆转的潮流
潮流影响的产业
7
注重全局绘制战略布局图
视觉唤醒
※通过绘制你的现 时战略布局图，将 你的业务项目与对 手的经行比较。
※看看你的战略何 处需要改变。
视觉探索
视觉战略展览会
※走入基层实地探 ※在实地观察所获
索开创蓝海的六条 感悟的基础上绘制
路径。
你的 的战略布局
图。
※观察他择产品和
8
使用先驱者—迁移者—安于现状这方位图（PMS方位图） 检验一套业务组合的增长潜力
先驱者
迁移者
安于 现状者
现在
未来
9
超越现有需求非客户转化
超越 现有 需求
途 径
通过以新产品和服务统 和最大的需求，降低了 开创新市场所涉及的规 模的风险。
蓝海战略分析工具
蓝海战略分析工具：四步动作框架为了新构买方价值元素，塑造新的价值曲线，我们开发了一套四步动作框架。
如图所示，为打破差异化和低成本之间的权衡取舍关系，创造新的价值曲线，有四个问题对挑战产业现有战略逻辑和商业模式而言至关重要：●哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？●哪些元素的含量应被减少到产业标准以下？●哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上？●哪些产业内从未有过的元素需要创造？第一个问题迫使你去剔除你所在产业中企业长期竞争攀比的元素。
这些元素经常被认作是理所当然的，虽然它们不再具有价值，甚至还减少了价值。
有时，买方所重视的价值出现了根本性的变化，但互相比照的企业却不采取相应行动来应付这种变化，甚至都没有发现这种变化。
第二个问题促使你作出决定，看看现有产品或服务是不是在功能上设计过头，只为竞比和打败竞争对手。
在这种情况下，企业给顾客的超过他们所需要的，徒然增加了企业的成本却没有好效果。
第三个问题促使你去发掘和消除产业中消费者不得不作出的妥协。
第四个问题帮助你发现买方价值的全新源泉，以创造新的需求，改变产业的战略定价标准。
解决前两个问题（剔除和减少），能让你明白如何把成本降到竞争对手之下。
我们的研究发现，在产业惯于攀比元素方面，企业经理们很少去系统性地剔除、减少投资。
结果是成本不断增加，商业模式也日趋复杂。
与之相对，后两个问题教我们如何去提升买方价值，创造新需求。
总括起来，这四个问题能够让我们系统地探索如果跨越他择性产业，重构买方价值元素，向买方提供全新的体验，同时降低企业自身的成本。
这其中最重要的就是剔除和创造两个动作，它们使企业超越以现有竞争元素为基础追求价值最大化的境界。
它们促使企业改变竞争元素本身，从而使现有的竞争规则变得无关紧要。
附：蓝海战略的六项原则制订战略的原则降低相应的风险重建市场边界↓搜寻风险注重全局而非数字↓计划风险超越现有需求↓规模风险遵循合理的战略顺序↓商业模式风险执行战略的原则降低相应的风险克服关键组织障碍↓组织风险寓执行于战略↓管理风险《蓝海战略》，图1-4，商务印书馆，P25。
制定蓝海战略常用工具与框架
制定蓝海战略常用工具与框架制定蓝海战略（Blue Ocean Strategy）时，有一些常用的工具和框架可以帮助企业识别创新机会、重新定义市场边界，并找到未被发现的市场空间。
以下是一些常用的蓝海战略工具和框架：1.价值曲线（Value Curve）：-描述企业和竞争对手在某一市场上提供的价值要素，帮助企业发现新的、独特的价值点，以创造蓝海。
2.六路径框架（Six Paths Framework）：-包括行业内现状、行业外现状、行业内典型策略的六个路径，用于挖掘出新的市场机会。
3.四行动框架（Four Actions Framework）：-提供了创造性的思考方式，通过减少、消除、提高和创造新的因素，重新定义行业规则。
4.T形战略（T-Shaped Strategy）：-结合行业内外的知识，深入挖掘新市场机会。
横向的横杆代表广泛的知识，纵向的柱子代表专业领域的深度。
5.三层分析（Three Tiers of Noncustomers）：-分析非顾客、拒绝顾客和未考虑顾客的三层非顾客，找到新市场的机会。
6.战略画布（Strategy Canvas）：-描绘了企业和竞争对手在市场上的价值曲线，直观地展示了企业与其他竞争者的差异。
7.创造性破坏（Creative Destruction）：-通过创新性的方法颠覆传统市场，寻找能够彻底改变行业格局的机会。
8.关键四格模型（Four Actions and Three Industries）：-结合Four Actions Framework和Three Industries Framework，提供全面的行业分析和创新的视角。
9.关键路径图（Key Path Framework）：-帮助企业识别和理解市场中的关键影响因素，以便制定创新的战略路径。
10.蓝海营销策略（Blue Ocean Marketing Strategy）：-强调从顾客价值和市场需求出发，创造独特的市场空间，通过营销手段打破传统行业规则。
蓝海战略概要
1、作者的两个发现：1没有永远卓越的企业；2没有永远卓越的行业；2、蓝海战略代表着战略管理领域的范式性转变,即葱花给定结构下的定位选择向改变市场结构本身的转变.蓝海战略是基于价值的创新而不是技术的创新,是基与对现有市场现实的重新排序和构建而不是对未来市场的猜想和预测；既可以出现在现有产业疆域之外,也可以萌生在产业现有的“红海”之中.蓝海战略鼓励企业去冲破充满血腥竞争的红海,开创无人争夺的市场空间,把竞争甩在脑后.3、传统的迈克尔·波特企业竞争战略五力结构和三种战略选择：五力：供方侃价能力、买芳侃价能力、替代品、市场门槛和市场跟随者.三种战略选择：成本领先、差异化、专业化4、开创蓝海的作用：开创蓝海对利润和增长的影响新业务项目收入上的影响利润上的影响红海项目蓝海项目5、开创蓝海的紧迫性与日俱增：1科技的加速发展大大提高了生产率,厂家向市场提供的产品和服务,达到前所未有的纷繁多样：在越来越多的产业中,供应超过了需求；2全球化的趋势使情况更加复杂化：产品和价格的信息瞬间传遍全球；基于以上因素,产品和服务加速“货品化”,价格战越来越激烈,利润率不断下降.而且,根据对世界主要品牌的研究证明一个趋势：各种品牌已经变的越来越相似,这使得人们越来越基于价格做出选择.6、战略行动strategic move,而非企业或产业,才是解释蓝海的开创以及持久的上乘表现的最佳分析单位.一个战略行为,包含着推出一桩开辟市场的主要业务目标所涉及的一整套管理动作和决定.7、价值创新：蓝海战略的基石P14：企业的战略行动,才是把开创蓝海的成功者和失败者区别开的一贯因素.身陷红海的企业采用的都是常规的方法,也就是在已有的产业秩序中树立自己的防御地位,竞相去击败对手.令人吃惊的是,蓝海的开创者根本就不以竞争对手为标杆,而是采用完全不同的一套战略逻辑,也就是我们说的价值创新value innovation.在价值创新的指引下,你不是把精力放在打败竞争对手上,而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上,并由此开创新的无人争夺的市场空间,彻底甩脱竞争.价值创新对“价值”和“创新”同样重视.只重价值,不重创新,就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上；只重创新,不重价值,则易使创新仅为技术突破所驱动,或只注重市场先行,或一味追求新奇怪异,结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力.只有企业把创新与效用、价格、成本整合一体时,才有价值创新.8、价值创新与“竞争的战略思想”P15：价值创新挑战了基于竞争的战略思想中最广为人们接受的信条,即价值和成本之间的权衡取舍关系.常规认为,一家企业要么以比较高的成本为顾客创造更高的价值,要么用比较低的成本创造还算不错的价值.这样,“战略”也被看作在“差异化”和“低成本”之间作出选择.10、基于竞争的红海战略假设,产业的结构条件是给定不变的,而企业则被迫在期间互相竞争.这个假设的基础是学术界所说的结构主义观点.与之相反,价值创新所依据的观点则认为,市场界限及产业结构并不是给定不变的,而是可以为企业个体的行动和信仰所重新构造.我们把这种观点称为重建主义.11、本书结构框架：12、战略布局图蓝海战略分析工具一：战略布局图既是诊断框架也是分析框架,用以建立强有力的蓝海战略.它能扑捉住已知市场的竞争现状：这能够使你明白竞争对手正把资金投向何处,在产品、服务、配送等方面,产业竞争正集中在哪些元素上,以及顾客从市场现有的相互竞争的商品选择中得到些什么.战略布局图的横轴表现的是产业竞争和投资所注重的各种元素,纵轴表示数量的高低、多少.13、四步动作框架蓝海战略分析工具二：为了重构买方价值元素,塑造新的价值曲线,我们开放了一套四步动作框架.其中,为了打破差异化和低成本之间的权衡取舍关系,创造新的价值曲线,有四个问题对挑战产业现有战略逻辑和商业模式而言至关重要：1）哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除2）哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下3）哪些元素的含量应该被增加到产业标准之上4）哪些山业从未有过的元素希望创造14、“剔除-减少-增加-创新”坐标格蓝海战略分析工具三：作为四步动作框架的辅助分析工具,敦促企业不仅提出四步动作框架所规定的四个问题,而且要在四个方面都采取行动,创造新的价值曲线.它给予企业四种立竿见影的好处：1）它促进企业同时追求差异化和低成本,以打破价值与成本的权衡取舍关系；2）它可以及时提醒企业,不要只顾增加和创造两方面,而提高了成本结构,把产品和服务设计得过了头.3）它容易理解,让各级经理都能明白,从而在战略实施中能在企业上下获得高度的参与和支持；4）填妥坐标格绝非易事,这促使企业去严格考量产业中每一个竞争元素,从而去发现产业中隐含的假设,竞争中的企业往往无意间把这些假设看成想当然的事情了.15、良好战略的三个特点：重点突出、另辟蹊径、主题令人信服这三个特点可以被用作蓝海创意的商业可行性的试金石.16、目前的企业战略的六条根本性假设：1人云亦云地为产业定界,并一心想成为其中最好的；2分析产业时,受制于已被人们广为接受的战略集团概念,并努力争取在各自的战略集团中技压群雄；3只关注单一的买方群体,要么是购买者,要么是使用者,要么是施加影响者；4以雷同方式为产业中的产品和服务范围定界；5接受产业现有的功能或情感导向；6在制定战略时,关注同一时段,且往往是现阶段的竞争威胁.17、重建市场边界的六条路径框架蓝海战略的原则一：1跨越他择产业；2跨越战略集团；3跨越买方链；4跨越互补性产品和服务项目；5跨越针对买方的功能与情感导向；6跨越时间.18、他择品alternatives与替代品sub-stitutes：形式不同但功能或核心效用相同的产品或服务,往往是替代品；他择品的概念要比替代品更广,包括功能与形式都不相同而目的却是相同的产品或服务,比如去看篮球比赛和去电影院看电影.19、如何协调战略规划过程,做到注重全局,并在绘制战略布局图时用到各条路径所提供的创意,以制定蓝海战略 注重全局而非数字21、PMS 方位图先驱者-迁移者-安于现状者方位图先驱者：一家企业的先驱者是指那些提供前所未有的价值的业务项目.它们是你的蓝海战略单位,是获利增长的最有力的源泉.安于现状者：是价值曲线和产业曲线的基本形状相同的业务项目.它们属于“我也是”型业务.安于现状者基本上无助于企业的未来增长,他们深陷在红海中.“迁移者”的潜力介于两者之间.这样的业务项目对价值曲线上的各个元素进一步发挥,以更低廉的价格向顾客提供更多的东西,却不改变价值曲线的基本形状.这样的业务项目提供改进的价值,却不是创新性的价值,因此在战略上处于红海和蓝海之间.检验一套业务组合的增长潜力 先驱者 迁移者 安于现状者现在 未来●22、“超越现有需求”的目的就是通过新产品的服务统合最大的需求,降低了开创新市场所涉及的规模的风险.23、两种常规做法：一种是只关注现有顾客；另一种是追求市场细分,满足顾客间的席位差异.实施蓝海战略的企业,需要反其道行之：他们不应只把视线集中在顾客身上,还需要关注非顾客；他们不应着眼于顾客的差别,而应基于顾客强烈关注的共同点来建立自己的业务项目.这使企业能够超越现有需求,开启以往并不存在的新的大众顾客群.24、非顾客的三个层次：第一层次：徘徊在你的说边界上,随时准备换船而走的“准非顾客”在找到更好的选择前,只是最低限度地使用现有市场的产品和服务,一旦找到更好的选择,他们就会急切地换船而走.第二层次：有意回避你的市场的“拒绝型非顾客”他们因为市场现有的产品和服务不可接受或超过他们的经济承受能力而不使用它们,他们用其他办法来满足自己的需要或干脆对需要置之不理.第三层次：处于远离你的市场的“未探知型非顾客”距离产业的现有顾客最远,通常,产业内的企业从未把这些人定为目标顾客或看成潜在顾客.这些人的需要以及与之相关的商业机会总是想当然地被认为属于其他市场的.选最大的那一块25、正确的战略顺序：企业需要按买方效用、价格、成本和接受的顺序构建他们的蓝海战略：否—重新思考否—重新思考否—重新思考否—重新思考26、买方效用定位图：买方体验周期的六个阶段1、购买2、配送3、使用4、补充5、维护6、处置顾客生产率六 简单性 个 效 用 方便性 杠杆 风险性趣味和形象环保性29、要为你的产品或服务获得强劲的收入流,你必须制定正确的战略价格.这一步确保买方不仅想买你的东西,而且肯定能买得起.很多企业却反其道而行之,他们推出新商业创意时,先瞄准追求新潮、不在乎价格的顾客,来为新产品或服务投石问路.随着时间的推移他们才降低价格以吸引主流买方.然而,从一开始就知道什么样的价格能迅速夺取目标买方的大众群体,已经越来越重要了.30、竞争性产品和非竞争性产品排他性是产品性质和法律体系性质的函数31、蓝海战略技术性工具：大众价格走廊帮助经理人找到令人难以抗拒的产品或服务的合理定价.大众价格走廊的两个不同的,但却彼此关联的步骤：第一步：找到大众价格走廊；第二步：在价格走廊内选定价格水准.32、第一步：找到大众价格走廊在定价时,所有企业都会先去参看那些在形式上与他们的创意最相近的产品和服务.通常,他们是在本产业内参看其他产品和服务.当然,这样的做法仍是必要的.但是,它不足以吸引新顾客.因此在确定战略价格时的主要挑战就是,要观察那些会把此产品或服务与众多外性各异、由传统竞争对手以外的商家提供的产品和服务相比的人,搞清楚他们对价格的敏感度如何.看向产业边界以外的一个好办法就是列出下述两种产品和服务：1、形式不同,功能相同；2、形式和功能都不相同,但总体目标相同.列出他择性产品和服务的群组使企业经理们能看到他们能够从其他产业或非产业挖过来的所有买方群体.这步以后,经理们就应标画出这些他择品的价格和数量.33、上限价格：高度的法律和资源保护,不易模仿；中段价格：有一定的法律和资源保护下限价格：法律和资源保护程度低,容易模仿.34、如果下面任何提条成立,那么企业最好从一开始就把战略价格定在价格走廊的中段或下限：1、他们的蓝海产品或服务固定成本高,边际可变成本也高；2、对买方的吸引力严重依赖于网络外一溢效应；3、成本结构能从规模经济和范围经济大大获益.在这种情况下,数量带来的重大的成本优势,这使得恰当定价以增加销售量成为关键.35、三种杠杆实现目标成本规划：1、简化运营,从生产到分销都引入成本创新.2、寻求合作伙伴3、改变产业的定价模式：出租模式、租赁模式、时间股time share、分切股slice share、VC投资；36、蓝海战略顾名思义就要挑战现状,因此也可能在企业的三种利益相关人之间引发畏惧和抵触,这三种人分别是雇员、商业伙伴和公众.通过此蓝海创意指数表对蓝海战略进行简单而有力的系统性测试.38、在执行蓝海战略时面临的四种障碍：1、认知上的障碍：如何唤醒员工,让他们意识到战略变革的必要性.2、有限的资源：人们认为战略上的转变越大,执行它所需要的资源也就越多.然而在很多企业中,资源正被削减,而不是在增加.3、动力上的障碍：你如何鼓动关键人士快速并执着地行动,以实现与现状的决裂4、组织政治上的障碍：39、引爆点领导法tipping point leadership冲破认知障碍：不是靠数字去冲破认知上的障碍,而是具有超凡影响力的行为：让人们亲自看到并体验到严酷的现实.跨越资源障碍：热点、冷点、互通有无将资源重新分配到你的热点上,从冷点调用资源、互通有无跨越动力障碍：对准中央瓶,将中央瓶式人物置于鱼缸中,将任务微型化推动组织自我变革推倒政治障碍：管理高层要请个谋士,借助你的天使让魔鬼闭嘴40、公平过程如何影响到人们的态度和行为：战略制定过程态度行为战略执行41、公平过程的三E原则：邀请参与Engagement、解释原委Explanation和明确期望Clarity of expectation42、蓝海战略的可持续性来源于战略本身对模仿所设置的下列壁垒：1、以常规战略逻辑衡量、价值创新的战略行动毫无道理.冷嘲热讽之下,模仿行为便不易萌生.2、品牌形象上的冲突阻止企业去模仿蓝海战略.3、当市场过摸无法支持多于一家的企业主体时,自然垄断便阻断了模仿行为；4、专利和法律许可证阻止了模范行为.5、价值创新所创造的高销量带来的成本优势,使潜在的模仿者处于成本劣势地位.6、网络外溢效应也使企业无法轻易和有效地模仿蓝海战略.7、因为模仿战略要求企业对商业上的现有做法作出重大改变,企业政治常常介入其间,这可能使企业模仿蓝海战略的决心推后数年.8、当企业提供价值上的飞跃时,它在市场上很快就能获得品牌的口碑和忠实的拥戴者.雄心勃勃的模仿者即使花费大笔的广告费也难以超越价值创新者享有的口碑.。
蓝海战略的分析工具和框架教学案例共23页
40、人类法律，事物有规律，这是不 容忽视 的。— —爱献 生
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应要学很多。——洛克
蓝海战略的分析工具和框架教学案例
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
蓝海战略的分析工具和框架共23页文档
蓝海战略的分析工具和框架
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7、翩翩新 来燕，双双入我庐 ，先巢故尚在，相 将还旧居。
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9、 陶渊 明（ 约 365年 —427年 ），字 元亮， （又 一说名 潜，字 渊明 ）号五 柳先生 ，私 谥“靖 节”， 东晋 末期南 朝宋初 期诗 人、文 学家、 辞赋 家、散
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41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
文 家 。汉 族 ，东 晋 浔阳 柴桑 人 （今 江西 九江 ） 。曾 做过 几 年小 官， 后辞 官 回家 ，从 此 隐居 ，田 园生 活 是陶 渊明 诗 的主 要题 材， 相 关作 品有 《饮 酒 》 、 《 归 园 田 居 》 、 《 桃花 源 记 》 、 《 五 柳先 生 传 》 、 《 归 去来 兮 辞 》 等 。
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蓝海战略分析工具：四步动作框架
为了新构买方价值元素，塑造新的价值曲线，我们开发了一套四步动作框架。
如图所示，为打破差异化和低成本之间的权衡取舍关系，创造新的价值曲线，有四个问题对挑战产业现有战略逻辑和商业模式而言至关重要：
●哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？
●哪些元素的含量应被减少到产业标准以下？
●哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上？
●哪些产业内从未有过的元素需要创造？
第一个问题迫使你去剔除你所在产业中企业长期竞争攀比的元素。
这些元素经常被认作是理所当然的，虽然它们不再具有价值，甚至还减少了价值。
有时，买方所重视的价值出现了根本性的变化，但互相比照的企业却不采取相应行动来应付这种变化，甚至都没有发现这种变化。
第二个问题促使你作出决定，看看现有产品或服务是不是在功能上设计过头，只为竞比和打败竞争对手。
在这种情况下，企业给顾客的超过他们所需要的，徒然增加了企业的成本却没有好效果。
第三个问题促使你去发掘和消除产业中消费者不得不作出的妥协。
第四个问题帮助你发现买方价值的全新源泉，以创造新的需求，改变产业的战略定价标准。
解决前两个问题（剔除和减少），能让你明白如何把成本降到竞争对手之下。
我们的研究发现，在产业惯于攀比元素方面，企业经理们很少去系统性地剔除、减少投资。
结果是成本不断增加，商业模式也日趋复杂。
与之相对，后两个问题教我们如何去提升买方价值，创造新需求。
总括起来，这四个问题能够让我们系统地探索如果跨越他择性产业，重构买方价值元素，向买方提供全新的体验，同时降低企业自身的成本。
这其中最重要的就是剔除和创造两个动作，它们使企业超越以现有竞争元素为基础追求价值最大化的境界。
它们促使企业改变竞争元素本身，从而使现有的竞争规则变得无关紧要。
附：蓝海战略的六项原则制订战略的原则降低相应的风险
重建市场边界↓搜寻风险
注重全局而非数字↓计划风险
超越现有需求↓规模风险
遵循合理的战略顺序↓商业模式风险
执行战略的原则降低相应的风险
克服关键组织障碍↓组织风险
寓执行于战略↓管理风险
《蓝海战略》，图1-4，商务印书馆，P25。