组织发展六大工具解读
组织发展的主要策略和工具
组织发展的主要策略和工具组织发展是任何企业成功的关键之一，为了使企业能够不断地发展壮大，组织应该采取一些主要的策略和工具。
这些策略和工具将有助于企业达到其最大潜力，并获得取得成功所需的竞争优势。
一、经营战略经营战略是组织发展的关键之一。
组织需要为其经营战略制定一个清晰的规划，并确保各项指标和目标得到达成。
因此，组织必须做出明确的决策，根据行业和市场要求，来制定经营战略。
这些决定可以涉及产品或服务的定位，定价，市场营销和销售渠道等各个方面。
组织的经营战略应该始终与环境和市场变化保持同步。
市场环境的快速变化是组织发展的一个主要障碍。
组织必须不断地识别并适应环境变化，以保持有效和有竞争力的经营战略。
二、组织文化组织文化是影响组织成功的一项重要因素。
组织文化形成了一个企业的核心价值观，这种价值观是组织管理、员工行为和顾客体验的基础。
如果组织文化不合适，就会对员工和客户产生负面影响。
组织应该通过创造正面的工作文化来鼓励团队成员，激励他们参与工作并提高工作效率。
三、团队合作组织成功的另一个关键因素是团队合作。
团队合作通过各个层面的沟通、协作和音乐合作来实现。
组织应该为员工提供一个正式但舒适的环境，以鼓励合作和交流并增强团队精神。
此外，组织应该提供培训计划，以帮助员工了解和学习如何与其他人合作。
这些计划可以涵盖主题如交流和合作技巧、团队建设和冲突解决等。
四、人才管理组织人力资源的管理是组织发展的另一个关键因素。
拥有一支优秀的员工队伍，对于组织成功非常重要。
因此，组织必须通过招聘、培训和员工福利等措施来管理人力资源。
组织需要注意的一个重要问题是员工流失率。
流失率高会导致组织成本增加，也会影响整个组织的健康和成长。
因此，组织应该制定相应的福利计划、晋升计划以及培训计划，以留住优秀员工并激发其活力和热情。
五、信息技术信息技术在组织的成功中起着越来越重要的作用。
大多数组织都有信息技术系统来管理各种数据、文件和其他关键业务。
组织发展之诊断的6个盒子
一、为什么要做组织诊断企业是一个有机体，在企业发展周期中，伴随着内外部环境因素的变化，企业基本都会产生内部或者外部方面的问题。
但具体是什么问题呢，这就需要企业对经营状况和团队情况进行及时的诊断，及时发现经营过程中出现的问题，否则问题会越积越多，影响企业的发展。
例如，我们经常在企业中遇到的问题，团队的执行力差，那这时候是否要做一个执行力的培训或者直接做一次团建，其实，根据小编的经验，这样的效果效果是微乎其微的，甚至会出现乱投医的情况，我们是不是需要诊断一下执行力差更为深层次的原因，例如是不是团队的目标不一致，导致步伐不一致；是不是激励不匹配等等方面的原因，因此，这就需要对于团队/组织进行诊断。
组织诊断是OD从业者运用一些概念化的模型和实用的研究方法，进行评估组织当前的健康状况，发现组织的问题，从而提出解决问题的方法，迎接挑战，最终提高组织整体绩效的整个过程。
组织诊断是OD实践者的入门本领，那么今天我们就从组织诊断聊起，探讨一下作为OD实践者该如何进行组织诊断。
二、需要启动组织诊断的情况1、质量下降、工作拖沓、生存危机，以及其他组织无效性的现象。
2、产品需求和整体收益下降，客户不满，外部利益相关者有怨言。
3、人力资源问题，比如员工跳槽频繁，薪酬竞争力下降，员工压力与健康问题，组织规模缩减之后士气低落，组织规模壮大后带来的管理困难，跨区域扩展带来的文化多元问题。
4、市场和政策法规发生根本性变化所带来的挑战。
5、重要转型期所面临的困难——由私有式企业向公众企业（上市）过渡，企业兼并重组过程中的困难。
6、启动或完成复杂项目所遇到的麻烦（如传统企业向互联网转型和建立创新产品团队）。
三、成功组织诊断的三个关键问题1、过程与组织成员共同计划和管理诊断研究，并反馈诊断结果；在过程中会涉及到诊断的目的、设计、支持与合作、参与、反馈等方面的内容。
2、建模运用模型锁定问题，指导数据的收集，确定组织中潜在的问题，组织反馈材料；建模的过程有很多的工具与模型，例如密西根组织评估问卷表、组织配合性测验、Burke-Litwin 模型和调查、多因素领导问卷表等，需要根据企业额实际情况进行选择。
组织发展核心工具BLM模型
二、 什么是方法论和战略规划？
方法论就是将方法进行归纳、整理之后形成的一套可以重复使用的框架和逻辑。小到问题解决的办法，大 到企业的战略规划，只要形成一套行之有效的、被验证的、被证明成功的思考方法都可以成为方法论。 战略规划是企业战略管理的重要一个环节，战略管理则贯穿于企业运营的全部环节。涉及企业整体和企业 各个部门的目标设定、战略步骤的设计、实施、评价、绩效评估等等。
九、
什么是价值主张？ ................................................................ 9
十、
什么是关键任务？ ................................................................ 9
十一、
什么是正式组织？ ............................................................ 10
十二、
什么是人才？ ................................................................ 12
五、
什么战略意图？ .................................................................. 3
六、
什么是市场洞察力？ .............................................................. 4
组织发展OD经典理论工具模型
组织发展OD经典理论工具模型分享管理知识，与您共成长2组织发展经典模型概览组织诊断模型Ø韦斯伯德六盒模型Ø麦肯锡7S模型ØBurke-Litwin模型Ø个体/群体行为诊断模型组织变革模型Ø卢因力场分析法Ø组织设计五星模型Ø组织能力杨三角模型Ø工作特征丰富化模型人才测评模型团队教练模型Ø团队协作五大障碍Ø高绩效团队5C模型Ø跨文化理解力培养教练框架Ø跨文化教练综合过程模型Ø团队生命/周期教练过程战略管理模型企业经营业务模型战略分析工具Ø波特五力分析模型ØPESTEL分析模型ØSWOT矩阵分析模型Ø企业经营模型Ø业务流程全景图Ø业务、管理匹配诊断Ø能力素质冰山模型Ø马斯洛需求层次理论Ø大五人格理论Ø其他经典人格理论Ø战略管理闭环模型Ø商业模式画布模型Ø业务战略领先模型BLM Ø业务战略执行模型BEM ØOD战略陪伴全景图组织诊断模型Ø韦斯伯德六盒模型Ø麦肯锡7S模型ØBurke-Litwin模型Ø个体和群体行为诊断模型韦斯伯德六盒模型1、使命——组织是否有清晰的使命？员工是否理解并认同公司的使命?2、结构——企业内部工作是如何被分配的？考虑到使命时，人力资源的分配是否合理?3、奖励——考察所有需要完成的任务是否都有相对应的激励措施。
奖励是支持还是阻碍了任务的达成?4、关系——公司各单元协调的方式是怎么样的？缺乏协调是否会引起矛盾？5、支持——支持组织工作的系统和流程是怎么样的？6、管理——被视作密切观察其他五个盒子中非正常事件或意外结果的最后一个盒子。
其作用就是否确保其他五个盒子能处于均衡的状态？若失衡时要采取怎么样的行动及时修正？六盒模型由美国分析师马文.韦斯伯德工发，用于评估组织的运作，它是一个通用模型，可以用于各种组织，主要基于组织发展领域的技术和假设。
99条组织发展OD工具＆指南（7000字深度文章）
99条组织发展OD工具＆指南（7000字深度文章）很多HR对OD这个词并不陌生。
最近两年，关于OD的讨论非常多。
关于OD的定义也众说纷纭。
其中有一条被广泛认可的定义是：组织发展的核心工作就是面向组织进行分工-协同-进化，提高干部的专业性，从而提高组织效率。
说人话就是：一位OD，他的职责就是把各层管理者的能力全面提升起来。
那能帮企业实现这一目标的OD从业者，全中国有多少位呢？可能每一位HR心目中的答案各不相同。
我们也问了阿里和华为的HR。
阿里的HR告诉我们，能达到这个标准的OD，中国如果有200位左右就已经很好了，华为的HR说的更少，他们预计可能只有100位。
那么在你心目中，这一类OD有多少人呢？不管有多少人，OD一定是所有HR都绕不开的主题。
今天，HRGO就和大家分享一下，关于组织发展的99条工具＆指南，内容分为以下 6部分：1、组织发展认知篇2、组织发展实践篇3、组织发展工具篇4、组织沟通篇5、组织弹性篇6、工作再设计篇文章很长，有7000字，希望对你有帮助。
组织发展认知篇1. 组织发展的第一性原理：分工产生效能、合作带来繁荣。
2. 组织发展的第二性原理：组织的本质，依然是人的合作。
3. 组织发展的第三性原理：资源是稀缺的，竞争资源是人的本性。
4. 组织发展更多是一种职能，而不是一家企业的内设岗位。
5. 没有一个组织发展模型是通用的，场景不同，适用范围都不同。
6. 组织利益存在着，但又很抽象，办公室政治就是组织利益具象化的一种表现。
7. 一个组织也是一个生命体，从出生到死亡，是一个自然的过程。
OD的工作一般无法让组织起死回生，只能延缓组织衰老。
8. 阿里巴巴最强大的地方就在于它的组织能力，阿里内部有一条组织进化的线（每次阿里组织结构调整就能发现），进化的目的就是不让组织衰老和僵化下去。
9. 阿里巴巴组织发展部门最关注的三个点，分别是：管理层级问题，组织结构问题，管理轴线问题。
10. 阿里从事组织发展的HR工作内容，浓缩起来说，就两个词，一个叫「专业分工」，另一个叫「基于分工后的相互合作」，所有的OD工作的目标，就是解决这两个问题。
组织发展(OD)六个盒子模型(Six-Box Model)简介与及应用
六个盒子模型，组织生 命周期包括6个方 面：
1. 目的 2. 结构 3. 关系 4. 领导 5. 奖励 6. 有用的机制
如何利用“六个盒子模型” 对波音公司问题进行诊断
| 案例背景
1996年12月15日，世界最大的航空制造公司——美国 波音公司宣布兼并世界第三大航空制造公司——美国 麦道公司。每一份麦道股份变成0.65份波音股份，总 价值133亿美元（按1996年12月13日收盘价计）。
理整个业务的过程中运用工具。 • 锻炼业务负责人，把这个“盒子”当成团队对业务和组织达成共识的过
程。
来源：根据网络内容整理
六个盒子模型 如何帮到创业公司
| 目的（Purpose）
• 你对未来有明确的使命和愿景吗？ 你有效地使用它们吗？ • 你的团队是否清楚地了解你分配的任务？ • 你对目标或是否需要进行审核是否满意？ • 你的团队中有多少成员参与了目标设定？ • 你的目标会影响销售以及产品和服务的质量吗？ • 你的目标是否符合你的机会？ • 你想做什么和你实际做什么之间有区别吗？
• 经济下行周期，应该建立好消 息及时公布机制，提升士气。
• 采取有步骤的文化整改。
| 领导（Leadership）
• 在菲利普·康迪特的领导下，股价下跌了 6.5％，竞争压力增加。
• 他被麦道公司的前任负责人哈里·斯通西弗 取代，后者在公司被收购后成为波音的新 首席运营官。
• 他通过生产新的7E7飞机做出了重要的决 定。
——一派观点
从阿里整个组织成长的轨迹来 看，未来一定会出现更多超级组 织
——原阿里巴巴组织文化与组织发展专家张山领
来源：根据网络内容整理
| 阿里巴巴的组织三力
心力
使命和文化 让组织有强大的驱动力往前跑
企业管理公司常用企业六大管理工具精讲超详细共94页
END
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
企业管理公司常用企业六国 2、任何法律的根本；不，不成文法本 身就是 讲道理 ……法 律，也 ----即 明示道 理。— —爱·科 克
3、法律是最保险的头盔。——爱·科 克 4、一个国家如果纲纪不正，其国风一 定颓败 。—— 塞内加 5、法律不能使人人平等，但是在法律 面前人 人是平 等的。 ——波 洛克
组织发展四大重要诊断工具
组织发展四大重要诊断工具如果一种模型能帮助我们认清现实，那么它就是有效的，韦斯伯的模型就恰好满足这一条件。
韦斯伯将他的模型比喻成雷达屏幕，上面的“光点”告诉我们组织的重点，好事情和坏事情。
就像空中交管使用的雷达一样，我们也必须将注意力主要集中在整个屏幕，而不是单独的光点。
每个组织都处在特定的环境中，正如图中的箭头所示，受到环境的影响，同时也影响着环境的不同方面。
在韦斯伯的模型中，组织由六个盒子表示：目的、结构、奖励、帮助机制、关系和领导。
韦斯伯相信，对于每个盒子，都要通过正式和非正式的系统对客户组织进行诊断，任何组织诊断的一个关键点都是组织正式的表现和非正式的规则之间的差距。
正式的表现，例如组织结构图（结构的盒子）；非正式的规则，例如如何真正行使权力。
这种差距越大，组织功能可能就越不起作用。
韦斯伯为六个盒子中的每一个都提供了关键的诊断问题。
对于目的盒子，最重要的两个因素是目标明确和目标一致。
日标明确是要组织成员都清楚组织的使命和目的，目标一致是要人们都支持组织的这目的。
对于结构，主要问题是目的和支撑实现目的的内部结构是否匹配。
至于关系，韦斯伯认为有三种类型最重要：个人之间的关系行使不同职能的部门之间的关系，以及人们和他们工作的性质和需求之间的关系。
他还强调，组织发展顾问应该“首先为需要的相互依赖诊断，然后是为关系质量诊断，最后是为冲突管理的方式诊断”。
在评估奖励盒子的光点时，顾问应该诊断组织正式的奖励（补偿方案、激励机制等）和组织成员期望的奖励和惩罚之间的相同点和不同点。
韦斯伯将领导盒子放在中间，因为它相信领导的一个重要工作就是观察其他盒子的光点，并让它们维持平衡。
为了帮助组织发展顾问诊断领导盒子，韦斯伯提到了几年前赛兹尼克（Selznick）的一本很重要的书，引用了四个最重要的领导人物。
赛兹尼克认为，顾问应该评估组织的领导在以下方面做得怎么样：（1）定义目的；（2）在计划中体现目的；（3）维护组织的完整；（4）对于内部斗争，要维持秩序。
公司组织发展的咨询方法和工具
公司组织发展的咨询方法和工具组织发展是指公司为了实现长期目标而采取的有计划的改变和变革过程。
在这个过程中，咨询方法和工具被广泛运用，以帮助公司理解和应对组织发展的挑战。
本文将介绍几种常见的咨询方法和工具，以助于公司实现持续发展。
一、SWOT分析SWOT分析是一种常用的咨询工具，用于评估公司的优势、劣势、机会和威胁。
通过分析公司的内外环境，SWOT分析可以帮助公司确定当前的优势和劣势，并抓住机遇，避免潜在的威胁。
在组织发展中，SWOT分析提供了一个框架，帮助公司识别所面临的挑战，并制定相应的战略来解决这些挑战。
二、雇员调研雇员调研是一种重要的咨询方法，通过收集员工的反馈意见和建议，帮助公司了解当前的员工满意度和工作环境。
通过定期进行雇员调研，公司可以发现组织发展过程中存在的问题和瓶颈，并及时采取措施解决这些问题。
雇员调研不仅可以提供有价值的反馈意见，还可以增强员工参与感，激发员工的团队合作和创造力。
三、变革管理在公司组织发展过程中，经常需要进行变革管理来适应外部环境和公司内部的变化。
变革管理是一个系统性的过程，用于规划和管理变革的实施。
在变革管理中，咨询师通常会使用各种工具和技术，比如制定变革计划、组织变革管理小组、培训员工等。
通过变革管理，公司可以有序地实施变革，减少员工的抵触情绪，并最大程度地提高变革的成功率。
四、绩效评估绩效评估是一个重要的咨询方法，用于评估公司的绩效并确定改进的方向。
通过定期进行绩效评估，公司可以了解员工的工作表现和团队的效率，发现问题并采取相应的改进措施。
绩效评估可以通过定量指标和定性指标相结合，建立绩效评估体系，并提供可操作的建议。
五、团队建设团队建设是一种广泛应用的咨询方法，用于提高团队合作和团队绩效。
在组织发展过程中，咨询师通常会通过团队建设活动和培训来帮助团队成员增强彼此之间的理解和信任，提高沟通和协作能力。
团队建设可以促进团队的凝聚力，增强公司整体的竞争力。
总结：公司组织发展的咨询方法和工具是帮助公司实现长期目标的重要手段。
组织设计的工具
组织设计的工具组织设计是指通过对组织结构、职责分工、工作流程等方面进行规划和调整，以实现组织的高效运作和目标的达成。
在进行组织设计时，有许多工具可以匡助组织设计师进行分析和决策。
以下是一些常用的组织设计工具：1. SWOT分析：SWOT分析是一种评估组织内外部环境的工具，它包括对组织的优势、劣势、机会和威胁进行评估。
通过SWOT分析，组织设计师可以了解组织的优势和劣势，从而确定合适的组织结构和职责分工。
2. 五力模型：五力模型是由迈克尔·波特提出的一种分析行业竞争力的工具。
通过对供应商、买家、潜在竞争者、替代品和现有竞争者的分析，组织设计师可以了解组织所处行业的竞争力，从而确定适合的组织结构和工作流程。
3. 组织结构图：组织结构图是一种图形化的表示组织结构的工具。
通过组织结构图，可以清晰地展示组织内部各部门之间的关系和职责分工，匡助组织成员更好地理解组织的运作方式。
4. 流程图：流程图是一种图形化的表示工作流程的工具。
通过绘制流程图，可以清晰地展示工作流程中各个环节的顺序和关系，匡助组织设计师发现并优化工作流程中的瓶颈和问题。
5. 岗位描述和职责矩阵：岗位描述和职责矩阵是一种详细描述各个岗位职责和要求的工具。
通过编写岗位描述和职责矩阵，可以清晰地定义各个岗位的职责和要求，匡助组织设计师确定合适的职责分工和人员配备。
6. 组织文化评估工具：组织文化评估工具用于评估组织的文化特点和价值观。
通过组织文化评估工具，可以了解组织的文化特点和价值观，从而确定适合的组织结构和管理方式。
7. 绩效评估工具：绩效评估工具用于评估组织成员的绩效表现。
通过绩效评估工具，可以对组织成员的工作表现进行评估，从而确定合适的组织结构和激励机制。
8. 人员调查问卷：人员调查问卷用于采集组织成员对组织设计的意见和建议。
通过人员调查问卷，可以了解组织成员对组织设计的满意度和改进意见，从而优化组织设计方案。
以上是一些常用的组织设计工具，组织设计师可以根据具体情况选择合适的工具进行分析和决策。
六个盒子组织诊断工具理解与实践
风格
战略
共享价值观
技能
员工
系统
结构
2020/12/17
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六个盒子模型的对比：3.组织的心脑体（杨三角）
使命、愿景是能量来源： 1.使命是利他：我们为客户解决什么问题？ 2.愿景是自利：我们的业务是什么？
2020/12/17
9
六个盒子模型的对比：2.麦肯锡7S模型
• 7S模型和六个盒子模型一样，同为组织诊断的工具。它包含的要素相比六盒模 型更为全面。
• 其中战略相当于六盒模型中的使命和目标；员工是六盒中没有怎么谈到的，指 充分的人力准备；结构，相当于架构和组织；体系，相当于关系流程，支持和 帮助；技能，是组织的能力；还有风格，主要指经理层级所表现的行为方式， 关注点，象征性的行动等。
六个盒子组织诊断工具理解与实践
2020/12/17
1
➢ 63页PPT详解六个盒子组织诊断工具 ➢ 六个盒子工作坊的流程及关键点 ➢ 2个基于六个盒子的组织诊断问卷（中英版）
2020/12/17
2
输入
Box 1
使命和目标
我们为谁 创造什流程
Box 6
• 韦斯伯德的六盒模型是以组织内部视角、不断检视业务实现过程的利器。可以帮助组织“盘点现状”、“打开未 来可能性”，以及搭建起现实与未来的桥梁。
2020/12/17
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业务为阳，组织为阴
• 组织是在满足用户价值的过程中不断发展和演化而来的，可以用太极图来表示。 太极图是动态的，业务是组织的阳面，不仅吸引了外部的注意力，也吸引了内 部的关注度。而组织是太极的阴面，是动态的和变化的。
• 六个盒子就相当于一面镜子，帮助我们去看到组织所存在的问题，帮助我们去透视组织的情况。另外，也是HR和业务之间的共同语言， 一起去探讨、组织和人才的工具。还有一个比喻，不同的盒子去观察，是用录像的方式360度去看，以一种动态的方式去透视和观察组 织。在不确定性和变化中，是一个很大的挑战。
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组织发展（OD）的6大工具解读
狭义OD
一般指业务OD，借助系统思考，团体动力，人力资源，心理学等理论及工具，帮助团体理性业务方向和目标，改善团队关系，激发个体活力，以及提升组织效率，达成业务目标。
更多的是围绕着业务发展所做的工作。
广义OD
伴随组织发展的生命周期，通过一系列的措施，改善业务、优化结构，提高能力，推动组织的业务（事）、系统（关系）、人才（人）的健康发展，达成组织使命。
OD工具箱：××三板斧白皮书
任何一家公司或者一个团队都需要从业务、组织、人才三个维度进行管理，管理三板斧可以实现以下目的：
1.围绕业务的明线——解决真实问题；
2.围绕人才的暗线——实战培养干部；
3.围绕组织的主线——全面渗透文化。
OD工具箱：××都在学的OD工具-贝尔宾角色
××巴巴近年来推行了贝尔宾角色工具，并在跨部门及同部门合作层面都有过不少的尝试与突破。
英国组织行为学家贝尔宾博士（Dr.R.Meredith Belbin）及其团队，经过近十年对成功团队的研究、追踪和分析后发现，一个卓越的团队内部应该有九种角色，分别是智多星、资源调查员、协调员、推进者、监督评论员、凝聚者、实干家、善始善终者、专家。
贝尔宾团队角色模型可以用在团队成员的自我认知上，通过自我测评来认知自己的行为特点和角色贡献，让员工可以发挥每个人积极行为的优势，提升团队的整体水平。
“
OD工具箱：狩猎模型
狩野纪昭提出的Kano模型，当初的灵感来源赫兹伯格的“双因素理论”。
狩猎模型研究的是用户需求和用户满意度，在互联网产品界广受欢迎：kano并不是直接用来测量用户满意度的方法，而是通过对用户的不同需求进行区分处理，帮助产品找出提高用户满意度的切入点。
“
OD工具箱：晒KPI
在××，“晒KPI”是业务战略落地的一个高质量的沟通工具。
2014年开始，在××内部推行。
晒KPI对于业务的意义在于，是实现战略落地的有效抓手，HR体系需要深刻理解背后出发点，并持续跟进形成闭环。
确保与业务Leader的有效沟通，共同意识到晒KPI背后的出发点，引发共同重视，并共同判断业务和组织当下是否有需要晒。
OD工具箱：六个盒子
六个盒子，也叫韦斯伯德的六盒模型，是组织内部视角、不断检视业务实现过程的利器。
六个维度分别是“使命／目标、结构／组织、关系／流程、奖励／激励、支持／工具、管理／领导”，是一种简单而实用的组织诊断工具。
可以帮助我们“盘点现状”、“打开未来”，以及搭建起现实与未来的桥梁。
帮助建立业务团队的组织大图起到了全面了解自已的关键作用。
OD工具箱：战略规划方法论-业务领先模型(BLM)理论与实践
BLM是什么？业务领先模型从战略设计、执行计划，对战略执行取得的市场结果进行偏差分析，成为新一轮战略设计优化的输入，形成战略管理循环。
领导力是关键，价值观是基础。
战略设计：通过市场洞察落实战略意图，为了弥补差距进行聚焦创新，业务设计是落脚点；
执行计划：通过关键任务落实业务设计，组织、文化和人才是资源配置的重要内容；
领导力：对战略规划和战略执行产生重大影响，影响文化氛围、团队建设乃至市场结果；
价值观：是决策与行动的基本准则。
六个盒子诊断调查表&ODQ评分汇总表+结果解析
ODQ是一种调查反馈工具，旨在收集有关组织功能的数据。
它衡量组织中员工的看法，以确定可从组织发展作中受益的活动领域。
它可以作唯的数据收集技术或与其他技术（访谈或直接观察等）结合使用。
七个变量：目的、结构、关系、奖励、领导、有机制和对变态度。
前六个变量来自斯伯德的模型，最后个变量是为了向顾问提供有关人员变革准备度的信息。
使用ODQ是确定组织变作的适当预措施的第一步，它作为诊断工具的使用可以是改善组织服务其客户能力的第一步。