迪斯尼跨文化管理浅谈

迪斯尼跨文化管理浅谈摘要:伴随着世界经济一体化进程的不断发展，世界范围内跨文化的经济合作日益频繁，由文化差异给企业带来的碰撞和冲突日益彰显突出。

本文通过对迪斯尼在日本和法国的跨国经营成败的分析，指出文化差异对跨国经营的一系列影响，同时对跨国企业应怎样做好市场调研、进行跨文化管理以及如何利用文化差异获得竞争优势进行了阐述。

一、营销中文化环境的影响因素分析进入21世纪，经济全球化为企业来了巨大的发展空间。

中国作为世界贸易组织的成员国，将有更多的机会参与国际市场竞争。

产品市场的国际化程度将成为衡量企业成功与发展的重要标志。

而在国际营销活动中，文化环境是极其重要而又容易被忽视的因素。

文化差异往往成为国际贸易的无形壁垒。

国际性杂志《电子世界》曾就“什么是全球市场经营的最大障碍”这个问题在全球范围内向国际营销人员询问。

在所得到回答的结论中国际文化差异被列在榜首。

许多有实力的公司在国际营销中失利其主要原因不在于资本和技术而是缺乏对当地文化的理解忽视了文化差异对营销的影响。

因此，对文化的差异性及其对国际营销各个环节的影响加以分析有效实施跨文化营销，减少文化环境中的不确定性因素从而获得国际营销的成功。

（一）文化环境及营销文化是人类在社会历史发展过程中所创造的物质财富和精神财富的总和，它包括价值观伦理道德，宗教美术，艺术，风尚习俗等。

所谓文化环境是指人类在社会历史发展过程中所造的精神财富的总和。

在社会的演化过程中人们把他们认为有益的行为、价值观形成传统文化的一部分并逐渐将这些制度化的行为内在化了。

这种内在化的东西便构成了人类的文化内容它作为人类社会的全部遗产，包括生活的各个部分，是生活方式的总和。

由于营销是基于满足企业客户的不同需要或要求的，并且这个需要与要求在很大程度是以文化为基础的，所以成功的国际市场营销者将努力去理解他们所开拓的市场遵循的文化规范。

如果产品不被接受是因为与产品使用相关的价值观或习俗没有充分满足人们的需要，或没有充分满足或达到特定社会文化价值观，公司就必须调整或重新制定相关的营销战略计划和生产计划。

可见，文化环境与营销的关系要求营销人员、市场参与者既要在短期内，从静态意义上做到营销要与文化相适应，又要从动态意义上做到营销应该寻求创新。

变革文化，以适应更高层次的文化来取得更广阔的市场发展空间和前景化差异。

（二）文化差异及跨文化营销文化是特定群体成员共同形成的某种社会生活方式的基础。

不同群体就会存在文化上的差异，产生差异的一个重要的因素便是地理环境的差异。

并且由于历史传、.教育方式、法律制度以及宗教等等文化要素的循环积累而形成了以地域划分的不同文化形态其中对国际营销影响较大的有语言、宗教、审美观、教育和风俗习惯等。

正是这种文化在地域上的差异性导致了企业国际营销时所面临的文化冲突。

不同国家营销环境的差别，主要体现为不同国家文化背景的差异性可以说国际文化差异是国际营销实践中最富有挑战意义的环境要素。

伴随着国与国之间经济往来的增加和深化，跨国性的市场营销已经越来越受到人们的关注。

其中，国与国之间的文化差异是国际市场营销所面对的最重要也是最棘手的问题。

文化差异对于跨国营销的影响是全面而深远的，包括：文化差异会影响顾客对异类文化的接受及认同程度；文化差异会影响顾客选择产品或服务的方式；文化差异会影响顾客对促销方式和手段的沟通效果等等。

跨国公司如果处理不好外国市场与母国市场在整个营销管理过程中所渗透进的文化之间存在的差异，轻则会使得公司成本提高，影响其利润:重则会导致公司破产。

因此，跨国公司了解在不同文化间进行营销的原则采取适应性较强的跨文化营销策略，无疑是必要的同时也是极其重要的。

二、迪斯尼跨文化营销的得与失迪士尼公司是由美国著名动画片制作家沃特·迪士尼于 1923年在美国本土创立的。

1953 年迪士尼公司利用自己的优势，在加利福尼亚州建立了第一个迪士尼主题公园，取名为“迪士尼梦幻世界”。

该公园一开张即大获成功。

随后，迪士尼公司又成功地在佛罗里达州建立了第二家迪士尼主题公园——“沃尔特迪士尼世界”。

它作为世界上第一个真正意义上的主题公园和服务营销公司，至今已有 50 多年的历史，是跨国经营发展公司的典代表。

随着公司的发展壮大，迪士尼先后又在东京、巴黎和香港分别建立了三个主题公园。

（一）出师告捷：东京迪斯尼迪士尼主题公园在美国本土大获成功，使得公司管理层考虑将主题公园扩展到海外，并以此作为向全世界传播美国文化的一种方式。

1982 年迪士尼以特许经营方式与日本东方地产公司签署了在日本东京建立迪士尼主题公园的协议。

为适应文化环境的变化，迪士尼主题公园的每份指南和街牌都用英文和日文两种文字显示，并对特定游乐点作了调整，如“美国主大街”被“世界集市”取代，“迪士尼城堡神秘之旅”按照日本流行鬼屋的一些历史传说加以改造。

另外，在食品方面的适应性调整表现得特别明显，公园不仅开了一家迎合日本口味的餐厅，而且允许游客在公园中野餐。

这样，东京迪士尼主题公园成为日本人所接受的一个最有吸引力的游乐场，获得了巨大的成功。

1987 年，主题公园接待了 100 多万名日本儿童，利润收入非常可观。

值得深思的是，日本的文化是典型的东方文化，与美国的西方文化有着极为明显的差异，但迪士尼公司为什么却能获得如此显著的成功呢？首先，二次世界大战后，日本文化对美国文化存在崇拜和认同。

很多日本人从心目中对美国文化有一种推崇感和认同感，而迪斯尼所代表的正是典型的美国文化，在这种情况下，迪斯尼进入日本就顺理成章。

其次，日本人崇尚集体主义。

这种崇尚集体活动的文化特征无形中大大促进了消费，为迪斯尼带来了不菲的利润。

再次，日本东京是迪斯尼在亚洲开办的第一家海外机构。

其异域文化的神秘色彩对日本市场具有强烈的吸引力和感召力，为迪士尼乐园成功开发海外市场实施跨文化经营奠定了重要基础。

（二）海外受挫：迪斯尼兵败“滑铁卢”几十年的发展壮大并在海外首站东京出乎意料的巨大成功，使迪斯尼管理层决定，选择交通和地理条件都很优越的浪漫之都——巴黎，作为欧洲迪士尼落脚点，并在 1990 年动工，于 1992 年 4 月正式开幕投入运营。

然而，它在一开始就面临许多意想不到的问题，比如游客人数比预期少 10%；每名游客的人均花费比在日本少一半；法国当地媒体对迪斯尼的负面报道，使公司的公众形象不佳；一些工作人员抵制迪斯尼的管理风格及服饰规范等等。

这些问题使欧洲迪士尼乐园经营入不敷出，赤字频传。

每日亏损额高达 100 万美元，直至 1995 年底，巴黎迪士尼乐园共亏损 25 亿美元。

究其原因，忽视欧洲与美国的文化差异，对经营策略没有做适应性的本土化调整，人事制度没有恰当的安排以及过于乐观的预测等，都是失败的关键。

比如，法国人具有极强的民族自豪感和优越感，他们为本国文化感到骄傲而鄙视美国文化，他们认为欧洲迪斯尼是一种美国文化对法国文化的大侵略，害怕美国文化从此对他们的文化产生过大的冲击甚至取而代之，从而大力抵制。

从欧洲迪斯尼的初期兵败，可以清楚地看到：文化因素在企业跨文化经营中的重要性以及缺乏跨文化意识对企业经营的负面影响。

面对失败，迪斯尼充分认识到正视文化差异的重要性并积极改进。

从1999 年开始，对乐园的经营进行了多项“文化调整”，这包括：将乐园更名为“巴黎迪士尼乐园”，从心理上寻求法国人民的认同感。

同时，于1993 年 1 月正式宣布更换美国籍总经理，由法国人担任总经理，把美式的管理转换成完全法国化，并增加欧洲籍的干部等，采取了诸多措施才使身陷亏损泥潭达 10 年之久的“巴黎迪士尼”，终于在 2002 年，经过多方面的改革后有了第一次盈利。

三、迪斯尼跨国经营的成败原因迪斯尼在与美国文化有较大差异的日本获得巨大成功，却在文化上与其有更多相似性的欧洲遭遇滑铁卢，是引人深思的。

细细分析我们可以发现，是否重视并有效地进行跨文化管理是迪斯尼跨国经营成败的重要原因。

迪斯尼海外经营首选日本是基于对日本市场文化背景的调研，他们发现日本虽是亚洲国家，具有东方文化传统，但日本人对美国文化却有相当的认同感。

日本善于接受外来文化，尤其是当代西方文化。

日本人极其欣赏美国文化，还源于该民族对强者的崇拜。

美国曾在二战中率盟国占领日本，战后又不遗余力帮助日本重建，使其经济迅速恢复成为世界经济大国。

为此日本人从心目中对美国产生了推崇感和认同感，进而认为美国文化也必然是先进的文化。

而迪斯尼所代表的正是典型的美国文化。

美国有调查显示，日本人去迪斯尼是因为内心的美国梦，多数日本人对迪斯尼人物没有太大了解，乐园对于他们是个新奇的世界。

因此，文化在当地的被接受与融合是乐园成功的最重要因素，迪斯尼顺畅进入日本并大受欢迎应该说是一种必然。

此外，上世纪80年代初日本经济腾飞，日本人开始有足够的额外收入来支配闲暇时间，迪斯尼的开办刚好与日本消费者寻求新型娱乐的欲望需求相吻合。

与对日本文化背景的重视不同，迪斯尼在欧洲却忽略了法国文化。

同属西方国的法国人对迪斯尼文化（或者说美国文化）并没有像日本人那样认同。

法国人一直以自己的法兰西文化为荣，他们有代表中世纪的巴黎圣母院、代表文艺复兴的卢浮宫、代表拿破仑时期的凯旋门以及现代的埃菲尔铁塔等等。

因此，他们看不起美国的短浅历史，认为其没有根底，不少人甚至排斥美国文化。

此外，在最初购买用于修建乐园的4400英亩土地时，迪斯尼忽略了法国人对祖辈生长的土地的留恋，认为买地还像在美国那样随便。

由于媒体的大量报道，使迪斯尼出现在法国公众面前的形象类似于“侵略者”，拉远了和当地居民的距离。

再者，欧洲迪斯尼开业初的建筑设施和饮食安排等都照搬美国模式，如乐园内的美式餐馆早餐只提供羊角面包和咖啡。

乐园在经营管理方面也与当地文化存在大量冲突，迪斯尼要求员工都说英语，而法国人却认为自己的语言才是最美的。

迪斯尼按照自己一贯的企业文化禁止当地员工上班时穿牛仔裤和纹身，还忽略了酒文化在法国的重要地位，坚持在乐园中禁止酒文化的流行。

这些“米老鼠禁忌”惹恼了无拘无束的法国人，欧洲迪斯尼被报界贴上了“美国文化指南”的标签，受到当地人的排挤。

再者，迪斯尼为完成预定利润目标，在没有实地调研的情况下一味走高价路线，门票、内部食品都定价过高，平均一间客房的费用相当于巴黎高级酒店的消费水平。

岂不知，不同于美国人习惯直接订房，75%的欧洲人都与美国人直接订房的习惯不同，他们更愿意通过旅行社订房，这就使得迪斯尼必须向旅行社支付大量回扣，因而增加了经营成本。

同时，忽略法国有关劳动法规，又造成欧洲迪斯尼的劳动力成本大大增加。

在美国，由于迪斯尼公园的季节性，管理人员采用星期工作制度及年度工作制度来安排员工，使人员分派和管理具有高度灵活性，在满足高峰期游客需求的同时也符合经济原则。

然而，法国有关法律对此却缺乏灵活的规定。