跨国公司财务分析——以雀巢并购为例
全球化并购案例分析：合并后市场垄断
全球化并购案例分析：合并后市场垄断标题：联合利华与雀巢全球化并购案例分析：市场垄断的成立与法律观点引言：全球化并购在当今经济发展中占据重要地位，然而，一些并购交易可能产生市场垄断问题。
本文以2010年之前的时间为背景，以联合利华与雀巢全球化并购案例为例，具体分析合并后市场垄断形成的原因与机制，并结合律师的观点进行点评。
一、案件背景时间：2000年至2001年细节：联合利华是一家跨国消费品巨头，业务涉及食品、饮料、护肤品等多个领域；而雀巢是全球最大的食品和饮料生产商，拥有广泛的产品线。
在2000年至2001年期间，联合利华与雀巢进行全球范围内的并购交易，意图在食品和饮料领域建立市场垄断地位。
二、市场垄断形成原因与机制1.并购交易：联合利华与雀巢的全球化并购交易为市场垄断的形成奠定了基础。
两家公司在食品和饮料领域存在较大的市场份额，并购后将两个市场份额相加，实现了在该领域的高度整合，形成了巨大的市场上的话语权。
2.市场壁垒的形成：并购交易后，联合利华与雀巢通过整合产业链，形成了一系列市场壁垒。
他们可以通过强大的供应链网络和庞大的市场份额来控制市场的定价、市场准入以及销售渠道等关键环节。
这些市场壁垒限制了其他竞争对手的进入与发展，从而垄断了整个市场。
三、对市场影响1.价格上涨：联合利华与雀巢市场垄断后，可以通过控制定价权利来实现价格上涨，对消费者利益产生负面影响。
由于市场中缺乏竞争对手，消费者将不再有选择的机会，导致产品价格的不合理上升。
2.创新能力受限：市场垄断将削弱其他竞争企业的市场地位，限制了创新的动力和自由度。
缺乏有效的竞争压力可能导致联合利华与雀巢降低产品的研发和创新投入，进而影响市场的整体创新能力。
四、律师的观点与点评律师观点：尽管市场垄断在一定程度上可能导致消费者利益受损，但也需充分考虑到并购交易对企业和市场发展的积极作用。
政府和法律监管机构应该将市场垄断作为重点关注的问题，并采取相应的监管措施来保护市场的竞争性。
雀巢收购徐福记案例分析
2011－2012学年第2学期《资本运营理论与实务》课程大作业报告任课教师：周林小组成员信息：目录雀巢简介 (3)雀巢在中国的发展 (4)徐福记企业状况 (5)公司状况 (5)公司规模 (5)销售状况 (5)雀巢和徐福记关联情况分析启示 (6)徐福记SWOT分析 (6)徐福记优势（strengths） (6)徐福记劣势（Weakness） (7)徐福记机会（opportunity） (8)徐福记威胁（opportunity） (8)雀巢SWOT分析 (9)雀巢优势（Strengths） (9)雀巢劣势(Weakness) (11)雀巢机会（opportunity） (11)雀巢威胁（threaten） (11)双方洽谈过程 (12)收购后的雀巢和徐福记 (13)收购后雀巢的发展状况 (13)收购后徐福记的发展状况 (14)消费者影响 (14)市场影响 (14)参考文献 (15)雀巢简介1867年,雀巢公司创始人,一位居住在瑞士的化学家享利·内斯特尔（Henri Nestle）先生, 用他研制的一种将牛奶与麦粉科学地混制而成的婴儿奶麦粉,成功地挽救了一位因母乳不足而营养不良的婴儿的生命.从此,开创了雀巢公司的百年历程。
“Nestle”的意思是“小小鸟巢”，这个温馨的鸟巢作为雀巢公司的标志，深受消费者熟悉和喜爱，它代表着雀巢公司的理念：关爱、安全、自然、营养。
作为全球最大的食品公司，雀巢秉承一贯的理念和原则，以人为本，以质量为重，为世界各国的消费者提供优质食品，带来美好生活。
1905年，雀巢育儿奶粉公司与美国人办的另一食品公司合并，取名雀巢英瑞炼乳公司；1949年为另一家瑞士公司购进，改为现名雀巢食品公司。
20世纪初，公司开始实行多样化生产，并在世界各地收购并建立企业，成为世界规模最大的食品制造商，其分支机构开设在美国、日本、德国等20多个国家已有1200多家工厂、商号，总部设在瑞士的韦维。
雀巢财务报告分析(3篇)
第1篇一、引言雀巢公司（Nestlé S.A.）是全球最大的食品和饮料公司之一，总部位于瑞士。
雀巢的业务遍及全球，涵盖了婴儿营养、营养补充品、咖啡、饮用水、乳制品、冰淇淋、巧克力等多个领域。
本文将对雀巢公司的财务报告进行分析，以了解其财务状况、盈利能力、运营效率和未来发展潜力。
二、财务状况分析1. 资产和负债根据雀巢公司的财务报告，截至2022年12月31日，雀巢的总资产为2443.4亿瑞士法郎，总负债为743.6亿瑞士法郎。
资产与负债的比例为3.3，表明雀巢的资产负债状况相对健康。
2. 现金流雀巢公司的经营活动产生的现金流量净额为297.5亿瑞士法郎，投资活动产生的现金流量净额为-49.5亿瑞士法郎，筹资活动产生的现金流量净额为-21.5亿瑞士法郎。
总体来看，雀巢的经营活动产生的现金流量净额远大于投资和筹资活动，表明公司具有较强的盈利能力和良好的现金流。
三、盈利能力分析1. 营业收入雀巢公司在2022年的营业收入为917.4亿瑞士法郎，同比增长4.1%。
其中，有机增长（不包括汇率和收购影响）为7.2%，显示出公司产品需求的增长。
2. 净利润2022年，雀巢的净利润为91.3亿瑞士法郎，同比增长10.5%。
净利润率为9.9%，表明公司具有较高的盈利能力。
3. 毛利率雀巢的毛利率为33.9%，略低于2021年的34.2%，但仍然处于较高水平。
这表明公司在产品定价和成本控制方面表现良好。
四、运营效率分析1. 存货周转率雀巢的存货周转率为5.9，略高于2021年的5.8。
这表明公司在存货管理方面效率较高，能够及时将存货转化为销售。
2. 应收账款周转率雀巢的应收账款周转率为8.4，略低于2021年的8.6。
这表明公司在应收账款管理方面表现良好，能够及时收回货款。
五、未来发展潜力分析1. 市场拓展雀巢公司在全球范围内积极拓展市场，特别是在新兴市场。
随着全球人口的增长和消费水平的提高，雀巢的市场潜力巨大。
雀巢并购案例分析
雀巢并购案例分析——通过分析雀巢的几个并购案例来看他的战略发展摘要：近来雀巢开始接连收购中国食品企业，布局中国，谋划自己的食品帝国。
本文将以他的几个并购案例和简单的数据来试图解析其布局的方针和对未来市场的影响，以期能对其他企业战略发展提供一些启示。
我的主要观点是：雀巢在我国产业结构面临调整之际，通过细分市场，布局龙头企业，，抢占先机，挤压对手空间，更利于以后整合食品行业。
通过“联姻”也同时填补自己在中国的部分生产技术的不足和传统食品的短板，进一步巩固自己的市场份额。
关键词：并购细分市场布局论文正文雀巢是全球最大的食品制造商，在我国开展业务已有20多年，如今运营着23家工厂、两个研发中心，拥有14000名员工。
产品覆盖婴儿食品、饮用水、巧克力和糖果、咖啡、奶制品、饮料等多个领域，其中98%以上在中国销售的产品是在中国境内生产制造。
雀巢的主营业务非常确定——食品行业。
他除了曾经入主爱尔康涉及眼科领域，且只占全部业务的4%之外，始终坚持自己的主营业务，宁可开发宠物食品也不愿发展自己陌生的领域。
相比于国内房产暴火搞房产，煤矿有利转煤矿的企业，他太值得尊敬了。
对于雀巢的战略可以概括为坚持老本行的前提下，发展多元化经济。
从1998年8月开始，雀巢收购了上海太太乐、广州冰淇淋品牌五羊、四川豪吉、云南山泉及之后的银鹭与徐福记共6个企业。
他能如此顺利的收购，尤其是在收购两家鸡精公司后形成一家独大局面，首先得归功于其对政府的公关能力，其次，中投是他的最大股东，所以这也是政府心里的一颗定心丸。
另外一点，雀巢是最早进入中国的外商之一，对中国有着坚定的承诺。
早在上世纪的1908年，雀巢公司就在上海开设了它在中国的第一家销售办事处。
八十年代初，雀巢就开始与中国政府商谈在中国投资建厂，并将其在营养品和食品加工方面的世界上顶尖的专有技术和丰富的专业知识转让给中国。
所以我在看待雀巢接连收购国内最大的两家鸡精公司——太太乐和豪吉时，也是把它们放在重要地位上考虑的。
企业并购案例分析--雀巢收购惠氏奶粉
企业并购案列分析-----雀巢收购辉瑞惠氏奶粉一、引言2012年4月23日，在经历了多次报价、竞购之后，“并购狂人”雀巢(Nestlé)上演绎生命中最辉煌的一刻：118.5亿美元收购辉瑞(Pfizer Inc.)营养品业务（主要是婴幼儿奶粉品牌惠氏，Wyeth)！国际食品巨头雀巢集团宣布，作为提升公司在全球婴儿营养业务领域的一项战略举措，该公司同意以118.5亿美元收购辉瑞营养品业务，即包括惠氏奶粉在内的营养品板块。
这是至今为止，在与达能、卡夫、亨氏等国际食品巨头竞购中，为出价最高者，而市场对辉瑞营养品业务估值约100亿美元。
业界评价称，若此宗收购案谈成，将成为今年迄今为止最大规模的交易之一。
雀巢和惠氏若成一家，将改写中国奶粉行业格局，雀巢一跃成为中国最大的奶粉企业。
二、并购双方简介（一）雀巢简介雀巢公司，由亨利·内斯特莱（Henri Nestle)于1867年创建，总部设在瑞士日内瓦湖畔的沃韦 (Vevey)，是世界最大的食品制造商。
拥有138年历史的雀巢公司起源于瑞士，最初是以生产婴儿食品起家。
2005年，雀巢公司在全球拥有500多家工厂。
2011年7月11日，雀巢公司宣布，计划出资21亿新加坡元（约17亿美元）收购糖果制造商徐福记的60%股权。
目前雀巢在中国市场销售的十大婴幼儿奶粉品牌中排名最末，占比3.8%，惠氏占比8.0%，排名第五位，两家合并后，将达到11.8%，在我国外资乳企中的地位已经上升至第二位,比排名第一的美赞臣占比13.6%略有差距（二）惠氏简介惠氏隶属全球制药公司巨头辉瑞，百年著名品牌，品质安全有保障。
辉瑞营养品业务：一项高品质、高增长的婴儿营养业务，拥有强大的品牌和创造价值，对雀巢模式具有增值作用。
惠氏奶粉均采用爱尔兰和新西兰进口奶源，制药行业GMP 标准制造。
主要产品有金装系列1-4阶段（爱儿乐、健儿乐、幼儿乐、学儿乐）；爱儿乐妈妈孕产妇奶粉；膳儿加偏食宝宝奶粉、爱儿加早产儿奶粉和超高端启赋奶粉。
浅析外资并购我国食品饮料行业的动因——以雀巢集团近两年的系列并购为例
场份 额
一
２ 、提升其在糖和巧克力综 合业 务市场 的竞争
在 我国的糖和巧 克力综合 业务上 ，雀巢 的份额约 占２ ％，在所有厂商 中名列第五 ，落后于美 国玛 氏 、 卜 夫 、联合利华 等竞争对手 （ 见图～ ） ｉ徐 福 存 旧 一 Ｎ 内糖果 市场 的 占有率 为４２ 位居第二 ，若雀巢收 购徐 ． ％， 二
般而言 ，被并购企业都是具备 一定 的管理 资源 福 记 ，虽 尚未 达到绝对控制市 场的份额 ，但 也 以进
一
和要素资源 的 ，因此 ，通过并购活动可 以有效快 速地
加本企业 的竞争力 。雀 巢对徐福记 和银鹭 的并 购 目的 就在于获 取其拥有 的庞大分销 网络 ，从而达到 向二三 线城 市渗透 的 目的。
一
自海外新兴 市场 ，其 中大 中华 区的业务是其增 长最为
迅 速的销售 区域 ，去 年该公 司在 大 中华 区的营收增长
）并购发起方多为 国际食 品饮料行业 的巨头
５ ８ 上述表格 中 出现 的的雀巢集 团 ，嘉士伯 啤酒 ，朝 近 １％，达Ｎ２亿 法郎。 日啤酒 ，亨 氏集 团 ，百胜集 团 ，帝亚吉 欧都是 国外赫 赫有名 的食 品饮料业 的巨头 ，实力雄厚 ，控制力强 。
价格未知 获批 １５ ． 亿美元 ６ 获批
２ １ 年１月 朝 日啤酒 康师傅控 ６５ ００ １ ．％私募新 ４ ５ 日元 已完 ３亿 股 股股权 成 ２ １年 １ 月 嘉士伯 啤 重庆啤酒 从 １．６ ００ １ ７４ ％增 ２ ３ 酒 至２ ９ ８ 亿元 获批 ５
跃 ，活跃 度一度 达到历史最 高水平 。统计显示 ，２ １ ０ １ 越了２ １年的７ 。其 中以入境并购居多 。 ００ 起
雀巢并购惠氏
雀巢收购辉瑞惠氏案例分析财务管理3班 201109020350 刘玉玺一、引言2012年4月23日，雀巢同意以118.5亿美元收购辉瑞营养品业务。
与此同时，辉瑞也向外发布“将营养品业务出售给雀巢”，标志着辉瑞此前宣布的对其营养品业务战略选择评估的完成。
近年，雀巢的收购之举频繁且精准，吞徐福记，购银鹭，均是针对雀巢自身市场短板的有益补充。
雀巢的食品帝国疆域日益辽阔。
二、并购双方简介（一）雀巢简介雀巢（1866年－），由亨利·内斯特莱创建，现在的总部设在瑞士日内瓦湖畔的沃韦，是一家食品公司、跨国企业。
“雀巢”(NESTLE)公司是当今世界最大的食品跨国公司,拥有16万多雇员,年营业额约400亿瑞士法朗。
它在世界五大洲50多个国家经营着360多个生产企业,这些企业的产品都尽量适应所在国家消费者的需求。
雀巢的企业无论是在哪里都遵循一条指导原则,即产品的绝对高质量水平,这是公司享有信誉的基础。
并购前雀巢在中国市场销售的十大婴幼儿奶粉品牌中排名最末，占比3.8%，惠氏占8.0%，排名第五位，两家合并后，将达到11.8%，在我国外资乳企中的地位已上升至第二位，比排名第一的美赞臣占比13.6%略有差距。
（二）、惠氏简介惠氏公司是全球500强企业之一，也是全球最大的以研发为基础的制药和保健品公司之一。
惠氏在研究、开发、制造和销售药品、疫苗、生物制品、营养品和非处方药品等方面处于全球领先地位。
惠氏的产品改善了全球各地人们的生活质量。
惠氏的主要业务部门有惠氏药物部、惠氏健康药物部和Fort Dodge动物保健品部等。
自上世纪80年代中期惠氏营养品进入中国市场以来，惠氏在中国的业务已经取得了长足的发展。
到目前为止，惠氏在华业务已包括了营养品、处方药和非处方药等领域。
惠氏的婴幼儿配方奶粉帮助中国的广大父母哺育了一批又一批健康的宝宝；惠氏的药品使得众多的患者摆脱了病痛；惠氏的消费健康产品帮助广大消费者保持健康的体魄；惠氏的品牌深得广大消费者的认同和喜爱。
国际投资学案例分析
第一章案例讨论：巴西吸引FDI分析自20世纪90年代初以来，流入巴西的FDI取得了巨大的1992年1月到1997年期间巴西约发生了600起并购，其中61%的购买者是外国企业（主要来自北美）。
服务业并购占并购总量的1/3，其中金融与保险、电信及信息服务业是主要的受资对象。
私有化几乎占巴西FDI流量的27%。
从1991年1月到1998年4月，除去企业债务的转移，巴西获得430亿美元的私有化收入，仅1997年就占一半多。
大部分收入来自出售电子业、网络蜂窝电话业、钢铁业和矿业的企业。
参与私有化的外国投资者大多数来自美国，其次是西班牙、智利、瑞典和法国流入巴西的FDI的部门结构也在发生重要的变化。
90年代以前，只有小部分的FDI投向制造业，而且主要是对现有企业的合理化改造。
而自1991年以来，随着经济增长加速和经济稳定，以服务于当地市场和地区市场为目标的制造业的FDI显著增加了。
另外，服务业占FDI流入量的份额增加了，这主要是该部门私有化的结果。
案例思考：试根据以上材料分析近年来巴西吸收FDI增加的主要原因。
巴西近年来吸收FDI增长的主要原因有：(1)采取稳定宏观经济的政策，保证经济稳定和经济增长，增强投资者的信心；(2)经济开放和私有化计划的顺利推进，已成为吸收FDI的重要推动力；(3)巨大的市场吸引力，这对以服务当地市场为目标的服务业FDI构成了强大吸引力。
第二章案例讨论：欧洲迪斯尼乐园项目参考答案1984年，美国的沃特·迪斯尼集团在美国加州和佛罗里达州迪斯尼乐园经营成功的基础上，通过许可转让技术的方式，开设了东京迪斯尼乐园，获得了巨大的成功。
东京迪斯尼的成功，大大增强了迪斯尼集团对于跨国经营的自信心，决定继续向国外市场努力，再在欧洲开办一个迪斯尼乐园。
在巴黎开设的欧洲迪斯尼乐园与东京迪斯尼乐园不同，迪斯尼集团采取的是直接投资方式，投资了18亿美元，在巴黎郊外开办了占地4800公顷的大型游乐场。
并购案例分析—雀巢“联姻”徐福记-----最终完成版 (2)
此次收购应该 放在雀巢在新 兴市场策略下 看，徐福记绝 不是雀巢最后 一个目标 ， 要提高警惕
糖果行业： 2011徐福记
食品 行业
蛋白饮 品： 2011银 鹭 鸡精：2001收 购国内第二大 鸡精企业四川 豪吉，60%
并购评价
并购后雀巢对徐福记管理技术， 生产技术方面的提高是徐福记 靠自身力量难以达到的
•
并购流程
2011.7.6 雀巢证实正洽购徐福记，徐称不会将公司全部卖给雀巢，更侧重合作
雀巢被指洽购徐福记，徐福记 新加坡停牌
2011.7.5
2011.7.7
2011.7.8
雀巢三月内两起并购，分析称对民族品牌威胁大 雀巢收购徐福记，垄断动机明显前景不被看好
（最终结果）
并购影响
一、对并 购双方企 业
二 、 对 国内其他 糖果企业
一 对并购双方 雀 巢
•
•
•
徐 福 记
• • •
耗资17亿美金收购目前发展事态良好的仍处于上升阶段的国内糖果巨头， 物超所值。 雀巢给自己设定了年均百分之8到百分之10的增长目标，此次并购雀巢实 现了已定的销售增长目标，其中亚洲及太平洋地区销售额达152.91亿瑞 郎，增长11.9%，新兴市场贡献巨大。 雀巢利用其分销网络和物流配送系统，增强了其销售能力，市场占有率， 综合竞争力显著提高，提升了与玛氏，卡夫，联合利华等抗衡的实力，打 压了其他国内企业。 正如收购协议所承诺的，雀巢没有改变徐福记的生产运作方式以及高层管 理人员，而是继续追加投资，帮助徐福记增加产能，扩大销售。 雀巢还在东莞设立研发中心，徐福记得到了雀巢的研发支持，扩充了产品 线。 徐福记正逐步实现其跨国发展的目标，产品全球化进程不断加速。
跨国并购案例分析课件ppt(39张)
➢ 自2002年以来，我国糖果行业每年保持8%~12%的平均增长
速度，高于全球糖果年均增长速度近6个百分点。2007年糖果 行业营业规模高达260亿人民币
➢ 除了糖果以外，包括巧克力、果冻等在内的糖类休闲食品，
近两年在市场上无论是品牌定位、推广手段还是售卖方式都 比以往呈现出更多创新点
➢ 雀巢由亨利·内斯特莱（Henri Nestle）于1867年创建，总部
设在瑞士日内瓦湖畔的沃韦，以生产巧克力棒和速溶咖啡闻 名遐迩，是世界最大的食品制造商，也是最大的跨国公司之 一，市值近1900亿美元
➢ 2010年销售额达到1097亿瑞士法郎，纯利润达到342亿瑞士
法郎，其中大约95%来自食品的销售
背景分析 交易双方概况 交易动因分析 洽购进展 交易分析与评估
交易的影响及启示
宏观背景
➢政治环境
我国政策有所变化，行业水平标准的出台提升了行业 准入门槛。2005年1月1日，我国对包括炒货、可可制品、 糖果制品、蜜饯在内的13类食品实行市场准入制度，加 贴QS标准。这将有利于维护行业竞争秩序，推动新一轮 的行业洗牌。
雀巢在中国销售的产品很多，2010年中国地区销售额与其 在澳大利亚的销售额大致相当，仍有很大挖掘空间
➢ 雀巢在五大洲的60多个国家中共建有400多家工厂，所有产品
的生产和销售由总部领导下的约200多个部门完成。销售额的 98%来自国外，因此被称为“最国际化的跨国集团”
跨国并购案例分析课件(PPT39页)
收购方：雀巢
➢ 1990年，雀巢在中国大陆的第一家合资厂开始运营，随
后又建了多家工厂，现在雀巢在中国大陆销售的产品中 99%是在本地制造的
国际企业管理课程论文
国际企业管理课程论文论文题目：雀巢公司在中国的投资并购行为分析专业：14会计A班姓名：吴思远学号：20148312035跨国企业并购案例分析——雀巢在中国的投资并购行为分析摘要：以雀巢公司为分析研究对象，从雀巢的跨国行为总结出其成功点和启示。
并运用所学的理论对其进行深入的分析与论证，进而得出我们国家跨国公司所能学习的经验与教训。
下面我们就从雀巢跨国行为来具体分析。
关键词：雀巢；跨国公司；并购；理论；战略一、简介（一）创建1867年，瑞士的化学家享利内斯特尔先生。
用他研制的一种将牛奶与麦粉科学地混制而成的婴儿奶麦粉，成功地挽救了一位因母乳不足而营养不良的婴儿的生命，从此开创了雀巢公司的百年历程。
“雀巢公司的理念：关爱、安全、自然、营养。
作为全球最大的食品公司，雀巢秉承一贯的理念和原则，以人为本，以质量为重，为世界各国的消费者提供优质食品，带来美好生活。
（二）现状1、目前，雀巢公司年销售额达到477亿美元以上，其中的大约95%来自食品的销售，雀巢销售额的98%来自国外。
2、雀巢可谓是世界上最大的食品制造商，其规模之大已到了无法确切统计其产品种类和数量的程度。
它的产品范围非常广泛，包括：奶制品及营养品、保健营养产品、饮用水、烹调产品、谷物食品、咖啡、饮品、巧克力和糖果、冰激凌、宠物食品等。
3、雀巢在五大洲的60多个国家中共建有400多家工厂，所有产品的生产和销售由总部领导下的约200多个部门完成。
因此被称为“最国际化的跨国集团”。
二、雀巢在中国投资的原因（一）市场动因市场动因包括客户的统一需求，客户分布的全球化，拥有全球化的渠道可在不同国家市场间转换的企业营销管理资源。
1、中国的城市化和工业化所处的发展阶段还有巨大的发展潜力2、潜在的市场容量很大3、优良的地理位置4、中国有一个非常稳定的政治环境和社会环境（二）成本动因成本动因即追求规模经济，利用学习曲线效应和经验获得成本竞争优势，利用国与国之间的成本和技能优势，分散产品开发成本，获得高效低成本资源等。
雀巢公司跨国并购案例评析
雀巢公司跨国并购案例评析1. 跨国并购给雀巢公司带来什么？(1) 产品的多元化在实施产品多元化战略的过程中，并购方式往往是最佳的选择，不仅可以避开设立新企业所产生的巨额成本和无法预计的高风险，还能很容易地获取成熟的销售渠道和市场份额，以及被收购企业早已在本地市场树立的良好口碑和大量忠实的消费者。
在20 世纪初，雀巢的主营业务只有乳制品和咖啡。
通过并购，先后进入巧克力糖果、宠物食品、烹饪制品、冷冻食品等食品行业的其他领域。
1929年，通过与彼得巧克力公司合并，迈进巧克力的王国。
1947年兼并美极公司，依赖美极公司原有的技术人员和生产工人，开始了在烹调产品和快速食品领域的拓展；1960～1962 年间，先后与法国的法兰西公司、德国的优帕公司和西班牙的德拉斯公司签订合作生产冰淇淋的合约，开始雀巢的冰淇淋业务；1962年，购入瑞典芬达斯公司80%的股份，进入冷冻食品领域；1968年，获得法国生产酸奶的领袖企业香布荷公司20%的股份，开始走进酸奶生产领域；1969年，购买法国第三大矿泉水生产商维特公30%的股份，是其在瓶装水领域迈出的第一步。
这种通过并购实现的产品多元化，为雀巢节约了大量时间，在短短的几十年间，把自己的业务蛋糕做大了几倍，为企业的长期发展不断创造出利润的增长点。
从进入糖果、巧克力、冰淇淋市场，到开创瓶装水、宠物食品的新纪元，雀巢公司在并购中实现了产品品牌的极大丰富，以及产业链的逐层深化。
(2) 市场份额的快速提升2001年,雀巢收购了美国宠物食品制造商普瑞纳。
在美国，普瑞纳公司拥有宠物狗食品市场和猫食品市场27%和33%的份额。
雀巢公司自己这两类产品在美国仅占有12%和13%的市场份额。
通过收购，不仅壮大了雀巢麾下的品牌，更重要的是使雀巢公司在美国宠物食品市场的份额翻升了一倍，确立起其在宠物食品市场的老大地位。
同在2001年，雀巢还收购了德国冰淇淋公司斯考乐。
在此次收购完成以后，雀巢摇身一变成为全球最大的冰淇淋生产商。
雀巢并购案分析报告
通过分析，我们总结出被雀巢并购的企业具有以下特点：1、收购的仅限于已经掌握了技术的雀巢的主流产业“产品多样化能够为雀巢带来繁荣和未来。
”这是是雀巢早期的并购思想，因此雀巢极力扩展产业线，并进军酒店业、餐饮业、葡萄酒市场和制造业，并且控股了欧莱雅。
而这样多而泛的扩展，耗资必定是巨大的。
当茂赫接管雀巢之后，他果断地调转了企业的方向，他说，“我们想做世界级的公司，但是我们不想成为杂货公司。
我们只想经营那些我们所了解的业务。
”于是，雀巢决定将精力集中在食品业。
2、收购的企业都是当地或行业内非常有影响力及潜力的公司并购那些已经具有成熟的规模的企业，可以巩固其原有优势产品地位，或者可以带来新产品的衍生。
雀巢喜欢把收购的目光瞄向某个领域的企业龙头，因为其具有的生产规模、销售渠道、品牌形象等优势，从而能保证一定的市场占有率。
例如雀巢并购银鹭集团，雀巢自身没有PET无菌冷灌装生产线，银鹭在这一领域无论是技术、设备甚至是成本管控方面都已有成效。
3、收购的企业也有合作结盟的意愿随着经济全球化脚步的加速，这些企业为寻求更大的发展空间，走向国际是不可避免的。
然而，走向国际的路并不平坦，需要大量的资金、强大的科研开发能力、先进成熟的经营管理与市场运作能力等多方面的基础设施给予支持。
在这样一个瞬息万变的时代，速度也是可怕的武器，“滚雪球”式的自我积累不够快，引入战略合作者才是上策。
借助雀巢的世界性影响力、雄厚的产品科研开发技术、质量管理资源以及全球性市场网络，这些企业将实现自主创新能力的质的飞跃。
4、并购双方的企业文化有相似度五、选择并购的原因行业的生命周期，指行业从出现到完全退出社会经济活动所经历的时间。
行业的生命发展周期主要包括四个发展阶段：幼稚期，成长期，成熟期，衰退期。
如图所示：行业的生命周期曲线忽略了具体的产品型号、质量、规格等差异，仅仅从整个行业的角度考虑问题。
行业生命周期可以从成熟期划为成熟前期和成熟后期。
在成熟前期，几乎所有行业都具有类似S形的生长曲线，而在成熟后期则大致分为两种类型：第一种类型是行业长期处于成熟期，从而形成稳定型的行业，如图中右上方的曲线1；第二种类型是行业较快的进入衰退期，从而形成迅速衰退的行业，如图中的曲线2。
国并购案例分析雀巢并购徐福记
雀巢和徐福记的结合可能会推动糖果行业的科技创新和产品升级， 提高行业的整体水平。
促进国际合作
并购可以促进中国糖果企业与国际企业的合作，推动中国糖果企业 走向国际市场，提高国际竞争力。
04
并购后的整合
品牌整合
品牌定位
雀巢在并购徐福记后，对其品牌进行了重新定位 ，以更好地满足目标市场的需求。
品牌传播
雀巢通过整合徐福记的品牌传播渠道，统一了品 牌形象，提高了品牌知名度和美誉度。
品牌价值提升
通过并购和整合，徐福记的品牌价值得到了提升 ，成为雀巢旗下重要的糖果品牌之一。
业务整合
供应链整合
01
雀巢对徐福记的供应链进行了优化和整合，提高了采购、生产
和物流效率。
产品线整合
02
通过并购，徐福记的产品线得到了扩展，与雀巢的其他产品形
成了互补，提高了整体竞争力。
市场渠道整合
03
雀巢将徐福记的市场渠道与自己的渠道进行了整合，扩大了销
售网络，提高了市场份额。
文化整合
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价值观融合
雀巢和徐福记虽然有着不同的企业文化和价值观 ，但在并购后，双方都努力实现价值观的融合， 形成共同的企业文化。
员工文化融合
雀巢尊重和保留了徐福记原有的员工文化，同时 将自己的管理经验和职业发展理念引入徐福记， 促进员工的发展和融合。
技术与管理提升
雀巢在食品加工和企业管理方面具 有先进的技术和管理经验，徐福记 可以通过并购学习借鉴，提升自身 的技术和管理水平。
降低成本
并购后，徐福记可以借助雀巢的规 模效应和采购能力，降低生产成本 和采购成本，提高盈利能力。
对雀巢的影响
扩大市场份额
跨国公司财务分析——以雀巢并购为例
雀巢并购之路(一)雀巢公司简介1、公司背景雀巢公司，由亨利·内斯特莱( Henri Nestle) 于1867 年创建，总部设在瑞士日内瓦湖畔的沃韦(Vevey) ，在全球拥有500 多家工厂，为世界上最大的食品制造商。
公司起源于瑞士，最初是以生产婴儿食品起家，以生产巧克力棒和速溶咖啡闻名遐迩。
雀巢公司2010年销售额达到1097亿瑞士法郎，纯利润达到342 亿瑞士法郎。
其中的大约95%来自食品的销售，因此雀巢可谓是世界上最大的食品制造商，也是最大的跨国公司之一。
公司以生产巧克力棒和速溶咖啡闻名遐迩，拥有适合当地市场与文化的丰富的产品系列。
雀巢在五大洲的81 个国家中共建有443 多家工厂，所有产品的生产和销售由总部领导下的约200多个部门完成。
雀巢销售额的98%来自国外，因此被称为“最国际化的跨国集团”。
另外，雀巢是个收购狂人“对于收购, 雀巢不仅深谙此道, 更被称为收购狂人”，雀巢的发展历程, 就是一部收购史。
如今，他们正在中国复制这一模式。
2、雀巢海外并购之路1988 年并购了英国的Rowntree，后者为雀巢带来了最为著名的产品之一：奇巧巧克力( Kitkat )。
1992 年，雀巢拿下了法国的矿泉水制造商毕雷( Perrier )。
1997 年，收购了圣培露( San Pellegrino )矿泉水公司。
此外，从1999 年到2003年，雀巢收购了至少32 家水务公司。
2005年12月，雀巢以2.4 亿欧元收购了希腊冰淇淋生产商Delta Ice Cream。
2006年6月，雀巢出资约6亿美元收购减肥公司Jenny CraigInc.(JCG.XX) 雀巢将借此拓展高利润的保健营养品业务。
就在这笔收购之前，雀巢还收购了澳大利亚营养快餐公司Uncle Tobys snacks。
2007 年，雀巢动用将近70 亿瑞郎资金从诺华制药公司手中收购其美国子公司- 格伯(Gerber) 婴儿食品公司，经过这一收购，雀巢公司成为世界最大婴儿食品出品商。
跨国投资案例分析汇总
2012年，雀巢公司以118．5亿美元拿下包括惠氏在内的辉瑞制药旗下所有婴儿 食品业务，雀巢在中国婴幼儿配方奶粉市场的份额将从原来的不足5%大幅度提 高到近15%，超过竞争对手美赞臣的14%，名列行业首位。
通过横向并购，雀巢公司可以实现生产规模的扩大，便于在更大的范围内进行 专业化分工，形成集约化经营，产生规模经济效益，同时，横向并购也可以减 少行业内企业的数量，改善竞争结构，使行业相对集中，提高企业自身的市场 份额和盈利能力。一次又一次的跨国并购使雀巢公司旗下产品的市场份额与市 场占有率大大提高，成功打败原有的竞争对手，取得竞争中的优势地位。
TCL合资并购汤姆逊彩电业务案例分析
背景：
1997年，TCL集团股份有限公司开始了国际化经营的探索，在新兴市场开拓推 广自主品牌，在欧美市场并购成熟品牌，成为中国企业国际化进程中的领头羊。
汤姆逊公司是当时全球四大消费电子类生产商之一。
收购时间：2004年1月28日至7月29日，TCL旗下的TCL国际控股和汤姆逊公司组 建合资企业TCL-Thomson Electronics Ltd.
混合并购则可以大大降低企业进入新的经营领域的障碍，使企业能够顺利进 军新的行业或市场，拓展经营范围，降低企业在单一行业经营的风险，实现更 加均衡、更加稳定的发展。
各国政府都程度不同地利用关税和非关税壁垒限制外国产品的进口。这些限 制措施阻碍了国际商品贸易活动按照比较优势的原则正常进行，从而为对外直 接资本输出提供了空间和有利可图的优势。通过与现有企业合并的方式开拓新 的行业或市场不但可以打破进入壁垒，降低进入障碍，还可以使并购方直接获 得被并购企业的厂房、机器设备、员工等各种资源，跳过了在东道国选址建厂、 购买设备、雇佣员工等一系列的筹备过程，节省了时间和资金成本，直接投入 生产经营。
跨国投资案例分析
1997年和1999年，雀巢先后并购了上海福乐食品和广州冷冻食品两家冰激凌 生产企业。1998年，雀巢收购了上海太太乐鸡精，挺进中国调味品市场。2011 年11月，雀巢收购了厦门银鹭60％的股权，确立了在国内复合蛋白饮料和八宝 粥市场中的龙头地位。2011年12月，雀巢又以17亿美元的价格收购了徐福记60 ％的股权，迅速超过玛氏，成为中国糖果行业的老大。……一次又一次的并购 使雀巢公司的经营范围逐步扩大，产品延伸到各个领域。
混合并购则可以大大降低企业进入新的经营领域的障碍，使企业能够顺利进 军新的行业或市场，拓展经营范围，降低企业在单一行业经营的风险，实现更 加均衡、更加稳定的发展。
各国政府都程度不同地利用关税和非关税壁垒限制外国产品的进口。这些限 制措施阻碍了国际商品贸易活动按照比较优势的原则正常进行，从而为对外直 接资本输出提供了空间和有利可图的优势。通过与现有企业合并的方式开拓新 的行业或市场不但可以打破进入壁垒，降低进入障碍，还可以使并购方直接获 得被并购企业的厂房、机器设备、员工等各种资源，跳过了在东道国选址建厂、 购买设备、雇佣员工等一系列的筹备过程，节省了时间和资金成本，直接投入 生产经营。
TCL对外直接投资的实质是基于所有权之上的企业管理与控制权的扩张，而不 在于资本的转移。TCL用企业内部的管理机制代替外部市场机制，以便降低交 易成本，拥有跨国经营的内部化优势。
LED可以获得Thomson企业在国际市场上的品牌效应，将产品打入国际市场。 获取市场资源是TCL企业海外并购的又一重要动因，也是企业价值链上市场营 销环节价值扩大的主要手段。缺乏知名品牌和营销网络是困扰中国彩电企业海 外扩张的障碍之一,汤姆逊在品牌和营销方面拥有强大实力,在美国家喻户晓。
2012年，雀巢公司以118．5亿美元拿下包括惠氏在内的辉瑞制药旗下所有婴儿 食品业务，雀巢在中国婴幼儿配方奶粉市场的份额将从原来的不足5%大幅度提 高到近15%，超过竞争对手美赞臣的14%，名列行业首位。
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雀巢并购之路
——第八组跨国公司财务报告
一、第八组成员及分工情况
二、报告内容
（一）雀巢公司简介
1、公司背景
雀巢公司，由亨利·内斯特莱（Henri Nestle)于1867年创建，总部设在瑞士日内瓦湖畔的沃韦(Vevey)，在全球拥有500多家工厂，为世界上最大的食品制造商。
公司起源于瑞士，最初是以生产婴儿食品起家，以生产巧克力棒和速溶咖啡闻名遐迩。
雀巢公司2010年销售额达到1097亿瑞士法郎，纯利润达到342亿瑞士法郎。
其中的大约95%来自食品的销售，因此雀巢可谓是世界上最大的食品制造商，也是最大的跨国公司之一。
公司以生产巧克力棒和速溶咖啡闻名遐迩，拥有适合当地市场与文化的丰富的产品系列。
雀巢在五大洲的81个国家中共建有443多家工厂，所有产品的生产和销售由总部领导下的约200多个部门完成。
雀巢销售额的98%来自国外，因此被称为“最国际化的跨国集团”。
另外，雀巢是个收购狂人“对于收购, 雀巢不仅深谙此道, 更被称为收购狂人”，雀巢的发展历程, 就是一部收购史。
如今，他们正在中国复制这一模式。
2、雀巢海外并购之路
1988年并购了英国的Rowntree，后者为雀巢带来了最为著名的产品之一：奇巧巧克力（Kitkat）。
1992年，雀巢拿下了法国的矿泉水制造商毕雷（Perrier）。
1997年，收购了圣培露（San Pellegrino）矿泉水公司。
此外，从1999年到2003年，雀巢收购了至少32家水务公司。
2005年12月，雀巢以2.4亿欧元收购了希腊冰淇淋生产商Delta Ice Cream。
2006年6月，雀巢出资约6亿美元收购减肥公司Jenny CraigInc.(JCG.XX)。
雀巢将借此拓展高利润的保健营养品业务。
就在这笔收购之前，雀巢还收购了澳大利亚营养快餐公司Uncle Tobys snacks。
2007年，雀巢动用将近70亿瑞郎资金从诺华制药公司手中收购其美国子公司-格伯(Gerber)婴儿食品公司，经过这一收购，雀巢公司成为世界最大婴儿食品出品商。
同年，收购瑞士传统的矿泉水生产商Henniez，并与世界上最贵的巧克力制造商Pierre Marcolini 成为合作伙伴。
通过上百年的投资扩张及并购，雀巢奠定了自己在全球食品行业中的领先地位。
如今，雀巢的经营项目已扩展到饮料、调味品、宠物食品、乳制品、巧克力、冰淇淋、药品。
3、雀巢中国并购之路
1998年，雀巢收购国内鸡精第一品牌上海太太乐80%股权。
1999年，收购广东最大冰淇林品牌广州五羊97%股权。
2001年，收购国内第二大鸡精生产商四川豪吉食品有限公司60%。
2010年，收购云南大山70%的股权。
2011年，雀巢收购厦门银鹭60%的股权及徐福记60%股权。
（二）雀巢并购策略
1、在收购态度上, 雀巢喜欢主动出击，并依然能保持企业原有品牌和运营的独立性。
2、雀巢选择行业内领先企业, 不是为消灭对手, 而是要通过其发展, 获取新的增长, 扩大市场份额。
3、选择与以后产品及业务互补，且不会在市场上正面竞争的公司。
4、根据合作伙伴的需求提供帮助。
（三）雀巢并购原因总结
1、迅速进入他国市场并扩大其市场份额。
一国企业进入他国市场，通常采用两种方式：第一种是直接向他国出口产品。
由于跨国运输的高昂运费和他国关税壁垒的阻碍，使得企业产品的价格变得非常高，从而在他国市场丧失了价格竞争力；第二种是在他国建厂，也就是所谓的“绿
地投资”。
但是这种方式耗费的时间比较长，从选择厂址、修建厂房、购买和安装生产设备、招聘并培训管理人员和其他员工，一直到安排企业的原材料供应和产品的销售，这些都要耗费相当的时间和精力。
由于国际市场变化很快，当新厂建设完成时，原来建厂所依据的市场情况已经发生了很大的变化。
但是，雀巢跨国并购可以使其企业以最快的速度进入他国市场并扩大市场份额。
2、有效利用目标企业的各种现有资源。
目标企业在东道国一般都有比较成熟和丰富的资源，具体说来包括以下内容：（1）成熟完善的销售网络（2）专利技术等无形资产（3）稳定的原材料供应保障体系。
这些资源的存在可以使雀巢绕开初入他国市场的困难，迅速投入生产，完善和开拓销售渠道，扩大市场份额，减少竞争压力，这些都是其他跨国投资方式难以获得的。
3、充分享有对外直接投资的融资便利。
一国企业向他国投资常常需要融资，并购可以比较容易地获得融资。
具体说来，跨国并购完成后，并购方可以通过以下途径获得资金：（1）用目标企业的实有资产和未来收益作抵押，通过发行债券获得融资；（2）用目标企业的实有资产和未来收益作抵押，直接从金融机构获得贷款；（3）并购方通过与被并购方互相交换股票的方式控制目标企业，从而避免现金支付的压力。
因此，雀巢的跨国并购使得其拥有了融资便利。
4、降低进入新行业的壁垒，降低企业发展风险和成本等。
跨国并购可以有效降低进入新行业的壁垒，大幅度降低企业发展的风险和成本，充分利用经验曲线效应，获得科学技术上的竞争优势等等。
可见，雀巢跨国并购使得企业的发展风险和成本得到了降低，从而更加迅速地进入新行业进行发展扩大。
（四）雀巢收购经典案例（以“惠氏”为例）
2009年1月，辉瑞收购惠氏所有股份。
同年7月份，辉瑞发布消息称，将剥离动物保健和营养品业务，惠氏奶粉作为辉瑞旗下营养品业务的主要组成部分，自然面临着被出售的命运。
近年来，惠氏60%业绩都聚集在亚太地区。
1、雀巢并购动因
a.站在企业战略发展角度，雀巢整合了惠氏后的奶粉市场将使其在中国市场
上甩开美赞臣、雅培两大对手，并在婴幼儿奶粉市场所占份额上直逼目前的多美滋“领头羊”地位。
b.在奶粉行业，雀巢主要做的是成人奶粉，而惠氏主攻婴幼儿奶粉。
在收购惠氏后，雀巢将直接控制惠氏在亚太的高端婴幼儿食品市场份额，将极大提高雀巢对亚太地区婴幼儿食品市场的控制。
（五）并购后的经营战略整合
1、增强自身实力
并购之后的雀巢解决了进入婴儿配方奶粉领域自身实力不足问题。
在中国消费者对婴幼儿配方奶粉的认可度上，惠氏比雀巢更高。
（雀巢主要做成人奶粉）雀巢的成功收购将使其在中国市场上甩开美赞臣、雅培两大对手，并在婴幼儿配方奶粉市场份额上直逼目前的“冠军”多美滋。
2、业务得到拓展
收购惠氏后，雀巢将直接控制惠氏在亚太的高端婴幼儿食品市场份额，将极大提高雀巢对亚太地区婴幼儿食品市场的控制。
可以预见的是，未来亚太地区将成为雀巢利润增长最快和最具发展前景的地区。
3、婴儿营养业务的战略补充
对雀巢婴儿营养业务的战略补充：辉瑞公司营养品业务对雀巢是“一个出色的战略补充”。
其强劲的品牌和产品线，保障业务成功的优秀团队，以及市场覆盖对雀巢现有的婴儿营养业务是一个极好的补充。
雀巢方面预计，此次所收购的惠氏业务2012年的销售额将达到24亿美元
（六）雀巢并购之路成功分析
1、实现企业的战略性调整
雀巢的每一次收购都是经过精心挑选和周密考虑的。
二战后，雀巢的战略目标是全面进军食品工业，实现面上的覆盖，这一时期的收购主要都是涉及新业务领域的。
自20世纪80年代迄今，雀巢的收购对象主要包括冰欺凌、宠物食品、巧克力糖果和矿泉水的生产企业，这些产业的利润率都非常可观.雀巢的传统业务早已失去了开发潜力，为企业寻求新的利润增长点是这个庞然大物继续前进的必然选择，这个期间的收购正符合了这种特定的需要。
2、注重成本效率的全球增长战略
很多企业都在疯狂的扩张中因心力衰竭而亡，多元化的道路难免会给雀巢的发展带来沉重的负荷，通过控制成本效率来实现全球增长正是雀巢成功的重要原因之一。
收购过程中对收购对象精挑细选，也许进行收购的成本很高，但收购完成后为雀巢公司带来源源不断的利润，是每一个能成为雀巢收购对象的企业所必须具备的特征。
3、着眼于长线发展
雀巢进行的每一次收购都具有承上启下的作用，在进入某一个行业后，仍然会不断收购有增长潜能的相关企业，以推动公司在该领域的进一步发展。
雀巢进行的海外投资并不都是从一开始就盈利的，在韩国和中国，雀巢亏损的时间长达十几年，雀巢着眼于长线发展的长远眼光，是它在面临亏损的高压下继续坚持的动力，正是由于这份坚持，才得以获得走出亏损后的丰厚回报。