清华大学工作分析与薪酬设计
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问题？
诊断思路：对比差距
正确的薪酬管理理念和实践是什么？
按绩效付酬 能力薪酬 业绩导向 公平原则 激励原则（战略导向） ……
现状是什么？
诊断方法：分析问题的主要方法
访谈 问卷 观察 管理数据分析
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清华大学工作分析与薪酬设计
薪酬管理效果的日常自我诊 断
是否有称职的薪酬管理人员？
薪酬制度是否明确？
1. 薪酬与薪酬的意义
2. 薪酬方案设计的背景分析
如何诊断薪酬管理存在的问题？
3. 薪酬方案设计的基本程序
4.
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薪酬方案设计的关键技术？
工作分析 工作评价 薪酬调查
清华大学工作分析与薪酬设计
1 薪酬及薪酬的意义
工资(wage) 薪水(salary) 薪酬(compensation) 报酬(Payment)
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•薪酬如果能传递相关的组织管理理念与 个人价值信息时，清华不大学会工作破分析坏与薪内酬设在计 激励感
薪酬设计涉及的主要心理学理论
期望理论 目标设置理论 社会认知理论 公平理论
付出与回报的比较 自己与他人的比较
•工作分析 •职位分析
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清华大学工作分析与薪酬设计
本讲概要
•单纯工资水平与工资满意度之间的相关系数相当弱（r=0.15）
•为什么？
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清华大学工作分析与薪酬设计
工资对个人重要性：一般理 论
经济学家的观点
经济学家比心理学家更倾向于假定工资是一种较强的激 励因素。
理由有三：
金钱是求职者和员工明显很在意的量化指标 相对于其他工作属性，所有人对金钱都有着积极偏好 金钱激励的效果很好（人们移民奔向高收入地区）
工作分析：确认和描述工作中所发生的事情
工作评价：根据工作要素确立工作之间的相 对价值。即确立工作岗位的等级差别顺序， 它（只）是建立薪酬的相对差别的一个出发 点。
薪酬调查：了解同行业、地区、类似岗位的 薪酬水平与分布情况
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清华大学工作分析与薪酬设计
3.1 薪酬战略是决定性因素
薪酬战略是决定性指导因素
领先/跟进？ 业绩/能力？
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清华大学工作分析与薪酬设计
（3） 了解薪酬管理现状
理念？ 制度？ 薪酬管理人员？ 激励性？ 保障或竞争力？
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清华大学工作分析与薪酬设计
（4） 了解员工的有关心态
工作满意度
出勤、离职率及其分析
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清华大学工作分析与薪酬设计
专题：如何诊断薪酬管理的
薪酬是否体现员工能力差别？
薪酬是否有激励作用？
薪酬是否具有生活保障和吸引力？
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清华大学工作分析与薪酬设计
3 薪酬设计的基本程序
•薪 酬 战略
•职位描述文本
•工作评价 •市场定价
•薪资结构
•薪资实施与调整
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•沟通及管理
清华大学工作分析与薪酬设计
薪酬设计工作的主要步骤
1. 分析制订或了解企业薪酬发展战略 2. 分析、审核组织业务流程与组织设计 3. 制订、审核或者修订工作说明书 4. 评价各主要工作岗位的相对价值 5. 参照市场薪酬行情 6. 提出切实可行的薪酬方案
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清华大学工作分析与薪酬设计
2 薪酬方案设计的背景分析
了解组织背景
确认问题所在
提出目标要求
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清华大学工作分析与薪酬设计
（1）了解企业发展战略
业务目标 业务流程 规范
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清华大学工作分析与薪酬设计
（2）明确人力资源管理战略
组织结构 组织发展 人员需求与市场供应 考核 薪酬战略
心理学家的观点
金钱作为中介，可以满足人的各种需要（安全、地位、 自尊等）（Locke等人，1980）
•什么是中介变量？
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清华大学工作分析与薪酬设计
质疑：薪酬激励有效吗？
三种唱反调的心理学理论
需要层次理论（Maslow，1943） 双因素理论（Herzberg，1987） 认知评价理论（Deci & Ryan,1985）
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清华大学工作分析与薪酬设计
薪酬管理的直接目标
平衡协调内部的待遇差别 反应市场竞争待遇行情 认可员工的个人贡献或价值
•效率 •公平 •合法
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•员工为什么容易对待遇斤斤计较？
•怎样实现这些目标？
清华大学工作分析与薪酬设计
员工角度：经济报酬的价值？
维持生存
•公众角度
食物和营养
清华大学工作分析与薪 酬设计
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2020/11/7
清华大学工作分析与薪酬设计
员工为什么抱怨收入低？
办公室副主任的抱怨
20多年的老资格
研究生的抱怨
与在外企的员工的差距
职能部门经理的抱怨
下属公司经理的提成与签单权
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清华大学工作分析与薪酬设计
对与错 员工对薪酬的追求是永远不可满足的？ 报酬对绩效是否存在较强的激励作用？ 各类工作之间薪酬差异大好，还是整体平均一些好？ 高额薪酬是否会导致员工较高的忠诚度和工作勤勉？ 高层管理者的如何激励？ 高管的奖金如何确定？绩效浮动占比应该是多少？
技能多样性Skill variety 任务同一性Task identity 任务重要性Task significance 自主性Autonomy 反馈Feedback
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清华大学工作分析与薪酬设计
重要启示：薪酬系统与非薪酬系 统都是激励员工的重要手段
相对独立，不能完全互相代替
激励因素理论
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清华大学工作分析与薪酬设计
1.1 报酬体系
薪酬体系
经济类报酬 外在薪酬（extrinsic compensation）
非薪酬体系
非经济类报酬 内在薪酬（intrinsic compensation）
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清华大学工作分析与薪酬设计
（1）薪酬系统
货币化报酬（核心薪酬core compensation）
基本薪酬 奖金（激励工资、变动工资） 津贴
实物报酬（边缘薪酬fringe compensation）
雇主支付的物品或服务（福利）
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•C&
清华大学工作分析与薪酬设计
薪酬构成的不同表述
基本薪酬 （基本工资）
是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或 能力而向员工支付的稳定性报酬 为员工提供了基本的生活保障和稳定的收人来源 是确定可变薪酬的主要依据
薪酬体系
基本工资、奖金、福利的整合
薪酬结构
基本工资级别数目以及级差
单一工资级别系列/多个系列
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清华大学工作分析与薪酬设计
薪酬结构的内涵
薪酬结构是对同一组织内部的不同职位或技能 之间的工资率所做的安排。
它所强调
职位或者技能等级的数量（薪级） 不同职位或技能等级之间的薪酬差距 用来确定这种差距的标准是什么
应与所有员工持续、开诚布公地进行沟通
倡导双向式沟通 贯彻始终（注意公开与保密的关系）
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清华大学工作分析与薪酬设计
3.3 工作分析是重要的基础 工作
HRM的重要基础工作
但多少企业做工作分析？ 最容易低估、最难以实施的管理活动
工作分析是否一定要做？
可以借鉴通用的工作分析结果吗？ 工作头衔相同，但工作内容未必一样
间接薪酬——员工福利与服务
一般包括带薪非工作时间( 例如年休假、承担法院陪审任务而不能工作等) 、员工个 人及其家庭服务（儿童看护、家庭理财咨询、工作期间的餐饮服务等）、健康以及医 疗保健、人寿保险以及养老金等等。间接薪酬的费用一般全部由雇主支付,但是有时也 要求员工承担其中的一部分
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可变薪酬（浮动薪酬或奖金）
可变薪酬在薪酬系统中与绩效直接挂钩。其目的是在绩效和薪酬之间建立一种直接的
联系，这种业绩既可以是员工个人的业绩，也可以是企业中某一业务单位、员工群体、 团队甚至整个公司的业绩。 可变薪酬分为短期和长期两种。短期可变薪酬（短期奖金）一般以非常具体的绩效目 标为基础。长期可变薪酬（长期奖金）的目的在于鼓励员工努力实现跨年度或多年度 的绩效目标
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清华大学工作分析与薪酬设计
薪酬方案设计流程 •职位分析（工作分析）
•强调外部竞争性
•强调内部一致性
•外部市场薪酬调查
•职位评价（工作评价）
•职位评价
•外部市场薪酬调查
•薪酬外部竞争性和 •内部一致性之间的平衡
•职位价值体系
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•薪酬结构
清华大学工作分析与薪酬设计
基本概念
Overjustification Effect 工作场合与非工作场合（儿童）
问题：
这三种理论缺乏有力的支持证据（Kanfer，1990； Miner，1980）
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清华大学工作分析与薪酬设计
薪酬的其它意义
心理：薪酬是员工与企业之间的心理契约 社会：薪酬是个人价值、社会地位的象征 政治：薪酬是各利益团体力量平衡的结果 公平：薪酬与贡献相对应
工作分析是否要经常做？
目的是否有变？ 企业业务性质、流程；管理方式是否有变化？
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清华大学工作分析与薪酬设计
3.4 工作评价是区分工作差别的有效方法
薪酬评价因素（美国劳工统计局，2002）
知识 接受的监督 指导 复杂性 范围和效果 个人联系 联系的意图 体力要求 工作环境
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•股东角度
住房和舒适
建立社会关系
友谊与爱
•管理者角度 •员工角度
自尊与地位
发展自我
自信与自我实现感
•交换回报 •能力技艺
•生活保障
•社交愉悦
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清华•大权学工利作分（析与俄薪酬中设计）
高工资对雇主有何好处？
收益
增加满意度 提高吸引力与留职率 改善努力程度 提高绩效
成本
增加劳动力成本
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清华大学工作分析与薪酬设计
3.5 薪酬调查是确定市场价位的有效方法
在实际的薪酬决策当中，外部公平（市场对比）和内 部公平（工作评价分值）谁更重要？（Weber&Rynes, 1991)
偏离市场薪酬行情的理由？
组织（薪酬）战略
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清华大学工作分析与薪酬设计
3.6 薪酬结构是薪酬方案的核心内容
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清华大学工作分析与薪酬设计
高薪酬水平有效果吗？
支持的理论
效率工资理论
激励效应
激发更高的努力水平（成人行为） 替代监督效应：溢价待遇和管理监督可以互相替代
分选效应
吸引高素质、尽职尽责的员工 留住优秀员工
自我认知理论
互惠原则：“礼物交换“
反对的理论（缺乏证据）
需要层次理论 双因素理论 认知评价理论
双因素理论 需要层次理论
不同时期、不同文化、不同行业、企业和员工，侧重 点可能不同
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清华大学工作分析与薪酬设计
1.2 薪酬体系的基本构成项 目
基本工资/薪水 (Base wages and salaries)
工作津贴 (Wage and salary add-ons)
奖金 (Incentive payments)
•支付能 力
•人力成 本
•激励手 段
•价值观 念
清华大学工作分析与薪酬设计
理论依据：薪酬对个人的意 义
Locke et al(1980)
金钱是至关重要的刺激物，……它是最具有实用性 的……任何其他刺激或激励手段在实用价值方面，都无 法与金钱相提并论。
Pfeffer(1998)
实际上，数以百计的研究以及激励研究方面的大量系统 性评论，始终如一地证明，外部奖赏是低效力的。
福利和服务 (Benefits and services)
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清华大学工作分析与薪酬设计
1.3 薪酬的职能
社会（保障）职能
个人消费基金——工资 社会消费基金——国家建设、国家福利
经济（激励）职能
按劳分配：多劳多得、不劳动者不得食 调剂岗位、部门、行业、地区的人员配置
•企业薪酬管理相对重视经济职能，但效果未必好
保持与高层管理者的沟通
贴近公司业务
•如果你仅仅关注于薪酬，并 且只是改变薪酬，你将会得到
两个结果：不会有任何效果； 花费大量金钱——施乐公司
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清华大学工作分析与薪酬设计
3.2 沟通的重要性
沟通的宗旨：
了解企业高层的管理理念和企业文化 了解中层管理者与员工的感受和建议 诊断和确认问题 宣传现代薪酬管理的理念和实践（“普及”） 形成解决方案，并探讨其可行性 提高企业变革方案的代表性和可接受性 引发员工对公司本身及其奖酬方案的兴趣
清华大学工作分析与薪酬设计
（2）非薪酬系统
提高自尊和工作满意度 提高心理健康、智力成长和情绪稳定 促进同事间的积极人际关系 设计需要适度注意力和努力的工作 分配充足的资源来完成工作 授予适度的工作控制权以满足个人需求 提供支持性的领导和管理
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清华大学工作分析与薪酬设计
工作设计（工作特征理论）
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清华大学工作分析与薪酬设计
3.7 薪酬实施和调整方案
实施的时机
过渡、补救方案
测算
总额变化 按部门和人员构成来分析个人薪酬水平的变化
诊断思路：对比差距
正确的薪酬管理理念和实践是什么？
按绩效付酬 能力薪酬 业绩导向 公平原则 激励原则（战略导向） ……
现状是什么？
诊断方法：分析问题的主要方法
访谈 问卷 观察 管理数据分析
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清华大学工作分析与薪酬设计
薪酬管理效果的日常自我诊 断
是否有称职的薪酬管理人员？
薪酬制度是否明确？
1. 薪酬与薪酬的意义
2. 薪酬方案设计的背景分析
如何诊断薪酬管理存在的问题？
3. 薪酬方案设计的基本程序
4.
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薪酬方案设计的关键技术？
工作分析 工作评价 薪酬调查
清华大学工作分析与薪酬设计
1 薪酬及薪酬的意义
工资(wage) 薪水(salary) 薪酬(compensation) 报酬(Payment)
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•薪酬如果能传递相关的组织管理理念与 个人价值信息时，清华不大学会工作破分析坏与薪内酬设在计 激励感
薪酬设计涉及的主要心理学理论
期望理论 目标设置理论 社会认知理论 公平理论
付出与回报的比较 自己与他人的比较
•工作分析 •职位分析
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清华大学工作分析与薪酬设计
本讲概要
•单纯工资水平与工资满意度之间的相关系数相当弱（r=0.15）
•为什么？
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清华大学工作分析与薪酬设计
工资对个人重要性：一般理 论
经济学家的观点
经济学家比心理学家更倾向于假定工资是一种较强的激 励因素。
理由有三：
金钱是求职者和员工明显很在意的量化指标 相对于其他工作属性，所有人对金钱都有着积极偏好 金钱激励的效果很好（人们移民奔向高收入地区）
工作分析：确认和描述工作中所发生的事情
工作评价：根据工作要素确立工作之间的相 对价值。即确立工作岗位的等级差别顺序， 它（只）是建立薪酬的相对差别的一个出发 点。
薪酬调查：了解同行业、地区、类似岗位的 薪酬水平与分布情况
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清华大学工作分析与薪酬设计
3.1 薪酬战略是决定性因素
薪酬战略是决定性指导因素
领先/跟进？ 业绩/能力？
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清华大学工作分析与薪酬设计
（3） 了解薪酬管理现状
理念？ 制度？ 薪酬管理人员？ 激励性？ 保障或竞争力？
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清华大学工作分析与薪酬设计
（4） 了解员工的有关心态
工作满意度
出勤、离职率及其分析
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清华大学工作分析与薪酬设计
专题：如何诊断薪酬管理的
薪酬是否体现员工能力差别？
薪酬是否有激励作用？
薪酬是否具有生活保障和吸引力？
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清华大学工作分析与薪酬设计
3 薪酬设计的基本程序
•薪 酬 战略
•职位描述文本
•工作评价 •市场定价
•薪资结构
•薪资实施与调整
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•沟通及管理
清华大学工作分析与薪酬设计
薪酬设计工作的主要步骤
1. 分析制订或了解企业薪酬发展战略 2. 分析、审核组织业务流程与组织设计 3. 制订、审核或者修订工作说明书 4. 评价各主要工作岗位的相对价值 5. 参照市场薪酬行情 6. 提出切实可行的薪酬方案
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清华大学工作分析与薪酬设计
2 薪酬方案设计的背景分析
了解组织背景
确认问题所在
提出目标要求
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清华大学工作分析与薪酬设计
（1）了解企业发展战略
业务目标 业务流程 规范
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清华大学工作分析与薪酬设计
（2）明确人力资源管理战略
组织结构 组织发展 人员需求与市场供应 考核 薪酬战略
心理学家的观点
金钱作为中介，可以满足人的各种需要（安全、地位、 自尊等）（Locke等人，1980）
•什么是中介变量？
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清华大学工作分析与薪酬设计
质疑：薪酬激励有效吗？
三种唱反调的心理学理论
需要层次理论（Maslow，1943） 双因素理论（Herzberg，1987） 认知评价理论（Deci & Ryan,1985）
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清华大学工作分析与薪酬设计
薪酬管理的直接目标
平衡协调内部的待遇差别 反应市场竞争待遇行情 认可员工的个人贡献或价值
•效率 •公平 •合法
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•员工为什么容易对待遇斤斤计较？
•怎样实现这些目标？
清华大学工作分析与薪酬设计
员工角度：经济报酬的价值？
维持生存
•公众角度
食物和营养
清华大学工作分析与薪 酬设计
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2020/11/7
清华大学工作分析与薪酬设计
员工为什么抱怨收入低？
办公室副主任的抱怨
20多年的老资格
研究生的抱怨
与在外企的员工的差距
职能部门经理的抱怨
下属公司经理的提成与签单权
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清华大学工作分析与薪酬设计
对与错 员工对薪酬的追求是永远不可满足的？ 报酬对绩效是否存在较强的激励作用？ 各类工作之间薪酬差异大好，还是整体平均一些好？ 高额薪酬是否会导致员工较高的忠诚度和工作勤勉？ 高层管理者的如何激励？ 高管的奖金如何确定？绩效浮动占比应该是多少？
技能多样性Skill variety 任务同一性Task identity 任务重要性Task significance 自主性Autonomy 反馈Feedback
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清华大学工作分析与薪酬设计
重要启示：薪酬系统与非薪酬系 统都是激励员工的重要手段
相对独立，不能完全互相代替
激励因素理论
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清华大学工作分析与薪酬设计
1.1 报酬体系
薪酬体系
经济类报酬 外在薪酬（extrinsic compensation）
非薪酬体系
非经济类报酬 内在薪酬（intrinsic compensation）
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清华大学工作分析与薪酬设计
（1）薪酬系统
货币化报酬（核心薪酬core compensation）
基本薪酬 奖金（激励工资、变动工资） 津贴
实物报酬（边缘薪酬fringe compensation）
雇主支付的物品或服务（福利）
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•C&
清华大学工作分析与薪酬设计
薪酬构成的不同表述
基本薪酬 （基本工资）
是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或 能力而向员工支付的稳定性报酬 为员工提供了基本的生活保障和稳定的收人来源 是确定可变薪酬的主要依据
薪酬体系
基本工资、奖金、福利的整合
薪酬结构
基本工资级别数目以及级差
单一工资级别系列/多个系列
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清华大学工作分析与薪酬设计
薪酬结构的内涵
薪酬结构是对同一组织内部的不同职位或技能 之间的工资率所做的安排。
它所强调
职位或者技能等级的数量（薪级） 不同职位或技能等级之间的薪酬差距 用来确定这种差距的标准是什么
应与所有员工持续、开诚布公地进行沟通
倡导双向式沟通 贯彻始终（注意公开与保密的关系）
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清华大学工作分析与薪酬设计
3.3 工作分析是重要的基础 工作
HRM的重要基础工作
但多少企业做工作分析？ 最容易低估、最难以实施的管理活动
工作分析是否一定要做？
可以借鉴通用的工作分析结果吗？ 工作头衔相同，但工作内容未必一样
间接薪酬——员工福利与服务
一般包括带薪非工作时间( 例如年休假、承担法院陪审任务而不能工作等) 、员工个 人及其家庭服务（儿童看护、家庭理财咨询、工作期间的餐饮服务等）、健康以及医 疗保健、人寿保险以及养老金等等。间接薪酬的费用一般全部由雇主支付,但是有时也 要求员工承担其中的一部分
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可变薪酬（浮动薪酬或奖金）
可变薪酬在薪酬系统中与绩效直接挂钩。其目的是在绩效和薪酬之间建立一种直接的
联系，这种业绩既可以是员工个人的业绩，也可以是企业中某一业务单位、员工群体、 团队甚至整个公司的业绩。 可变薪酬分为短期和长期两种。短期可变薪酬（短期奖金）一般以非常具体的绩效目 标为基础。长期可变薪酬（长期奖金）的目的在于鼓励员工努力实现跨年度或多年度 的绩效目标
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清华大学工作分析与薪酬设计
薪酬方案设计流程 •职位分析（工作分析）
•强调外部竞争性
•强调内部一致性
•外部市场薪酬调查
•职位评价（工作评价）
•职位评价
•外部市场薪酬调查
•薪酬外部竞争性和 •内部一致性之间的平衡
•职位价值体系
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•薪酬结构
清华大学工作分析与薪酬设计
基本概念
Overjustification Effect 工作场合与非工作场合（儿童）
问题：
这三种理论缺乏有力的支持证据（Kanfer，1990； Miner，1980）
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清华大学工作分析与薪酬设计
薪酬的其它意义
心理：薪酬是员工与企业之间的心理契约 社会：薪酬是个人价值、社会地位的象征 政治：薪酬是各利益团体力量平衡的结果 公平：薪酬与贡献相对应
工作分析是否要经常做？
目的是否有变？ 企业业务性质、流程；管理方式是否有变化？
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3.4 工作评价是区分工作差别的有效方法
薪酬评价因素（美国劳工统计局，2002）
知识 接受的监督 指导 复杂性 范围和效果 个人联系 联系的意图 体力要求 工作环境
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•股东角度
住房和舒适
建立社会关系
友谊与爱
•管理者角度 •员工角度
自尊与地位
发展自我
自信与自我实现感
•交换回报 •能力技艺
•生活保障
•社交愉悦
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清华•大权学工利作分（析与俄薪酬中设计）
高工资对雇主有何好处？
收益
增加满意度 提高吸引力与留职率 改善努力程度 提高绩效
成本
增加劳动力成本
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3.5 薪酬调查是确定市场价位的有效方法
在实际的薪酬决策当中，外部公平（市场对比）和内 部公平（工作评价分值）谁更重要？（Weber&Rynes, 1991)
偏离市场薪酬行情的理由？
组织（薪酬）战略
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3.6 薪酬结构是薪酬方案的核心内容
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高薪酬水平有效果吗？
支持的理论
效率工资理论
激励效应
激发更高的努力水平（成人行为） 替代监督效应：溢价待遇和管理监督可以互相替代
分选效应
吸引高素质、尽职尽责的员工 留住优秀员工
自我认知理论
互惠原则：“礼物交换“
反对的理论（缺乏证据）
需要层次理论 双因素理论 认知评价理论
双因素理论 需要层次理论
不同时期、不同文化、不同行业、企业和员工，侧重 点可能不同
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1.2 薪酬体系的基本构成项 目
基本工资/薪水 (Base wages and salaries)
工作津贴 (Wage and salary add-ons)
奖金 (Incentive payments)
•支付能 力
•人力成 本
•激励手 段
•价值观 念
清华大学工作分析与薪酬设计
理论依据：薪酬对个人的意 义
Locke et al(1980)
金钱是至关重要的刺激物，……它是最具有实用性 的……任何其他刺激或激励手段在实用价值方面，都无 法与金钱相提并论。
Pfeffer(1998)
实际上，数以百计的研究以及激励研究方面的大量系统 性评论，始终如一地证明，外部奖赏是低效力的。
福利和服务 (Benefits and services)
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1.3 薪酬的职能
社会（保障）职能
个人消费基金——工资 社会消费基金——国家建设、国家福利
经济（激励）职能
按劳分配：多劳多得、不劳动者不得食 调剂岗位、部门、行业、地区的人员配置
•企业薪酬管理相对重视经济职能，但效果未必好
保持与高层管理者的沟通
贴近公司业务
•如果你仅仅关注于薪酬，并 且只是改变薪酬，你将会得到
两个结果：不会有任何效果； 花费大量金钱——施乐公司
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3.2 沟通的重要性
沟通的宗旨：
了解企业高层的管理理念和企业文化 了解中层管理者与员工的感受和建议 诊断和确认问题 宣传现代薪酬管理的理念和实践（“普及”） 形成解决方案，并探讨其可行性 提高企业变革方案的代表性和可接受性 引发员工对公司本身及其奖酬方案的兴趣
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（2）非薪酬系统
提高自尊和工作满意度 提高心理健康、智力成长和情绪稳定 促进同事间的积极人际关系 设计需要适度注意力和努力的工作 分配充足的资源来完成工作 授予适度的工作控制权以满足个人需求 提供支持性的领导和管理
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工作设计（工作特征理论）
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3.7 薪酬实施和调整方案
实施的时机
过渡、补救方案
测算
总额变化 按部门和人员构成来分析个人薪酬水平的变化