员工薪酬管理规划

相对价值
绩效表现
技能程度
核薪依据 物价、生活水
准、薪资调查 职务评价分数 绩效评估分数 技能评鉴分数
资料
理论基础 公平理论
公平理论
期望理论
学习理论
(外部公平) (内部公平) 代理理论 组织变革理论
配合措施 薪资调查系统 职务评价系统 绩效评估系统 教育训练系统
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薪酬设计理论要素与实务制度之整合模式
理论要素 实务制度
本薪制度
特定性质 的薪酬制度
保健要素 职务要素
根据保健需 根据职务价 要决定薪酬 值，决定各 水准(薪资曲 项职务所适 线的截距及 用的薪等 其斜率)
▪眷属津贴 ▪房租津贴 ▪交通津贴 ▪伙食津贴 ▪偏远地区 ▪派外津贴
▪主管加给 ▪专业加给
绩效要素 技能要素
直接财务给付 间接财务给付
给付的基础
工作时数:工资(wage)及薪资(salary) 工作绩效:论件计酬(piecework)
决定薪资的基本要素
法律、公司薪资政策、公平性、工会
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非财务酬偿系统
内生激励因素
参与决策、更多裁量权、 更大的责任及职责 有意义的工作 成长的机会、工作多样化
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工作评点法(point method)
实施步骤 ➢ 选定计酬因素 ➢ 决定各个计酬因素的内容(次因素) ➢ 决定每一计酬次因素的相对重要性(权数) ➢ 根据计酬因素分析并说明各个职位 ➢ 决定每个因素中那个程度最适合该职位 ➢ 根据评估的结果给予各个因素应得的分数 ➢ 根据各个职位的总分来决定职位等级 ➢ 将职位所得的薪点数换算成薪资
依所有工作的共同因素排序
工作分类分级法(job classification)
决定报酬因素，各工作据以分类或分级
工作评点法(point method)
由工作所需各种因素，决定所需等级后加总
因素比较法(factor comparison)
类似排序法，但以多个报酬因素排序后加总
工 作 评 价
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付
比
细部调整－订定薪资范围 率 (二)
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薪资设计四要素模式
薪资要素 保健基准性 职务基准性 绩效基准性 技能基准性
薪资
薪资
薪资
薪资
设计目的 维护薪资的 维护薪资的 激励员工的 激励员工的
外部公平性 内部公平性 工作动机
学习动机
薪资基准 员工适当的 各项职务的
员工的
员工的
保健需要
工作分类分级法(job classification)
实施步骤
➢ 先将工作区分为若干类别与等级
➢ 对每一等级订定相关的标准(工作说明书)
➢ 将各职位依所订的标准逐一纳入个别等级中
➢ 相同等级的工作适用相当的薪资范围
优点 极简便且费用低，可适用于职位较多的公司。
缺点 不够精确，各等级说明书的撰写不易且难以归 类。
─内部移动 (升迁、转调) ─员工间合作 ─员工态度
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员工薪资的公平考量
外部薪资比较的公平
其它组织从事相同工作所得到的薪资和目前 组织的差别
内部薪资比较的公平
在相同的组织中，从事不同工作的员工的薪 资差异
员工薪资比较的公平
相同工作、不同表现的员工的薪资差异
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发展薪资水准
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因素比较法(factor comparison)
选择特定的计酬因素。
根据各个因素，针对每个职位做垂直的 列比。
依据各个因素对公司的相对重要程度决 定其权数。
计算每个职位的总分。
依据各职位的总分决定层位的层级。
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将类似工作分成同一个给付等级
设
定
给
决定各给付等级之工资
荣誉性的报酬
办公室的装潢 较佳的工作指派 较自由的时间限制 汽车及停车位 名片头衔、私人秘书
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酬偿给付基础的意义与类别
包括本薪与绩效薪资两部分 职务本位(job based)
严格的工作分析与工作评价结果、计时工资
个人本位(person-based)
技能、年资、教育（专业层级）薪资制度等
产出/绩效本位(output/performance based)
计件制、佣金、成果分享、提案奖金等
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薪资给付的控制效果
控制机制：输入控制、过程控制、输出控制 绩效本位：输出控制
量化的绩效指标、绩效与奖酬间密切连结
职务本位：过程控制
组织层级间的行为表现
技能本位：输入控制
提供有效诱因激励员工学习
酬偿与薪资
KEN 2006-09-20
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薪酬政策的策略性目标
报偿员工的过去绩效 维持在劳动力巿场的竞争力 维持员工间的薪资公平性 将员工未来绩效与组织目标相结合 控制公司薪酬预算 吸引员工进入公司 降低不必要的流动率
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薪酬的基本观念
薪酬(Compensation)的类型
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排序法(ranking method)
将不同的职位以整个工作来做比较，而后将职 位依重要性由高而低排列。
是一种主观的判断方法，又可分「逐次比较」 与「配对比较」两类。
优点： 简便费用低，适合规模小职位少之公司使用。
缺点： 过于主观，且无法区别出各职位间的相对重要 性程度。
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产品巿场的竞争
组织内部的劳工成本太高，将会直接反映在产 品售价上，而在产品竞争市场上则居于劣势 产品市场竞争是劳工成本及薪资的上限
劳工巿场的竞争
如果组织在劳工市场不具竞争力（薪资不够诱 人），那么它也将丧失对员工的吸引力 劳工竞争市场是薪资水准的下限
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进行薪资调查
目的
作为工作价值的基准
方式
寻找代表性工作(benchmark jobs) 参考其它雇主的给付 委托专业机构进行薪资调查
地区、产业及专技人员类别调查
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目的
决定每项工作的相对价值
报酬因素(compensation factor)
技能、努力、责任及工作环境 专业知识、解决问题的能力、责任感
工作评价的方法
排序法(ranking method)
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薪资水准与薪资结构
薪资水准是组织内工作的平均薪资 薪资结构是组织内工作的相对薪资
A工作 ＄40,000 B工作 ＄60,000
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＄45,000 ＄55,000
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薪资结构及其影响
薪资水准
薪资 结 构
管理工具 市场调查
工作评价
比较重点 外部
内部
影响 ─外部移动 (员工吸引/留任) ─劳动成本 ─员工态度