方大集团总部组织结构优化调整及管控体系设计报告——
某公司总部组织结构现状与建议
某公司总部组织结构现状与建议某公司总部组织结构现状与建议一、现状分析某公司总部目前的组织结构是以垂直层级为主导，由总裁和副总裁领导，下设若干个部门。
每个部门再分为若干个小组或岗位，以实现不同职能、工作的协同配合。
这种垂直层级的组织结构在某些方面具有一定的优势，例如责任明确、决策效率较高等。
然而，在当前的市场环境下，这种传统的组织结构也面临着一些挑战。
首先，垂直层级的组织结构可能导致决策的滞后。
因为决策需要从上到下进行审批，而上级领导有可能由于信息不对称或其他原因迟迟没有给出明确的决策。
这样一来，下属部门和员工可能需要等待较长的时间才能得到决策结果，从而影响工作进度和效率。
其次，垂直层级的组织结构可能导致信息传递的失真。
当信息需要通过多层级的传递时，很容易出现信息失真或丢失的情况。
尤其是当信息需要跨越不同部门传递时，由于不同部门之间的沟通不畅或者存在利益冲突，信息传递的完整性和准确性可能受到影响。
另外，垂直层级的组织结构可能限制了员工的发展空间和创新能力。
在这种组织结构下，员工往往只负责自己所在部门的具体工作，缺乏对公司整体战略的全局性思考。
同时，由于领导层过多干预和控制，员工的创新能力也可能受到压制，无法发挥个人的才智和潜能。
二、建议与措施为了解决上述问题，某公司总部组织结构可以考虑以下建议和措施：1. 引入平行层级的组织结构。
平行层级的组织结构可以在一定程度上解决决策滞后的问题。
通过设立专门的决策机构或者建立跨部门的工作小组，可以更加快捷地做出决策，提高工作效率。
同时，平行层级的组织结构也有利于信息的传递和沟通，减少信息失真的可能性。
2. 强调跨部门的协同合作。
某公司总部可以建立跨部门的项目组或者团队，让不同部门的员工参与其中，共同解决公司面临的问题。
通过跨部门的协同合作，可以促进员工之间的交流和学习，增强全员的战略意识和创新意识，推动公司整体的发展。
3. 推行扁平化管理。
为了提高员工的发展空间和创新能力，某公司总部可以逐步推行扁平化的管理模式。
方大集团：2019年度内部控制评价报告
方大集团股份有限公司2019年度内部控制评价报告方大集团股份有限公司全体股东：2019年，本公司根据《企业内部控制基本规范》及其配套指引的规定和其他内部控制监管要求（以下简称企业内部控制规范体系），结合本公司（以下简称“公司”）内部控制制度和评价办法，在内部控制日常监督和专项监督的基础上，坚持以合同为中心、以风险为导向的原则，对公司内部控制体系进行持续的改进及优化，以适应不断变化的外部环境及内部管理的要求。
本年度，对公司内部控制制度的建立、健全及运行情况进行了全面、深入的自查，并对其有效性进行了客观评价。
一、重要声明公司董事会、监事会及董事、监事、高级管理人员保证本报告内容不存在任何虚假记载、误导性陈述或重大遗漏，并对报告内容的真实性、准确性和完整性承担个别及连带法律责任。
按照企业内部控制规范体系的规定，建立健全和有效实施内部控制，评价其有效性，并如实披露内部控制评价报告是公司董事会的责任；监事会对董事会建立和实施的内部控制进行监督；经理层负责组织领导企业内部控制的日常运行。
公司内部控制的目标是合理保证经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进实现发展战略。
由于内部控制存在的固有局限性，故仅能为实现上述目标提供合理保证。
此外，由于情况的变化可能导致内部控制变得不恰当，或对控制政策和程序遵循的程度降低，根据内部控制评价结果推测未来内部控制的有效性具有一定的风险。
二、内部控制评价工作的总体情况公司董事会授权审计委员会负责内部控制评价工作，审计监察部负责具体实施，对纳入评价范围的单位进行评价。
日常工作中，审计监察部对公司及各分、子公司的经营管理进行常规审计、专项审计；参与公司大额招投标活动、重大经济活动及重要商务谈判的过程监督；对公司工程项目的签证、结算进行现场监督与审核；在审计、监察的基础上提出审计意见和工作报告。
同时每年的第四季度要求各公司内部控制规范治理小组对公司内控管理制度的执行情况进行检查，并对执行效果进行评价、确定评价结果。
方达原创城投公司集团化整合后如何优化集团财务管控
方达原创城投公司集团化整合后如何优化集团财务管控引言在国企改革国资的浪潮下，作为地方城市建设运营的主抓手，城投公司在地方政府的统筹安排下，纷纷成为“集团”，开启了集团化发展之路，通过做大做强集团资产和经营规模，改善财务指标，短期内可快速提升融资能力，有效缓解地方债务问题。
然而，行政手段整合的集团往往是拼凑式集团，虽然看起来企业多，资产多、业务多，但是“大而不强”、“集而不团”，集团内各个公司还是独立发展，未能发挥整个集团的协同优势。
本文通过总结城投企业集团化发展过程中财务管控存在的问题，以问题为导向，提出集团财务管控搭建思路，就城投公司集团化整合后如何优化财务管控提出建议。
一整合后集团在财务管控方面出现的主要问题（一）国资监管权责界面不清晰，管理交叉和多头管理影响经营效率。
集团内多个公司整合前隶属于当地政府各个部门，由相关部门履行国资国企监管职责。
集团化运作之后，由于政企之间国资监管权责界面不明晰，集团下属公司面对集团总部和政府部门多个管理主体，汇报工作压力陡增，决策机制不明确，审批流程过长，最终导致集团运行效率低下。
（二）集团母子公司定位不明确，集团财务资源整合效果不及预期。
城投公司集团化整合初衷是通过资产、业务和人力的整合，优化集团财务表现，提升投融资能力，培育壮大造血机制，这就需要一个功能定位清晰的总部全面负责集团战略规划、资本运营、人力资源管理、财务控制和各子公司之间的业务协调等工作，高效统筹集团资产资源分配、投融资安排和资金调拨管理。
如果没有根据集团实际情况建立总部职能明确、母子权责清晰的总体管控体系和对子公司具体的管控模式，会导致集团总部在财务资源整合管理中往往陷入集权和放权两难的困境，管控过于集权造成官僚主义，限制子公司的市场活力，过度放权无法发挥集团整体财务资源协同效应。
（三）集团财务管控机制不完善，集团整体财务目标实现难度较大。
一是城投集团在预算管理、资金使用、财务人员管理和会计工作等方面，缺乏统一完善的管理制度，导致子公司财务管理工作不规范，子公司资金实际运用与预算偏差较大，不利于集团整体财务目标的实现。
集团总部组织架构调整分析
集团总部组织架构调整分析首创集团总部组织架构调整方案一、调整的原则和目标调整的原则：——符合中央关于建立现代企业制度的改革方向；——适应我国加入WTO后国际化运作要求；——紧密结合集团进展战略，有针对性地解决目前治理工作中存在的突出问题和薄弱环节；——适合首创集团的特点，精简高效，简便易行，尽量幸免调整的负面阻碍和引起大的震动。
调整的目标：首创集团在二次创业中组织治理体系调整的总目标，确实是建设一个以资本为纽带，主业突出、治理良好、治理高效、集权与分权适度，能够适应国际化运作，具有可持续进展竞争能力的大型控股集团公司。
二、调整的差不多思路1、集团总部的治理定位依据集团的企业性质、进展战略及对下属公司业务的介入程度和治理现状，集团总部的治理定位和管控的目标：一方面要充分发挥各子集团公司（业务群）价值制造的潜力和竞争力，另一方面要提升战略治理水平，通过强化各子集团公司的协调、服务和资源共享，监控和防范各业务群的系统风险，达到集团总体价值的最大化。
2、集团总部的要紧治理职能依照首创集团的治理定位，集团总部要紧承担以下治理职能：——战略治理：制定集团总体进展战略和审定子集团公司（各业务单元）进展战略。
——投资治理：决定集团的投资战略和重大投资项目，评估和审定子集团公司限额以上投资项目。
——预算与财务治理：预算与财务治理的内容包括部署、审核批准、检查各子集团公司的财务预算、资金运用、风险防范及风险操纵的实施。
——人力资源治理：负责集团职能部门和下属公司要紧治理人员的任免、治理、培训，制定集团人力资源规划、政策与激励机制。
——产权事务治理：产权事务治理要紧包括对集团资产运行状况进行监控和评价，以及产权登记、产权界定、产权处置和交易、资产评估治理。
——监控和服务：监控集团总部及下属子集团公司的经营运作状况、重点项目进展和关键财务指标；开展集团内部审计，建立健全内部风险预警和防范系统；促进集团范围内资源和服务共享，协调发挥各业务群的资源综合效益。
企业文化建设与组织架构调整计划工作总结
企业文化建设与组织架构调整计划工作总结在当今竞争激烈的市场环境中，企业的发展不仅依赖于产品和服务的质量，还取决于其内部的文化建设和组织架构的合理性。
过去的一段时间里，我们致力于推进企业文化建设和组织架构调整，以适应企业不断发展的需求。
在此，对这一工作进行全面总结。
一、企业文化建设企业文化是企业的灵魂，是凝聚员工、提升企业竞争力的重要因素。
在企业文化建设方面，我们主要从以下几个方面入手：1、明确企业价值观通过广泛的调研和讨论，我们明确了企业的核心价值观，包括创新、协作、诚信、责任等。
这些价值观不仅体现了企业的发展理念，也为员工的行为提供了明确的导向。
为了让员工深入理解和认同这些价值观，我们组织了多次培训和宣讲活动，邀请企业高层和优秀员工分享他们对价值观的理解和实践经验。
同时，我们还将价值观融入到企业的各项规章制度和工作流程中，使其成为员工日常工作的行为准则。
2、塑造企业形象企业形象是企业文化的外在表现。
我们对企业的标识、口号、宣传资料等进行了统一设计和更新，使其更具现代感和吸引力。
同时，我们加强了企业在社交媒体和行业媒体上的宣传力度，积极展示企业的创新成果、社会责任和员工风采，提升了企业的知名度和美誉度。
3、丰富企业文化活动为了增强员工的凝聚力和归属感，我们组织了丰富多彩的文化活动，如员工生日会、团队拓展训练、文化节等。
这些活动不仅为员工提供了放松身心的机会，也促进了员工之间的交流与合作，营造了积极向上的工作氛围。
二、组织架构调整合理的组织架构是企业高效运行的保障。
为了适应市场变化和企业发展战略的需要，我们对组织架构进行了一系列调整：1、部门优化与整合对业务相近或交叉的部门进行了优化和整合，减少了部门之间的职责不清和推诿扯皮现象，提高了工作效率。
例如，将原有的市场部和销售部整合为营销中心，统一负责市场推广和销售业务，实现了资源的优化配置和协同作战。
2、岗位设置与职责明确重新梳理了各部门的岗位设置，明确了每个岗位的职责和权限，避免了职责重叠和真空地带。
东方大学城开发有限公司组织机构设置情况.doc
东方大学城开发有限公司组织机构设置情况公司目前的组织机构设置：股东会董事会监事会总经理总经理助理（6名）总经理办公室、企业策划部、财务部、投资融资部、计划合约审计部、行政事务部、人力资源部、教育文化发展部、法务部、开发拓展部、综合执法大队、总工程师办公室、质量技术部、物业管理公司、资产经营部共计15个部门。
整合修改后为实行的组织机构设置：股东会董事会监事会总经理总经理助理（6名）综合部、规划发展部、经营管理部、人力资源部、财务部、教育发展部、工程技术部、物业管理部、法务部共计9个部门。
企业员工共计98人。
美文欣赏1、走过春的田野，趟过夏的激流，来到秋天就是安静祥和的世界。
秋天，虽没有玫瑰的芳香，却有秋菊的淡雅，没有繁花似锦，却有硕果累累。
秋天，没有夏日的激情，却有浪漫的温情，没有春的奔放，却有收获的喜悦。
清风落叶舞秋韵，枝头硕果醉秋容。
秋天是甘美的酒，秋天是壮丽的诗，秋天是动人的歌。
2、人的一生就是一个储蓄的过程，在奋斗的时候储存了希望；在耕耘的时候储存了一粒种子；在旅行的时候储存了风景；在微笑的时候储存了快乐。
聪明的人善于储蓄，在漫长而短暂的人生旅途中，学会储蓄每一个闪光的瞬间，然后用它们酿成一杯美好的回忆，在四季的变幻与交替之间，散发浓香，珍藏一生！3、春天来了，我要把心灵放回萦绕柔肠的远方。
让心灵长出北归大雁的翅膀，乘着吹动彩云的熏风，捧着湿润江南的霡霂，唱着荡漾晨舟的渔歌，沾着充盈夜窗的芬芳，回到久别的家乡。
我翻开解冻的泥土，挖出埋藏在这里的梦，让她沐浴灿烂的阳光，期待她慢慢长出枝蔓，结下向往已久的真爱的果实。
4、好好享受生活吧，每个人都是幸福的。
人生山一程，水一程，轻握一份懂得，将牵挂折叠，将幸福尽收，带着明媚，温暖前行，只要心是温润的，再遥远的路也会走的安然，回眸处，愿阳光时时明媚，愿生活处处晴好。
5、漂然月色，时光随风远逝，悄然又到雨季，花，依旧美；心，依旧静。
月的柔情，夜懂；心的清澈，雨懂；你的深情，我懂。
集团企业组织架构设计优化报告
• 优化集团公司总部职能，完善集团总部及子分公司管理体制。优化子公司布局，根据比较优 势，专业特长，有计划、有步骤的对所属子公司进行归并重组；强化投资开发、房地产开发 和海外开发的组织协调职能，以适应拓展市场的需要。
项目部层面
• 优化项目管理模式，改革作业队伍组织形式和建设管理模式，全面提高集团生产管理水平和 履约能力。
部
部
xxx集团分公司
桥线运海 隧桥输外 公公公公 司司司司
社会事业管理中心
公董 司监 办办
公安处人武部
社会保险处 离退休人员管理
处 教育卫生处
房地产管理处
通信中心
中心医院
中心防疫站
物业管理公司
职工培训中心
郑州技师学院 哈铁职业技术学
院
主要问题
•按照工程施工职能配置总部部门， 难以对变化迅速的房地产、海外 开发、投资等业务提供有效支撑。
事业部组织 董事会
辅助性部门
事业部A
• 营销 • 销售 • 其它功能
事业部B
• 营销 • 销售 • 其它功能
事业部C
• 生产 • 开发 • 其它
•总体而言，事业部的组织结构（如果需要按差异化的业务领域进 行划分）侧重于：
–通过更大的自主权和清晰的目标界定来进行激励
–减轻最高管理层的负担
–清晰划分各个领域的职责
物 资 部
机 械 部
质 量 监 督 管
技 术 开 发 部
专 家 组
劳 动 人 事 部
财 务 会 计 部
发 展 研 究 部
企 业 文 化 部
审 计 部
法 律 事 务 部
监 察 部
投 资 管 理 部
理
部
党党党党
集团总部内部组织结构优化方案
集团总部内部组织结构优化方案一、现有组织结构内部分析1.总部功能定位不清，未能充分发挥战略导向作用现在对集团总部的定位似乎更多的是强调最高决策的功能，而发挥整体优势和共享资源的集中管理问题未得到强调，比如资金的统一调度、人力资源统筹的集中管理等。
另外，由于集团总部部门、岗位和人员都比较弱，董事会对总部设计的职能都未能得到应有的发挥。
2.抓不住管理重心和控制不好管理力度✓抓不住工作重点，导致处理关键职能问题人员和精力不足，大部分人员的精力被牵扯在一些琐碎闲杂事务，如：保卫、食堂、车辆登记等；承担了不应承担的职责，如：分公司的投标工作、环保手续问题等。
✓管理层级不对等的问题：人事保障部充当了后勤保障的职责。
3.职能划分造成管理不协调，组织功能有待加强相对于集团追求卓越的远大目标来说，目前的组织中战略研究、产业规划、企业文化、信息管理、行政督导管理、人力资源开发等功能显得较为薄弱。
而且在集团的组织结构设计中没有显含对这些功能的相应责任部门和相应责任岗位。
4.责任不明，权限不清✓集团总部岗位设置不十分清晰、明确，缺少完整的岗位说明书，导致管理部门的员工对应该做的工作并不十分清楚，主要依靠一种惯性和责任心在开展工作。
✓集团总部缺少完整的部门职能说明书，不利于各部门顺利地开展工作，也使高层领导难以准确评价各部门的工作。
✓集团总部和子公司之间的管理关系没得到较清晰的界定和理顺，管理流程未能较完整的建立起来。
5.企业文化和经营理念模糊，集团凝聚力下降，平台资源不能发挥发展目标和经营理念并不太明确、企业文化感受不深，严重影响了集团凝聚力的形成。
由于上述问题的存在，使得大量重要的管理信息分割、滞后，部门间协调需求大；使总部对下属公司的支持、管理难以到位；使得总部产生工作随意化；使得总部人员的职责和绩效无法考核；使得下属公司对总部应该创造的附加值和贡献率产生疑问。
二、集团总部功能定位集团总部是集团的决策中心和管理中心，对集团重大和共性问题进行集中决策、集中管理或提供集中服务。
总部组织结构优化调整ppt课件
母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确，可以实现子公司的 优 激励。 点 母公司与子公司的资产关系明晰 ,母公司的风险局限在对子公司的出资额内 。
营销部
华润集团
营销部
应用企业 母公司不从事生产经营，财务管理型集团也没有一个特定 的核心企业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般 适用于没有明显主导产业的无关多元化企业。
母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体。
优 母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子公司发展不好，母公司也可退出， 点 可有效地控制母公司的投资风险。
如何使集团既定发展战略真正落地、有效实施？
如何有效实施集团业务组合战略？������
如何使集团文化、核心价值观趋同？������
一 定
如何保障集团整体资源高效共享和利用价值最大化?
要
如何实施集团不同业务的差异化管理？������
加
如何有效而合法地实施集团管控？
强
对
如何确保子公司期望的投资回报和防范投资风险？������
子公司一 财务部 人事部
子公司二 财务部 人事部
管理手段
核心功能是资产管理。将注意力放在财务指标数据的控制 上，通过控制股权，支配被控股子公司的重大决策，以达 到资本控制的目的。财务管理型集团的总部人员精简，主 要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公 司进行指导、监控，并且不断捕捉资本市场的信息，进行 符合投资回报目标的兼并、收购出卖和转让。
集团总部组织架构调整方案
XX集团总部组织架构调整方案一、调整旳原则和目旳调整旳原则：——符合中央有关建立现代企业制度旳改革方向；——适应我国加入WTO后国际化运作规定；——紧密结合集团发展战略，有针对性地处理目前管理工作中存在旳突出问题和微弱环节；——适合XX集团旳特点，精简高效，简便易行，尽量防止调整旳负面影响和引起大旳震动。
调整旳目旳：XX集团在二次创业中组织管理体系调整旳总目旳，就是建设一种以资本为纽带，主业突出、治理良好、管理高效、集权与分权适度，可以适应国际化运作，具有可持续发展竞争能力旳大型控股集团企业。
二、调整旳基本思绪1、集团总部旳管理定位根据集团旳企业性质、发展战略及对下属企业业务旳介入程度和管理现实状况，集团总部旳管理定位和管控旳目旳：首先要充足发挥各子集团企业（业务群）价值发明旳潜力和竞争力，另首先要提高战略管理水平，通过强化各子集团企业旳协调、服务和资源共享，监控和防备各业务群旳系统风险，到达集团总体价值旳最大化。
2、集团总部旳重要管理职能根据XX集团旳管理定位，集团总部重要承担如下管理职能：——战略管理：制定集团总体发展战略和审定子集团企业（各业务单元）发展战略。
——投资管理：决定集团旳投资战略和重大投资项目，评估和审定子集团企业限额以上投资项目。
——预算与财务管理：预算与财务管理旳内容包括布署、审核同意、检查各子集团企业旳财务预算、资金运用、风险防备及风险控制旳实行。
——人力资源管理：负责集团职能部门和下属企业重要管理人员旳任免、管理、培训，制定集团人力资源规划、政策与鼓励机制。
——产权事务管理：产权事务管理重要包括对集团资产运行状况进行监控和评价，以及产权登记、产权界定、产权处置和交易、资产评估管理。
——监控和服务：监控集团总部及下属子集团企业旳经营运作状况、重点项目进展和关键财务指标；开展集团内部审计，建立健全内部风险预警和防备系统；增进集团范围内资源和服务共享，协调发挥各业务群旳资源综合效益。
方大集团股份有限公司关于加强公司治理专项活动的自查报告及整改计划
策的情况。公司没有为控股股东及其控股子公司、附属企业提供担保或提供资金。 控股股东及其他关联企业也没有挤占、挪用本公司资金。
在内部控制制度方面，公司按新法规规定修订了《公司章程》、《股东大会议 事规则》、《董事会工作条例》、《监事会议事规则》，制定了《独立董事工作制度》、 《总裁工作细则》、《会计制度》及有关内控制度等规章制度，建立了战略、审计 等董事会专门委员会。目前公司以上各项规章制度大多都能得到落实执行，少数 未能得到有效实施的规章制度需要整改。
在往来业务凭据不够规范，公司将进一步规范子公司之间的业务往来。 公司需要根据发展情况不断完善内控制度，同时要注重提高内控制度的执行
力度和实施效率、有效提高公司风险防范能力。由于公司下属控股子公司多且涉 及行业跨度大，管理水平参差不齐，加上公司规模不断扩大，产品领域增多等多 种因素，导致制度在实在以后的工作着重加强管理层执行力的建设，提高管理 层对内控制度的重视和实施监督，提高制度的实效。
的力度
务部门根据需要组
织召开相关经营管
理工作会议
五、有特色的公司治理做法 1、自去年下半年开始，公司包括控股子公司开始梳理规章制度，拟形成一 个全面系统的公司规章制度。 2、当证券监管的相关法规规定出台时，公司将新的规定通过电邮发送到各 位董事、监事与高管邮箱，以便及时学习掌握。董事会还组织了董事集中学习。 3、公司内部期刊《方大》月刊作为企业内外沟通的重要渠道之一，以传播 公司“科技为本，创新为源”的经营理念，推广延伸企业品牌、凝聚员工活力为 己任，将公司的最新动态呈现给广大投资者。 4、耐心细致地处理好与投资者的关系，认真听取各方面对公司治理的意见。 公司认识到完善公司治理制度有利于公司自身的健康和发展，今后我们将在 证券监管部门的指导下，不断探讨更符合公司实情的公司治理制度。 六、其他需要说明的事项
某集团管控和组织架构优化报告
有利于发挥总部优势 ▪ 相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能力，
并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张 ▪ 这种管理模式用于进入成熟期、管理体系相对健全，具有明确的战略规划和战略
• 以财务指标和战略指标双重考核
应用企业 举例
• 以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择 • 通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化
• 以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门
• 核心功能是资产管理。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权， 支配被控股公司的重大产权决策，以达到资本控制的目的。财务管理型控股公 司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子 公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的 兼并、收购和出卖、转让
管理模式
组
发展
织
阶段
定
总部定位
位
权限划分
管
控
组织架构
体
系
支
关键管理流程
撑
点
薪酬、绩效考核方案
管理模式按照集分权程度的大小，分为财务、战略和操作三种 基本模式，以及由此衍生出来的财务战略型、战略操作型两种 混合模式
集权
分权
财务管理型
财务-战略型 战略管理型
战略-操作型
操作管理型
管理类型
三种模式的核心功能如下
经营目标
• 追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公司经营行为 的统一，公司整体协调成长
关于集团公司部分组织架构设置的建议方案 概述及解释说明
关于集团公司部分组织架构设置的建议方案概述及解释说明1. 引言1.1 概述在一个集团公司中，组织架构的设置对于保持企业的正常运作和提升竞争力具有重要意义。
本篇文章旨在针对集团公司现有的部分组织架构问题，并提出一些建议方案来改善和优化该架构。
通过本次调整，我们希望能够实现更高效的协同合作、明确的职责和权限划分，并且为未来发展打下坚实基础。
1.2 文章结构本文将按照以下结构进行阐述：首先，介绍集团公司概况和目前存在的组织架构问题；然后，分析影响因素以及为什么需要进行组织架构的调整；接下来，给出建议的组织架构方案，包括目标设定、部门职责和权限划分建议以及协同合作机制建议；然后，阐明实施方案和注意事项，包括步骤安排、时间计划、沟通与培训计划以及风险评估与应对措施；最后，总结已提出建议方案效果预期，并对未来发展做出展望和建议。
1.3 目的本文的目的是分析和解决集团公司部分组织架构问题，并提出一些建议方案来改进现有情况。
通过本次调整，我们旨在实现以下目标：一是实现更加高效的资源配置和工作流程，提升整体运营效率；二是明确各部门的职责和权限划分，避免职责模糊带来的混乱；三是建立更加紧密的协同合作机制，促进团队之间的信息共享和协作；最后，为集团公司未来发展提供可持续稳健的支撑。
以上就是文章“1. 引言”部分内容的详细叙述。
2. 现有组织架构分析2.1 集团公司概况集团公司是一个高度复杂和多元化的企业组织，由多个子公司或部门组成，各自负责不同的业务领域。
集团公司通常拥有大规模的资金、资源和人员，并在市场上有较强的竞争力。
本文所述集团公司也是如此。
2.2 目前组织架构的问题分析在对目前集团公司的组织架构进行分析时发现存在以下几个问题：首先，部门之间缺乏有效的协同合作机制。
目前各个部门在许多关键决策方面缺乏沟通和协调，导致信息孤立和资源浪费。
这造成了效率低下和内部冲突的情况。
其次，组织架构中存在职责模糊和权限相互侵犯现象。