3企业技术创新成功案例分析-()

3企业技术创新成功案例分析本章通过国内企业技术创新成功案例的分析，分析其成功的经验和启示，为企业进行技术创新方式提供有益的借鉴。

3.1海尔集团基于核心能力的技术创新海尔集团公司为提高企业核心竞争力，在企业不断发展的基础上，及时地把企业技术创新作为企业核心创新，着手建立了企业技术创新网络系统，形成了海尔特色的企业创新网络系统，科研成果基本上与国际先进水平保持了同步，而且紧紧与市场相衔接，为海尔的持续高速发展提供了源源不断的动力。

(1)产品开发——企业技术创新的核心和基础海尔技术创新系统由5部分构成：中央研究院、国际认证中心、工业设计中心测试检验中心、产品开发中心。

中央研究院承担超前技术和产品的研发，产品开发中心承担短期产品的设计，工业设计中心为集团产品提供独具特色的外观设计，而国际认证中心、测试检验中心是海尔产品的保证体系。

其中，工业设计中心包括海高公司、东京设计分部，洛杉矶设计分部、阿姆斯特丹设计分部，里昂设计分部、蒙特利尔设计分部、悉尼设计分部。

国际认证中心包括国际认证室、环境参数测试室、电磁兼容测试室、电器安全测试室、声学测试室等。

海尔集团公司的技术创新系统的三个层次是：①海尔中央研究院——体系核心机构。

海尔中央研究院是技术创新体系的核心机构，是为实现其科技力量的整合和优势资源的优化而设立的集科研、开发、中试为一体的综合性技术研发机构。

在国内外科研机构、知名企业大举进攻国内市场的情况下，企业要在激烈的市场竞争中保持不败地位，就需要拥有自己的超前技术储备，需要研讨世界上各种先进的技术。

1998年12月，海尔成立了中央研究院，研究开发相关领域的超前技术和超前项目，旨在针对行业及相关领域的最新发展动态进行跟踪和预测，并及时根据市场的最新发展及时调整集团科技开发整体战略部署，确保集团科技开发的超前性、国际性、整体性。

②产品开发中心——中短期产品的设计基地。

各事业部所属的产品开发中心，电冰箱研究所、空调器研究所、洗衣机研究所等14个新产品研究所，从事相应产品的应用技术的研究，同时研究开发相关产品，为市场直接提供有竞争力的新产品。

在这一层次上形成当前市场产品、未来2—3年的技术储备能力，同时承担降低成本的工作，各产品研究所同时还从事中短期相关产品的规划工作。

即同销售、企划、制造、供应等部门协作编制中短期产品、技术规划。

各产品开发中心均有自己下属的中试基地，使科研成果能够迅速的转化和完善。

③具有海尔特色的生产一线技改小组。

在海尔源头论的思想带动下，海尔生产一线还活跃着小发明小改革的创新小组，他们没有年龄、学历的限制。

凭借自己的心灵手巧和实际工作经验，发明出小工具，小方法，使自己和同事的生产效率成倍的增长。

有一些员工企业解决了许多生产难题，这些小发明被命名后，在集团内得到推广和肯定。

比如，“孔涌刮板”、“强绪支架”、“杨明隔离器”等小发明都出自一线工人之手。

海尔每年都对为企业在发明创造、革新改进等方面做出突出贡献的职工，进行评比，倡导全员积极参与、自我经营，充分激发员工活力。

(2)观念创新——企业技术创新的先导和灵魂海尔在15年中发展成为中国家电第一，保持了高速稳定的增长，首先得益于海尔集团公司不断创新的观念，得益于正确的战略方向以及在应该进行战略转移时适时地进行了战略转移。

海尔的技术创新，以观念的创新为先导。

海尔在发展中，始终注意一切以市场为中心进行决策，并在内部构筑员工认同的企业文化。

为此经常进行观念上的创新，以改变陈旧的认识，使企业成为市场的领先者。

其代表性的观念有：专注于风险中机遇的观念—第三只眼理论（在计划经济向市场经济过渡时期，企业要长三只眼，一只盯住员工、一只盯住用户、另一只盯住政策和机遇）。

这种观念解决了中国一些企业只想靠政府资助、害怕市场风险，不敢从风险中寻找机遇，不想从机遇中抓创新，不积极主动参与市场竞争的观念。

创造市场的观念——只有淡季的思想没有淡季的市场。

这种观念解决了有些人静态看待市场，在市场需求小时，便等待、依赖的旧观念，树立市场是创造出来的新观念，引导企业依靠技术创新创造市场。

市场的难题就是我们的开题——瞄准市场就像打飞靶。

这就需要设计有超前性和提前量，必须不断创新，产品才可能有生命力。

(3)产品创新—企业战略发展目标从1984年12月到现在,海尔经历了三个发展战略阶段,保持着战略发展的正确性和连续性。

1984.12—1991.12，是名牌战略阶段。

7年时间，通过专心致志做冰箱一个产品，形成名牌并提高了全员素质。

1991.12—1998.12，是多元化发展战略阶段。

7年时间通过冰箱发展到系列家电产品。

1998.12以来是国际化战略阶段。

从海尔的国际化到国际化的海尔，成为在世界不同地方本土化的名牌。

海尔技术创新工作的开展，正处于由多元化发展阶段向国际化发展阶段的战略转移中，也即从消化吸收到自主开发的转化。

海尔依靠国际化设计中心和信息中心实现当地化设计迅速拓展国际市场。

具体是通过流程再造化、结构网络化、竞争全球化等三化保证发展战略的实施。

（4）管理创新—企业创新的基石海尔在科研工作中，全面贯彻具有海尔特色的OEC管理模式和负债经营模式，明确每位员工所拥有的集团资源，制定经营目标，全方位地对每人、每天所做的每一件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”和有效激励，确保了科研开发的效果。

海尔集团公司通过建立起完善的企业创新系统，对企业创新网络系统实施了最优化管理，取得了良好效果，极度大地促进了企业的快速发展，提高了核心竞争力。

1999年，海尔集团公司实现工业销售收入215亿元，创汇1.38亿美元，全球营业额发展到268亿元，利税13亿多元。

1997年以来，新产品销售收入从1996年的20%逐步提高到1997年的25%，1998年的40%，1990年的80%。

研究开发投入1997年占销售收入的4%，1998年占4.6%，1999年占5.1%。

1999年，海尔集团被美国《家电》杂志评为全球发展速度最快的家电企业，海尔品牌价值增至265亿元。

1998年以来，新增涉足领域：彩电、计算机、手机、热水器、DVD机、生物制药、吸尘器、小家电、网络家电、机器人产业化等。

产品花色品种繁多并形成富有特色的海尔产品群，已由试点工作前的27个门类，7000余种规格品种发展到58个门类，9200余个规格品种。

1999年，海尔共完成新产品数量287项，比1998年全年增长10%，申报专利582项，平均每天开发1项新产品，每天申报2.3项专利，新产品产值占总产值的80%，技术开发投入约占销售收入的4.8%，获得国内、国际各级读科技奖励56项。

仅2000年上半年，集团开发新产品162项，申报专利302项，平均每天开发1、2项新产品，申报2、3项专利，海尔集团所有上市产品平均有3项专利进行保护。

从以上案例我们得出这样的结论，在现今知识迅猛发展的时代，对一个企业来说，只单纯的进行一项创新已经无法适应企业发展的需要。

(1)企业的创新活动必须以系统的方式进行。

首先要确定企业的核心能力，企业的创新必须围绕企业的核心创新进行，只有这样才能确保核心创新的顺利实现。

海尔集团为确保海尔的国际竞争优势，不断提高其核心创造能力，不断开发试制新产品。

始终坚持市场是检验产品的唯一标准，只有符合顾客需求的产品才是成功产品的理念，并在瞬息万变的市场中不断了解顾客的需求，调整产品的开发方向，及时研制、开发可以占领市场的新产品。

海尔集团的技术开发始终以用户的难题为课题，通过过硬的技术、工艺，开发出满足客户个性化需求的产品，创造出新的市场和独享的蛋糕。

(2)企业竞争能力需要组织、技术、信息、资金等诸方面作为支撑条件。

海尔集团经过十几年的努力，从1984年200多人，濒临倒闭的小冰箱生产厂，发展成今天的中国家电名牌企业，给我们的启示就是：企业核心能力的提升，关键是不断创新，企业战略为企业发展提供方向；观念创新为企业创新活动提供行动保障；技术创新为企业发展提供动力；组织创新形成企业有序的非平衡结构，使企业充满活力；而市场创新是企业活动的落脚点，技术创新为海尔核心力奠基。

随着组合创新活动的进行，一方面，企业的组织结构，组织文化和信息流网络都在不断地进行动态调整，以促进创新效率的提高。

另一方面，这种动态调整又产生反馈作用，直接影响到创新活动的进行方式，就技术和资金而言，它们既是企业技术创新的基础，又在创新过程中不断积累和加强，并对企业未来的技术创新活动发生作用。

(3)由于技术创新是一个动态的过程，创新效益的实现也就随之贯穿于整个创新活动中，技术创新效益的实现呈现出非线性的动态趋势。

同时，技术创新的有效进行，需要企业内部战略、组织、资金、文化等诸要素之间的协同作用。

因此，技术创新对企业创新绩效的发挥具有至关重要的作用。

反之，缺乏有效的组合及诸要素的协同作用无法发挥，企业创新的效益也将下降，这对企业的长远发展是极其不利的。

(4)随着竞争的激烈和技术创新活动的深入，技术创新不是孤立的，而是系统性的企业行为。

技术创新行为及其有效性在很大程度上受到国家战略、社会经济环境以及企业自身条件与战略目标的影响和制约。

因此，必须以系统的观点，从战略的高度来研究企业的技术创新行为。

必须把产品与工艺，使用原有的技术与获取新技术能力、技术创新与组织管理、技术创新与市场创新结合起来。

在创新中整合协调技术、生产和市场的各职能部门工作，从系统的角度来考虑技术创新效益问题，在企业发展战略的制订上，既要考虑到产品创新和工艺改造的协调匹配问题，又要对创新活动中隐性创新效益有清醒的认识，通过技术创新提高企业的核心竞争力。

3.2中原内配公司的技术创新2003年一季度，中国汽车工业捷报连连，一是中国汽车工业继上年创造行业发展高峰之后继续保持高速增长态势，二是美国三大汽车工业巨头之一的福特公司将在中国采购的第一个零部件合同投向了河南中原内配，为当时刚刚闭幕的“两会”献上一份厚重的礼物。

中国汽车零部件有名气的生产企业数以百计，福特公司缘何相中中原内配呢？而且一出手就是200万只的合同、400余万美元的交易额。

(1)只有创新、勇于否定自我才能超越自我中原内配股份有限公司董事长薛德龙先生介绍说，中原内配从创业至今已走过了45个春秋。

目前已发展成为中国最大的气缸套生产企业、亚洲最大的气缸套供应商，主营产品年产销量达1000万只。

无论在行业还是地方都是龙头老大。

但是企业始终未摆脱国有企业大而不强、大而不活的窘境，国际竞争力不强，尤其是我国加入WTO以后，国有企业的弊端日渐显现。

公司高层认为只有否定自己才能完善自己，最终超越自己。

为此，中原内配在市政府的支持下，实行了彻底的体制改革。

国有股份全部退出，公司高级管理人员、中层干部和技术骨干共39名股东出资购买了公司的全部资产，并承担全部的债权债务。