企业战略成本管理问题研究
基于价值链的企业战略成本管理研究
基于价值链的企业战略成本管理研究基于价值链的企业战略成本管理研究是指企业通过对其价值链进行深入分析，以实现成本降低和经营效益提升的目标。
本文旨在探讨基于价值链的企业战略成本管理的研究内容和方法，并分析其对企业的意义和作用。
价值链是指企业内外环节相互关联、相互作用的一系列活动，包括原料采购、生产、销售、售后服务等，涵盖了企业从原材料采购到最终产品交付的全过程。
企业的价值链分为主要活动和支持活动，主要活动包括原材料采购、生产、销售和售后服务等，支持活动包括企业基础设施、人力资源管理、技术研发和采购等。
通过对这些活动进行深入分析，企业可以找到成本高昂的环节，并提出相应的成本管理措施，以实现成本降低和效益提升的目标。
基于价值链的企业战略成本管理研究方法包括成本驱动型和价值驱动型两种。
成本驱动型方法主要通过对企业价值链的环节和成本进行分析，找出成本高昂的环节，并提出相应的降低成本的措施。
通过优化供应链、提高生产效率和质量控制、减少库存等方式，降低生产成本。
价值驱动型方法主要关注企业活动对于顾客价值的贡献，通过对企业价值链中的活动进行分析，找出增加顾客价值的环节，并提出相应的提升价值的措施。
通过提高售后服务质量、加强产品创新和品牌建设等方式，提升产品的附加值，从而提高消费者对产品的认可度和满意度。
基于价值链的企业战略成本管理对企业具有重要意义和作用。
它可以帮助企业降低成本，提高经营效益。
通过对价值链中的环节进行分析，企业可以找出成本高昂的环节，并提出相应的成本降低措施，从而降低企业的生产成本，提高利润率。
它可以提升企业的竞争力。
通过提高产品的附加值和顾客价值，企业可以增强产品的竞争力，从而在市场中占据更有利的位置。
它可以促进企业的可持续发展。
通过优化企业的价值链，降低能源和资源的消耗，企业可以减少对环境的影响，实现可持续发展的目标。
小米集团战略成本管理研究
小米集团战略成本管理研究
战略成本管理策略是企业在制定和实施战略时所采用的一种管理方法。
小米集团在制
定战略时，往往会考虑到要降低成本，通过提高效率来增加企业的收益。
同时，在实施战
略时，小米集团也会采用成本管理来控制支出，从而达到降低成本的目的。
小米集团实施战略成本管理的关键在于坚持精益化经营和资源优化。
在生产和制造方面，小米集团严格遵循“精益化生产”理念，通过管理流程的优化和改进，不断提高生产
效率和降低生产成本。
同时，在人员管理方面，小米集团注重员工培训和技能提升，使员
工的能力和素质不断提高，提高生产效率，从而降低成本。
在销售和营销方面，小米集团采用线上销售模式，通过互联网进行销售，节省了大量
的人力资源和物流成本。
此外，小米集团还注重市场调研和销售数据的分析，以便更好地
了解市场需求，采取正确的销售策略，提高销售额。
在研发和技术方面，小米集团注重研发投入和技术创新。
小米集团每年的研发预算占
营业收入的10%以上，致力于推出更多更好的产品和服务，不断提高产品的质量和竞争力。
同时，小米集团还不断开展技术创新，通过自主研发和技术合作，降低研发成本，提高技
术水平。
综上所述，小米集团的战略成本管理研究取得了较好的效果。
通过降低生产成本、销
售成本和研发成本，小米集团在提高效率的同时，也实现了企业的盈利增长。
小米集团采
用的战略成本管理策略，在其他企业中也具有很好的借鉴意义。
战略成本管理在我国企业中的应用研究的开题报告
战略成本管理在我国企业中的应用研究的开题报告一、研究背景和意义随着市场竞争的日益激烈，企业需要更有效地管理成本，以保持竞争优势。
战略成本管理是一种新的成本管理方法，将成本管理与企业战略相结合，以达到降低成本、提高效率和增强竞争力的目的。
我国企业在追求长期可持续发展的同时，也需要采用切实有效的成本管理方法。
因此，研究战略成本管理在我国企业中的应用具有现实意义和重要价值。
二、研究目的和内容本研究旨在探讨战略成本管理在我国企业中的应用情况和存在的问题，以及如何提高战略成本管理的效果。
研究方法主要采用文献综述和实证研究。
具体研究内容包括以下方面：1. 概述战略成本管理的基本概念和理论框架；2. 分析我国企业在实践中应用战略成本管理的情况；3. 探讨战略成本管理在我国企业中存在的问题和挑战；4. 针对问题和挑战提出改进战略成本管理的建议。
三、研究方法和步骤1. 文献综述：通过查阅相关文献，梳理战略成本管理的基本概念、理论框架和国内外研究情况，了解战略成本管理的主要内容和特点。
2. 实证研究：选取具有代表性的我国企业进行实证研究，分析其应用战略成本管理的情况，以及在实践中存在的问题和挑战。
3. 经验总结：将文献综述和实证研究的结果进行分析总结，得出结论和建议，为提高我国企业战略成本管理水平提供参考。
四、研究进度和预期成果本研究的预期成果包括：对战略成本管理的概念、理论框架和实践应用情况进行深入研究，为我国企业探索成本管理新思路提供参考；分析战略成本管理在我国企业中存在的问题和挑战，提出改进建议，为企业科学决策和提高经营效率提供指导。
本研究预计完成时间为3个月，预期成果为学术论文或研究报告，并可以应用于相关领域的实践。
桑克模式的制造企业 战略成本管理研究
桑克模式的制造企业战略成本管理研究桑克模式是一种管理方法，它被广泛应用于制造企业中。
该模式的核心在于寻找并消除浪费，以最小化生产成本。
随着市场竞争的加剧，企业不断地调整其商业模式，以适应市场上的变化，以获得更多的竞争优势。
在这些更改过程中，成本管理策略起着重要的作用。
本文将研究制造企业在采用桑克模式时如何实现战略成本管理。
战略成本管理是企业采用的一种方法，通过深入研究市场情况和利润结构来制定生产成本控制策略。
该策略可视为公司战略和长期规划的一部分。
战略成本管理方法的基本目标是建立生产战略，以确定如何通过改进制造流程、产品开发方案、供应链管理、部门开支以及其它成本项来降低成本。
更重要的是，这样的方法不仅有助于制造企业实现成本优势，同时也可以提高公司效率和质量水平，提升企业整体竞争力。
桑克模式是一种最经典的战略成本管理模式。
它可以通过以下三个步骤来实现。
第一步是识别浪费。
在生产过程中，存在着非必要的浪费，如物料库存过多、生产过程中的不良品等等，这些都导致了生产成本的浪费。
因此，识别和消除浪费非常重要，这是桑克模式成功的关键。
第二步是消除浪费。
一旦企业发现了浪费存在的地方，就需要消除它们。
针对不同的浪费，可以采用不同的处理手段。
例如，可以采取数学、工程或操作研究等方法，通过分析数据或计算来确定如何最有效地消除浪费，这也是桑克模式的优势。
第三步是实现持续改进。
为了保持持续的成本优势，企业需要不断地改进生产流程、产品设计和供应链管理等方面。
随着技术的发展，市场竞争也越来越激烈，持续改进成为了一种必要的制造战略。
下面以某制造企业为例，分析该企业如何通过桑克模式实现战略成本管理。
该制造企业是一家目标客户主要为欧美市场的模具供应商。
在实施桑克模式前，该企业存在一些浪费问题：1. 物流成本过高：由于库存不当，物料在运输过程中发生严重的破损，导致物流成本过高。
2. 制造流程不够效率：该企业在生产过程中，存在很多浪费的步骤，导致制造流程不够高效。
万科集团战略成本管理案例研究
一、引言
随着全球经济的不断发展和市场竞争的加剧，企业财务战略优化已成为实现 持续增长的重要手段。万科集团作为我国房地产行业的领军企业，面临着诸多挑 战和机遇，其财务战略优化具有重要意义。本研究旨在探讨万科集团财务战略优 化问题，分析其现状、存在的问题并提出改进措施，为类似企业提供借鉴。
二、文献综述
结论
本次演示通过对万科集团发展战略的深入研究，揭示了其战略执行的成功与 不足之处。同时，针对存在的问题，提出了相应的建议，以期为类似企业在竞争 激烈的市场中取得成功提供有益的借鉴。然而，本研究也存在一定的限制，如数 据来源的单一性和研究视角的局限性等，未来可以从更多角度对万科集团的发展 战略进行深入探讨。
（1）制定明确的战略目标：万科集团始终坚持以客户需求为导向，通过优 化资源配置、提高运营效率等措施，实现企业价值最大化。
（2）构建全面预算管理体系：通过预算编制、执行、监控和调整等环节， 实现对公司整体运营活动的有效控制。
（3）实施精细化成本控制：在项目开发、采购、营销等环节严格控制成本， 并采取针对性措施降低非必要支出。
三、研究方法
本研究采用文献研究法、案例分析法和专家访谈法相结合的方式进行研究。 首先，通过查阅相关文献，梳理出财务战略优化的相关理论；其次，选取万科集 团为研究对象，深入分析其财务战略现状及存在的问题；最后，通过专家访谈法， 收集并整理专家对万科集团财务战略优化的意见和建议。
四、结果与讨论
本研究发现，万科集团的财务战略存在以下问题：（1）资产负债率偏高， 财务风险较大；（2）现金流管理不足，资金利用率不高；（3）投资策略过于保 守，影响企业发展速度。
文献综述
近年来，国内外学者针对企业战略成本管理进行了广泛研究。其中，万科集 团作为典型案例受到了诸多。学者们对万科集团的战略定位、成本管理体系、成 本控制措施等方面进行了深入剖析。然而，已有研究主要集中在静态分析上，较 少涉及动态视角，且对万科集团战略成本管理的成功与失败原因探讨不足。
战略成本管理在企业中的应用研究
战略成本管理在企业中的应用研究在当今的商业环境中，企业面临着日益激烈的竞争和不断变化的市场需求。
为了保持竞争力和实现长期可持续发展，企业需要有效地管理成本。
而在成本管理的各种方法中，战略成本管理在企业中的应用成为了一个备受关注的话题。
1. 战略成本管理的概念和意义战略成本管理是一种以企业的战略目标为导向的成本管理方法。
它强调通过对各种成本的分析和管理，以支持企业的战略决策和业务运营。
在竞争激烈的市场中，企业不能仅仅关注成本的降低，而是要将成本管理与企业的长期目标相结合，找到提高价值和竞争力的方式。
2. 战略成本管理的核心原则战略成本管理有一些核心原则，包括：价值驱动、全面成本管理、资源优化和长期目标导向。
首先，企业应该将成本管理与创造更高价值联系起来，避免简单地降低成本而忽视价值的创造。
其次，全面成本管理要求企业不仅仅关注生产成本，还要考虑到销售、研发、营销等各个环节的成本。
此外，资源优化和长期目标导向也是战略成本管理的重要原则，企业应该充分利用现有资源，并制定长期的成本控制策略。
3. 战略成本管理的应用案例战略成本管理已经在许多企业中得到应用，并取得了显著的效果。
例如，某汽车制造企业通过优化供应链管理，降低采购成本，并加强与供应商的合作，从而实现了成本的有效控制。
另外，一家电子科技公司通过重视研发投入，并根据市场需求调整产品组合，成功地降低了生产和营销的成本。
这些案例表明，战略成本管理能够帮助企业找到符合其战略目标的成本控制方案。
4. 战略成本管理的挑战和对策当然，战略成本管理也面临着一些挑战。
首先，不同行业和企业面临的竞争环境和市场需求各异，因此，战略成本管理需要因地制宜，不能简单地套用模板。
其次，战略成本管理需要企业有足够的数据支持和分析能力。
因此，企业需要建立有效的信息系统和数据分析团队。
此外，员工意识和技能的培养也是一个重要的挑战，企业需要通过培训和激励机制，提高员工对战略成本管理的理解和意识。
企业战略成本管理及应用研究
企业战略成本管理及应用研究一、本文概述在当今竞争激烈的商业环境中，企业战略成本管理的重要性日益凸显。
本文旨在深入探讨企业战略成本管理的内涵、方法及其在实践中的应用，以期为企业在激烈的市场竞争中取得成本优势提供有益的参考。
本文首先对企业战略成本管理的概念进行界定，明确其与传统成本管理的区别和联系。
接着，分析企业战略成本管理的理论基础，包括价值链分析、成本驱动因素分析等，为后续的应用研究提供理论支撑。
在此基础上，结合具体案例，探讨企业战略成本管理在企业实践中的应用情况，分析其取得的成效及存在的问题。
本文还将对企业战略成本管理的未来发展趋势进行展望，探讨在数字化、智能化背景下，企业战略成本管理的新模式、新方法。
针对当前企业战略成本管理中存在的问题，提出相应的改进建议，以期为企业提升成本管理能力、增强核心竞争力提供有益的启示。
通过本文的研究，希望能够为企业战略成本管理领域的研究者和实践者提供有价值的参考，推动企业战略成本管理理论与实践的不断发展。
二、战略成本管理的理论基础战略成本管理是一种将成本管理与企业战略相结合的管理方法，其理论基础主要包括成本管理理论、战略管理理论以及两者的融合。
成本管理理论是战略成本管理的基础。
传统的成本管理主要关注产品或服务的直接成本，如直接材料、直接人工和制造费用等。
然而，随着市场竞争的加剧和全球化的推进，企业需要更加全面地考虑成本，包括间接成本、机会成本、沉没成本等。
成本管理理论的发展使得企业能够更全面地识别、计量和控制成本，为战略成本管理提供了基础。
战略管理理论是战略成本管理的指导。
战略管理强调企业应根据外部环境和内部条件制定合适的战略，以实现长期目标。
战略成本管理将成本管理纳入战略管理框架，要求企业在制定战略时充分考虑成本因素，将成本管理与企业战略相结合，以实现成本优势和竞争优势。
战略成本管理的理论基础还包括成本管理理论与战略管理理论的融合。
通过将成本管理与战略管理相结合，企业可以更加全面地考虑成本因素对企业战略的影响，从而制定更加合适的战略。
战略成本管理在企业中的应用研究
战略成本管理在企业中的应用研究战略成本管理（Strategic Cost Management）是指企业在制定和实施战略时，通过运用成本管理的各种方法和工具，对成本进行分析、评估和优化，以实现企业的长期发展目标。
在当今激烈竞争的商业环境中，战略成本管理对企业的重要性越来越凸显。
首先，战略成本管理能够帮助企业识别和评估其核心竞争力。
企业的竞争力来自于其核心业务和关键活动的价值链，而成本是衡量企业内在竞争力的一个重要指标。
通过战略成本管理，企业能够深入了解产品或服务的成本结构，并对不同环节进行评估。
这有助于企业发现哪些环节的成本过高，哪些环节的效率不足，从而制定相应的策略来降低成本、提高效益。
其次，战略成本管理能够帮助企业优化资源配置，提升资源利用效率。
企业在战略规划中需要平衡各项资源的利用，确保资源被合理配置。
战略成本管理通过对企业各个资源进行成本核算和分析，帮助企业更好地了解资源利用的现状和问题，并从中寻找优化的方案。
这样一来，企业可以在有限的资源下，实现最大化的效益，提高整体竞争力。
第三，战略成本管理能够促进企业的创新和升级。
在市场竞争激烈的环境中，企业需要不断进行产品和服务的创新，以满足消费者的需求。
然而，创新往往伴随着更高的成本投入。
通过战略成本管理，企业可以针对创新项目的成本进行预测和分析，帮助企业判断创新是否值得投入。
同时，也可以通过战略成本管理，找到降低创新成本的途径，以实现创新与成本控制的双赢。
最后但同样重要的是，战略成本管理能够帮助企业降低风险并增强抵御市场波动的能力。
在经济环境变动和市场需求不确定的情况下，企业需要有一定的应对策略。
通过战略成本管理，企业可以对不同风险因素进行分析和评估，并提出相应的应对措施。
在成本控制方面，企业可以通过灵活的成本结构和战略布局来适应市场的变化，以减少对不确定因素的依赖。
综上所述，战略成本管理在企业中的应用是至关重要的。
它不仅可以帮助企业发现和优化核心竞争力，提升资源利用效率，促进创新和升级，还能够降低风险并增强企业的抵御能力。
企业战略成本管理研究以海底捞为例
企业战略成本管理研究以海底捞为例一、本文概述本文旨在深入研究和探讨企业战略成本管理的理论与实践，并以海底捞为例进行具体分析。
企业战略成本管理作为现代企业管理的重要组成部分，对于企业在竞争激烈的市场环境中保持竞争优势、提升经济效益具有重要意义。
通过对海底捞这一成功企业的战略成本管理策略进行深入剖析，本文希望能够为其他企业提供有益的借鉴和启示。
本文将对战略成本管理的相关理论进行梳理和阐述，包括其定义、特点、原则等，为后续分析提供理论基础。
接着，本文将介绍海底捞的发展历程、业务模式以及其在成本管理方面的创新实践，为后续分析提供实际案例。
在此基础上，本文将重点分析海底捞在战略成本管理方面的成功经验，包括其如何通过成本规划、成本控制、成本分析和成本考核等手段实现成本优化和效益提升。
本文还将探讨海底捞在战略成本管理过程中面临的挑战和问题，以及其应对策略和效果。
本文将总结海底捞战略成本管理的启示和借鉴意义，为其他企业在实施战略成本管理时提供参考和借鉴。
本文还将对战略成本管理未来的发展趋势进行展望，以期为企业持续创新和发展提供新的思路和方向。
二、海底捞企业战略成本管理策略分析海底捞，作为中国火锅行业的领军企业，其成功的背后离不开其独特的企业战略成本管理策略。
这些策略在降低成本、提高效率、优化资源配置以及增强市场竞争力等方面发挥了重要作用。
海底捞在供应链管理上实施了精细化策略。
通过与供应商建立长期稳定的合作关系，海底捞实现了对原材料采购成本的有效控制。
同时，通过对供应链的优化，海底捞减少了中间环节，降低了物流成本，提高了原材料的周转率。
这种精细化的供应链管理策略，不仅有助于降低成本，还为海底捞提供了稳定的原材料供应保障。
海底捞在人力资源管理上采用了员工自主管理的模式。
通过培养员工的责任感和主人翁意识，海底捞激发了员工的工作热情和创造力。
这种模式不仅降低了人力资源成本，还提高了员工的工作效率和服务质量。
海底捞还通过提供员工培训和晋升机会，增强了员工的归属感和忠诚度，从而降低了员工流失率。
浅析我国企业的战略成本管理
浅析我国企业的战略成本管理引言在现代商业环境中，企业的战略成本管理是一项至关重要的任务。
战略成本管理旨在通过合理规划和控制企业的成本，实现企业战略目标，并提高企业竞争力。
本文将对我国企业的战略成本管理进行浅析。
我国企业战略成本管理的现状我国企业战略成本管理在过去几十年中取得了长足的发展。
随着市场经济的不断发展和竞争的加剧，越来越多的企业开始重视成本管理，并采取各种策略来降低成本。
尽管如此，我国企业战略成本管理仍然面临一些挑战和问题。
首先，我国企业在成本管理方面存在一定的滞后。
许多企业在成本管理上仅仅停留在传统的成本核算层面，缺乏深入的战略规划和分析。
这导致了许多企业在成本控制和利润优化方面的困境。
其次，我国企业在成本管理方面缺乏先进的技术支持。
许多企业仍然采用传统的手工核算和管理方式，效率低下且容易出错。
尽管已有一些企业开始引入信息化系统，但在实际应用中仍面临着一些问题，如系统集成不完善、数据不准确等。
此外，我国企业在成本管理方面的人才储备相对不足。
成本管理需要专业知识和技能的支持，但目前我国在成本管理领域的专业人才相对稀缺。
这给企业的战略成本管理带来了一定的影响。
提升我国企业战略成本管理的方法为了提升我国企业的战略成本管理水平，可以采取以下方法：1.强化战略规划意识。
企业应该从战略的角度来审视成本管理，将成本管理纳入战略规划的全过程。
通过制定明确的战略目标，明确成本管理的优先级和路径，从而实现成本控制和优化。
2.推动信息化建设。
企业应该加大对信息化系统的推广和应用力度。
通过引入先进的成本管理软件和系统，实现成本核算的自动化和精确化，提高成本管理的效率和准确性。
3.加强成本管理人才培养。
企业应该加大对成本管理人才的培养和引进力度。
可以通过内部培训、外部培训以及与高校合作等方式，提高企业成本管理人员的专业水平，推动战略成本管理的实施。
4.建立绩效评估机制。
企业应该建立完善的绩效评估机制，将成本管理的绩效纳入考核体系。
浅谈企业的战略成本管理
浅谈企业的战略成本管理企业的战略成本管理是企业管理中一个核心的问题。
随着市场竞争的日益激烈，企业必须更加重视战略成本管理，以确保企业的生存和发展。
战略成本管理是一个复杂的过程，需要结合企业的整体战略规划和执行，以实现企业长期的战略目标。
本文将深入分析企业的战略成本管理，探讨其意义、原则和实现方式。
一、战略成本管理的意义战略成本管理是企业管理的重要组成部分。
在市场竞争日益激烈的今天，企业必须要正确地把握市场需求，制定正确的战略规划，同时注重成本管理，以保证企业长期的竞争优势和盈利能力。
首先，战略成本管理能够帮助企业降低成本，增强竞争力。
在企业战略规划中，成本管理是一个重要的环节。
通过企业成本预算、管理和监控，企业能够及时掌握成本情况和变化，降低生产成本，提高生产效率，从而提高产品质量和服务水平，优化产品结构和质量，增强竞争力。
其次，战略成本管理能够帮助企业避免盲目扩张，防止过度投资。
随着市场的不断变化，企业必须适应市场的变化，不断优化战略规划。
在战略规划中，成本管理必须得到充分重视。
通过成本管理，企业能够合理地分配资源，降低投资风险，减少成本浪费，避免盲目扩张和过度投资，最大限度地保障企业的生存和发展。
最后，战略成本管理能够帮助企业提高效率和盈利能力。
在市场竞争日益激烈的今天，企业只有提高生产效率和盈利能力才能在竞争中立于不败之地。
通过战略成本管理，企业能够有效地降低成本，提高效率和盈利能力，从而获得长期的竞争优势和盈利能力。
二、战略成本管理的原则战略成本管理是一个较为复杂的过程，必须遵循以下原则：1.战略目标与成本要匹配。
企业的战略目标是企业长期的规划，而成本管理是实现战略目标的重要手段。
因此，成本管理必须以战略目标为导向，制定合理的成本管理方案，确保成本与战略的匹配。
2.成本控制要精细。
在成本管理过程中，成本控制至关重要。
企业必须精细地控制每个环节的成本，包括原材料采购、生产流程和销售环节等，以确保成本控制的有效性和实施效果。
我国企业战略成本管理中存在的问题
了 成 本 管理 工作 难 以真 正取 得 实效 。 ５ 缺 少 技 术 支持 ． 与 传 统 成 本 管 理 相 比 ， 略 成 本 管 理 战 所 需 要 和 处 理 的 信 息 量 剧 增 ： 所 运 用 的 它 某 些 技 术 方 法 也 使 传 统 的 手 工 操 作 变 得
颈所在， 尤其对于已经加入世界贸易组织的 中国来说，急需改变 的正是管理方法 和观 念， 特别是成本管理方法和观念 ， 目前我 国 应用现代成本管理方法存在着很多问题。 １维持传统的成本观念 ． 目前我 国部分 企业 的成本 管理 还停 留在传 统的成本观念上， 缺乏产 品寿命周 期成本理 念 ，成 本核算 和管理 的范 围狭 小， 只注重制 造成本 的核算和 管理 ， 忽视 设 计 开 发 阶 段 的 成 本 控 制 和 售 后 服 务 阶
动因加以分析，尤其是非生产环节中的成
本动 因， 这与 传 统 的 成 本 管理 仅 注 重 生 产 环 节 的成 本动 因 是有 非 常大 区 别 的 。 料 、 材
竞 争优 势 时不 能充分理 解企业 自身的价
值 链 以及 企 业 价 值链 所 处 的 价 值 系统 ， 只 注 重 内部 价 值 链 而 忽 略 了行 业 价 值 链 和 竞争对手价值链 ， 企业 难以完成价值链 使 的 全 过 程 ， 不 町 能在 每 个 环 节 都 做 得 很 更 好 。 分 理解 客 户 价值 链 是 价 值 分析 的基 充
段 的成 本 管 理 ， 成 本 核 算 的 重 心 放 在 产 将 品生 产 制 造 环 节 。 实 际 上 关 注 的 只 是 企 这 业 内部 生 产 经 营 活 动 的价 值 消 耗 ， 没 有 并
本管理模块应 用程度并不高 ， 许多企业 仍
战略成本管理问题探析
战略成本管理问题探析【正文】一、产生战略成本管理的背景产生战略成本管理的背景，是经营战略成为企业与社会发展之必需。
经营战略是对企业发展的全局性谋略，２０世纪５０年代首先产生于美国，后来流传到德、日，现已成为各国企业普遍重视的领域。
２０世纪５０年代起，美国进入了一个被人称为“后工业社会”时代。
这个时代特征：（１）社会需要结构发生了急剧变化，基本消耗品的需求已趋饱和，人们对生活由“数量”上满足转向“质量”上追求，与过去需求结构相适应的许多老企业开始陷入经营困境，社会也召唤着一些新兴产业的出现。
（２）科技水平不断提高，生产力中科技含量大幅上升，新产品、新技术、新材料、新能源层出不穷，企业创新空前活跃，经营风险充诉市场每个角落，企业发展的机遇与挑战并存，高利润与高风险相伴。
（３）经营日益国际化。
在这个资本横溢的年代，跨国经营迅速发展，国外市场的争夺、产品市场的分割、技术制高点的抢占、经济优势的赢得，企业已置身于经营雷区、陷阱密布，稍有不慎，不担损兵折将，而且极易全军覆没。
（４）企业社会责任问题引起政府与公众的普遍关注。
没有一个企业能独善其身，经营管理中制约因素与不确定因素同时增加，企业家们面临全方位的挑战。
在这样新型的经营管理环境中，企业已不能再象以往那样经验式和理性式管理，必须针对动态环境时刻把握大方向，力求使企业有惊无险。
企业家们更认为，那种满足于把各种事情做好的传统管理思维已不适应现在环境了。
“做好的事情”比“把事情做对”重要。
于是，“做好的事情”成为经营管理的首要问题，经营战略就这样形成了。
简言之，经营战略就是为了解决追求效果、去做对的事情这一当代管理之根本问题。
战略成本成为其重要的工具，战略成本管理则成为战略管理活动的重要组成部分。
二、战略成本管理的意义所谓战略成本管理，是为保持企业长久竞争优势而进行的成本分析与管理。
这表明：１、企业进行战略成本管理的目的，是要求企业在严峻的国内、国际竞争条件下，取得并保持企业的长期竞争优势。
基于价值链的企业战略成本管理研究
基于价值链的企业战略成本管理研究引言随着市场竞争的日益激烈和全球经济一体化的深入发展，企业面临着巨大的压力和挑战。
在这样的环境下，有效的成本管理成为企业追求竞争优势的重要手段之一。
基于价值链的企业战略成本管理是指通过对企业内外价值链环节的分析和整合，实现成本的最优化和资源的合理配置，从而提高企业在市场中的竞争力。
本文将通过对基于价值链的企业战略成本管理的研究，探讨其对企业管理及市场竞争力的影响。
一、价值链与企业战略成本管理1.1 价值链理论概述价值链是由美国耶鲁大学教授迈克尔·波特在其1985年的著作《竞争优势》中提出的一个管理理论，它将企业的整个生产过程看作一个由各种活动组成的链条，这些活动可以被划分为内部和外部环节。
内部环节包括原材料采购、生产过程、销售和客户服务等活动，外部环节包括供应商、分销渠道、营销等活动。
该理论认为，企业通过将各个环节中的活动相互关联和整合起来，能够创造并提供价值给客户。
基于价值链的企业战略成本管理是指通过对企业的内外部活动和环节的分析，发现并理解成本产生的根本原因，从而制定相应的战略，实现成本的最优化和资源的有效配置。
具体而言，基于价值链的企业战略成本管理包括以下几个方面：（1）活动分析：对企业的各项活动进行细致的分解和分析，找出每个活动中的成本和附加值。
（2）成本驱动因素识别：通过活动分析，找出成本产生的驱动因素，包括市场需求、供应商关系、生产技术等，从根本上解决成本问题。
（3）资源整合：根据成本驱动因素的识别，合理整合和配置企业的资源，确保成本的最优化。
（4）价值链协同：对价值链中的各个活动进行整合和协同，促进企业与供应商、分销商之间的合作，实现成本的降低和附加值的提升。
2.1 提高企业效率和效益基于价值链的企业战略成本管理能够帮助企业实现资源的有效配置和成本的最优化，提高企业的经营效率和效益。
通过合理整合和协同价值链的各个活动，可以极大地提高生产和服务的效率，降低生产成本和销售成本，提高企业的盈利能力。
小米公司战略成本管理研究
小米公司战略成本管理研究小米公司战略成本管理研究是一项研究小米公司如何有效管理其战略成本的研究。
战略成本管理是指企业在制定和执行战略时，有效管理和控制成本，以达到公司的战略目标。
小米公司是一家中国的科技公司，主要经营智能手机、电视和智能硬件等产品。
在竞争激烈的市场环境下，有效管理战略成本对于小米公司的长期发展非常重要。
战略成本管理研究可以从以下几个方面展开：1. 成本分析：对小米公司各项战略成本进行详细的分析，包括人力资源成本、采购成本、生产成本、研发成本等。
通过成本分析，可以帮助小米公司确定哪些成本是战略性的，哪些是非战略性的，以便更好地进行成本控制。
2. 成本控制：通过制定有效的成本控制措施，小米公司可以降低战略成本，提高利润率。
成本控制可以从多个方面入手，包括提高生产效率、优化供应链管理、减少浪费、控制人力成本等。
研究如何在不影响产品质量和客户满意度的情况下有效控制战略成本是研究的重点。
3. 绩效评估：对小米公司战略成本管理的绩效进行评估，可以帮助公司了解自身的成本优势和劣势，并针对性地制定改进措施。
绩效评估可以通过比较同行业其他公司的成本水平和绩效指标，以及对内部各项成本数据进行分析来进行。
4. 刘强东作为小米公司的创始人和CEO，是战略成本管理的关键人物。
研究他在战略成本管理方面的决策和行为，可以从战略目标的制定、资源分配、团队管理等方面进行。
5. 案例分析：研究小米公司在战略成本管理方面的成功案例和失败案例，可以从实践中总结出一些经验和教训。
通过对其他公司的战略成本管理实践的分析，可以为小米公司提供一些建议和借鉴。
战略成本管理是一个复杂的领域，需要综合运用财务、管理、经济学等多个学科的知识。
通过深入研究小米公司战略成本管理，可以为该公司提供有价值的指导和建议，进一步提升其竞争力和可持续发展能力。
小米集团战略成本管理研究
小米集团战略成本管理研究【摘要】本文通过对小米集团战略成本管理的研究，探讨了其在成本管理方面的应用和策略。
首先介绍了小米集团的发展背景，然后分析了其战略成本管理模式和成本控制策略。
也阐述了小米集团在成本管理中所面临的挑战。
结论部分总结了小米集团战略成本管理的实践意义，探讨了对未来发展的启示，并对成本管理策略进行了总结。
通过本文的研究，可以更加深入了解小米集团在成本管理方面的经验和教训，为其他企业提供借鉴和启示。
【关键词】小米集团、战略成本管理、发展背景、成本管理应用、成本管理模式、成本控制策略、挑战、实践意义、发展启示、策略总结1. 引言1.1 小米集团战略成本管理研究小米集团作为中国领先的科技公司，在不断发展壮大的过程中，必须有效管理和控制成本，以保持竞争优势并实现可持续增长。
战略成本管理是小米集团管理团队重点关注的领域之一，通过精细化的成本管理和控制，小米集团能够更好地适应市场变化，提高企业效率和盈利能力。
本文将深入探讨小米集团在战略成本管理方面的研究和实践经验，探讨其成本管理在企业发展中的重要性和应用。
首先将介绍小米集团的发展背景，了解公司的成长历程和市场定位。
然后将重点分析小米集团在成本管理方面的应用，探讨其采用的战略成本管理模式及成本控制策略。
接着将深入剖析小米集团在成本管理中所面临的挑战，并提出解决方案和改进建议。
通过对小米集团战略成本管理的研究，可以揭示出企业在管理成本方面的先进经验和成功实践，为其他企业提供借鉴和启示。
同时也可以为小米集团未来发展提供战略指导，进一步提升企业的竞争力和市场地位。
2. 正文2.1 小米集团的发展背景小米集团成立于2010年，是一家致力于智能硬件和互联网服务的公司。
小米以"科技为人人"的理念，致力于让高品质的科技产品普惠全球消费者。
小米的创始人雷军是中国著名的科技企业家，他在手机市场的成功经验为小米的发展奠定了坚实的基础。
小米在成立初期就以高性价比的产品和独特的营销策略迅速赢得了市场份额。
成本管理问题研究研究内容及研究框架
成本管理问题研究研究内容及研究框架成本管理问题研究的内容主要涉及以下几个方面：1. 成本管理方法的研究：探讨不同的成本管理方法对企业成本控制和经营绩效的影响，包括传统的成本核算方法和新兴的成本管理方法，如活动基准成本法、目标成本法、生命周期成本管理等。
2. 成本管理工具与技术的研究：研究各种成本管理工具和技术在企业中的应用情况，包括成本计量技术、成本控制工具、成本分析方法等，探讨其在实际操作中的效果和应用条件。
3. 成本管理与企业绩效的研究：研究成本管理与企业绩效之间的关系，通过实证分析探讨成本管理对企业经营绩效的影响，包括成本控制对盈利能力的影响、成本预测对决策的影响等。
4. 成本管理与竞争策略的研究：研究成本管理在企业竞争战略中的作用，探讨如何通过成本管理来实现差异化竞争、低成本竞争等战略目标。
5. 成本管理的制度设计与实施研究：研究成本管理的制度设计与实施过程，包括成本管理制度的设计原则和方法、企业内部成本管理流程和制度的建立等方面的问题。
基于以上内容，成本管理问题的研究框架可以分为以下几个方面：1. 研究问题的界定：明确研究中要解决的问题，如成本管理方法选择的问题、成本管理与企业绩效关系的问题等。
2. 文献综述：对相关文献进行综述，了解已有研究成果和研究现状，为后续研究提供理论基础和研究思路。
3. 研究方法选择：根据研究问题和目标，选择适合的研究方法，如实证研究、案例研究、模型构建等。
4. 数据收集与分析：按照选定的研究方法，进行数据收集和分析，包括调研问卷、企业财务报表、统计数据等的收集，通过数据分析来验证研究假设或给出结论。
5. 研究结果与讨论：根据数据分析的结果，对研究问题进行讨论和解释，提出合理的结论并对实践和理论有所启示。
6. 结论与建议：在研究结果的基础上，总结研究结论，并提出对企业实践的建议，为管理者提供指导。
总之，成本管理问题的研究内容涵盖了成本管理方法、工具与技术、与企业绩效和竞争策略的关系，研究框架主要包括问题界定、文献综述、研究方法选择、数据收集分析、结果与讨论以及结论与建议等环节。
企业战略成本管理研究
企业战略成本管理研究摘要：本文探讨了企业应该如何制定战略成本管理规划，并给出了具体的实施建议，能够帮助企业提升战略成本管理水平，降低企业运营总成本，从而增强其在市场中的竞争力，提升市场份额。
关键词：战略成本；成本动因；价值链1.企业战略成本管理规划1.1重构价值链重构价值链能够提升企业的价值创造能力，优化成本结构以及产品与服务质量，进而增强企业在市场中的竞争力，因此，受到很多企业的追捧。
当前，全球经济一体化程度不断加深，企业面对的市场不再限于国内与区内了，而是整个国际市场，如何在如此激烈的竞争中立于不败之地就成了众多学者与企业家关注的课题。
1.1.1重构内部价值链企业可以通过重构内部价值链提升业务运行效率，进而将成本控制在理想水平。
①企业必须了解客户的关键需求。
通过评估市场需求变化以及客户个人偏好等数据，了解他们的关键需求，并提供能够满足这些需求的产品与服务，借此增强市场竞争力。
②企业改造组织结构，减少管理层级，设计更加扁平化组织结构。
这样不但能够提升流程的运行效率，还能降低由于信息不对称而制定错误决策的可能性。
③企业应该应用市场信息管理系统，并以此为基础构建战略成本管理信息系统，提升各战略成本管理责任中心的信息传输效率，进而提升战略成本管理质量。
1.1.2重构外部价值链①建立战略联盟。
企业应结合自身的运营与业务特点，选择具有发展潜力的合作伙伴建立战略联盟，这样不但能够增强市场竞争力，还能够提高市场进入门槛，为企业创造更大的利润空间。
②推行项目外包战略。
由于企业的运营资源非常有限，因此，应该集中这些资源发展自己擅长的领域，而将其他不重要的业务外包出去，这样不但能够提升企业的产品与服务的专业性，还能降低企业的运营成本。
③引进先进技术与优秀人才。
企业应积极引进先进技术与优秀人才，从而增强自身在市场中的竞争力。
1.2控制成本动因1.2.1结构性成本当前，企业已经成了我国社会经济的重要支撑力量，不但贡献了很大比例的GDP，还创造了大量就业岗位，维持了社会的稳定。
战略成本管理若干问题研究
战略成本管理若干问题研究1.1 选题的背景与意义次贷危机与金融风暴席卷全球的今天，传统的治理手段差不多不再适应当今社会的进展，企业的治理者必须在治理思想、治理组织、治理方法和治理手段等方面有相应的转变与创新，以适应社会主义市场经济的需求。
企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于能否为社会提供质量高、成本低的产品，能否获得较大的经济效益，从而实现企业价值最大化。
战略成本治理现在已成为各行业争相讨论的热门话题，要适应瞬息万变的外部市场环境，取得连续性的竞争优势，企业就必须把重点放到制订竞争战略上来，而传统的成本治理仅仅是在如何降低成本上做文章。
不可否认，在成本治理中，降低成本作为企业的一种经营手段是不容置疑的，但事实上在企业采纳不同竞争战略的情形下，当以保证企业产品的差异化（如售后服务）为重点时，能够适当提高成本，同样也能达到取得竞争优势的目的。
因此，现在社会所需要的不再是浅显、片面的考虑问题查找解决的方法，而是深入分析、多角度的看待问题。
中国加入世界贸易组织以后，尽管为企业带来了更为宽敞的市场与更多的机遇，但也让企业开始面临国际市场的竞争。
国际上一些实力雄厚的房地产企业纷纷进入我国，竞争更加猛烈，能够说本土企业的外部环境相当恶劣。
而我们也与国际上的大企业存在着专门大的距离。
因此，为保证企业在猛烈的竞争中立于不败之地，必须采纳科学的治理手段来操纵房地产企业的生产成本，不再是单纯的以降低成本为目标。
我们必须在治理上有所创新，采纳战略的思想，进行企业的治理和成本的操纵。
1.2 国内外研究情形1.2.1 国外战略成本治理的研究现状战略成本治理（Strategic Cost Management）思想是上世纪80年代由英国学者肯尼斯.西蒙兹提出，他从企业在市场中的竞争地位这一角度对战略治理理论进行探讨，认为战略成本治理确实是“通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析，为治理者提出战略决策所需信息。
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真实姓名：徐永稷用户名：hendouding所属服务站：上海教学服务站指导教师：未分配说明：以上信息均填写本人的真实信息提纲：本文通过对企业战略管理及其成本的理论分析，就企业并购战略的成本管理问题进行详细阐述，强调战略成本管理在企业并购所占有的决定性地位，并给出企业并购战略成本管理的方法论，具体安排如下：一. 提出企业并购战略的战略成本管理的意义及其背景；二. 根据S公司并购战略中以战略成本管理为分析和决策工具，以实例来论述并购成本管理的意义所在。
（一）S公司面临中国业务面临的困局以及以并购为突破口的战略转型（二）价值链分析以及实际运用（三）战略定位分析以及实际运用（四）成本动因分析以及实际运用（五）S公司并购战略分析小结三．企业战略成本管理研究在现实中的意义企业战略成本管理问题研究【摘要】：本文以企业并购战略中的成本管理理论中的价值链分析，战略定位分析和成本动因分析为理论工具，按其理论基础逐一对S公司中国发展战略中可能涉及到的并购战略进行分析，并通过这一分析，明确了S公司选择并购战略的现实意义，遴选了S公司选择并购战略后的并购目标并对并购后所需要注意的事项做出了简单的分析。
最后，强调企业并购战略中，成本管理作为一种卓有成效的管理工具，在我国经济高速发展这一历史阶段中，对我国企业发展壮大，走出国门所起到的现实意义。
【关键词】：企业并购、成本管理、价值链、战略定位、成本动因【正文】：随着2001年，我国加入世界贸易组织，我国经济逐渐与国际经济互相融合，呈现你终有我，我中有你的状态。
在这一国际化的浪潮中，有一个特殊的现象：即跨国间的企业并购，值得我们关注。
何为企业并购？并购一般是指兼并和收购。
兼并：又称吸收合并，即两种不同事物，因故合并成一体。
指两家或者更多的独立企业，公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司。
收购：指一家企业用现金或者有价证券购买另一家企业的股票或者资产，以获得对该企业的全部资产或者某项资产的所有权，或对该企业的控制权。
企业并购的本质是一种投资行为，是一种资本运营行为，是企业控制权的交易，其根本动机在于实现企业竞争能力的提升。
（注1）国际上企业并购的案例史自于19世纪末20世纪初的第一波“企业横向并购”浪潮，后经历“纵向并购“浪潮，“多样化大企业并购”浪潮，“同类兼并，恶意收购，突袭式收购”浪潮，“跨界并购”浪潮直至进入现今的“股东推动，私募基金和杠杆收购”浪潮.21世纪以来，中外企业之间的并购蓬勃发展，其中尤以以下两个案例令人鼓舞：2004年12月8日，联想集团用12.5亿美元（其中8亿现金和4.5亿联想股份）并购IBM PC业务，以及2010年8月2日，吉利集团对沃尔沃18亿美元（其中2亿美元以票据方式支付，其余以现金方式支付）。
然而，这些并购是否达到了提升企业竞争能力的目的？国人们正拭目以待。
面对这一国际化的挑战，企业如何实施并购战略中的优化策略选择日益成为众所关心的研究课题，其研究成果对加快我国国民经济发展，确保稳定增长，增强我国综合国力都具有重要的意义。
而企业战略管理，尤其是企业并购中的战略成本管理，逐渐成为一种国内外推崇的行之有效的管理方法。
一、提出企业战略管理，并购战略成本管理的意义及其背景：企业战略管理，产生于20世纪五十年代，由法国管理显出这亨利·法约尔在其《工业管理与一般管理》一书中提出。
作为企业最高层次的管理理论，战略管理是一种整合性的管理理论，是企业高层管理人员最重要的活动和技能，其目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业可以做到可持续发展。
（注2）战略成本管理理论研究界的先驱英国学者西蒙，迈克尔·波特教授等从20八十年代开始研究战略管理理论在企业成本管理中的应用，提出了战略成本管理。
笔者较为赞同由陈珂副教授在《企业并购战略成本管理研究》一书中提出的战略并购成本管理的内涵：如何利用成本信息进行战略选择以及不同战略选择下如何组织成本管理。
实施战略成本管理就是将成本管理至于战略管理的广泛空间，从战略的高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析，来为战略管理提供信息服务。
（注3）.由此可见，从战略成本管理的高度，对并购战略进行管理，能帮助企业明确并购战略的目标，分析各项并购选择的优势与劣势，了解并购战略可行性及操作成本，使得最终选择的并购战略达到提升企业综合竞争力的目的。
二．根据S公司并购战略中以战略成本管理为分析和决策工具，进行并购战略的设计笔者以自己工作的跨国企业S公司某产品部门中国战略的实例，以战略成本管理为分析和决策以及，对计划中的并购战略进行方案设计，以期使得并购战略为公司的总体中国战略取得更好的成本收益。
（一）S公司面临中国业务面临的困局以及以并购为突破口的战略转型S公司是建筑和车用玻璃PVB夹胶胶片世界第一大供应商，在世界范围内供应PVB胶片的历史已有80余年，并率先研究出第三代夹胶用PVB胶片树脂。
作为业界领先者，S公司于90年代初进入中国市场，并在最早的10余年内在中国市场保持了其与世界范围内水平一直的领先地位。
然而，2005年其，国内建筑用PVB夹胶胶片市场群雄并起，从秦皇岛佳华开始的国内PVB生产企业逐步阐释了S公司的领先优势，国内竞争对手以每年5-10家的速度增长，而建筑用PVB夹胶胶片的价格则以每年10%-20%的速度逐步下降，价格从2005年的60元/平米逐步下跌至2010年的30元/平米。
S公司在中国建筑用PVB夹胶胶片市场的占有率也从2005年的30%下降到2010年的10%对此困局，S公司决策层计划以并购国内生产厂商的方式，实现国产化经营战略，以期打破国产竞争对手对自身的成本优势，并力争夺回中国地区市场占有率第一的宝座。
（二）价值链分析1.价值链分析的理论依据价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。
企业有许多资源、能力和竞争优势，如果把企业作为一个整体来考虑，又无法识别这些竞争优势，这就必须把企业活动进行分解，通过考虑这些单个的活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势。
价值链分析可分为如下几个项目以利于分析的进行：（1）企业内部价值链：即指企业内部为顾客创造价值的主要活动以及相关支持活动（2）企业外部价值链：指与企业具有紧密联系的外部行为主体的价值活动（3）企业所处行业价值链：即企业所处行业中上游企业（供应商）、经营企业以及主要竞争者、下游企业（购买商）三个主要链接通过企业内外部价值链以及所处行业价值链的分析，企业明确自身的优势和劣势，厘清本身的甚于资源和竞争能力，为并购战略的定位、目标企业的选择等打下基础，并购战略的事实本身其实就是并购企业价值链整合、资源重新分配以提升企业核心竞争力的过程。
同时，价值链的分析工具及其方法论，同时是并购过程中和并购后的企业资源整合重要的分析工具，成为整个并购项目的重要分析工具。
根据价值链分析的方法论，我们可以对S公司所处的价值链体系做一简单分析，以期能达到明确其在内外部价值链条上定位，为后续进一步的分析打下基础。
2.S公司内部价值链分析：S公司的内部价值链条以及其成本占比，如下图所示：28% 35% 18% 8% 9% 2%（注：成本占比为集团合并报表口径，即将关联交易成本撇除后的成本占比，四舍五入后数值）我们可进行逐一研究：（1）研发部门：技术研发部门掌握了PVB树脂原料和成品流延膜工艺全球领先的技术，其于20世纪90年代中期开发的第三代PVB薄膜为仍然为现今PVB薄膜市场的主流成本，是S公司的核心优势，但是该研发部门经费占公司成本支出的28%，为集团第二的成本中心，所以有一定节约成本以提高利润率的空间。
（2）树脂工厂：生产PVB树脂原料，S公司拥有全球最大的薄膜用PVB树脂生产线（位于美国），为S公司薄膜工厂的主要供应商（历年占比均在90%以上），为集团最大的成本中心。
其70%的成本产生自生产PVB树脂的原料PVA，所以可以考虑向上整合PVA原料供应商或者与其达成战略同盟，以节约成本。
（3）薄膜工厂：全球范围内有6家薄膜工厂，分别位于欧洲（2家），亚洲（1家，位于中国），北美洲（2家）以及南美洲（1家），其独立成本中60%为以内部转移结算价格为基础的PVB原料价格，为内部结算成本，随树脂工厂的成本改变而波动。
但其剩余的其成本40%固定成本摊销和小部分可变成本造成了集团占比18%的成本总占比，应有可下降空间。
（4）全球供应链：该部门的设定目标即整合树脂工厂和薄膜工厂资源，链接上下端原料供应和最终客户，以达到全球一体化供应链的目的，该部门由于拥有强大的物流能力和完善的供应链管理，其成本占比已呈逐年下降趋势，故8%的成本占比下降空间不大。
（5）本地市场销售部门：S公司采取矩阵式管理模式，即产品线和区域共同负责制，因此本地销售部门具备了双重职能，即产品线负责和本地区销售指标负责，同时由于该项目将本地的支持部门成本纳入核算范围，因此仅具备有限的下降空间。
（6）终端客户：终端客户即PVB膜产品的最终使用者，由于PVB膜产品的特性，其生产过程中会导致一定的次品率并且相当部分情况会在最终客户使用时，甚至使用后才能发现，该2%的成本主要产生于产品召回和损失赔偿部分，该部分成本的下降直接与研发部门对产品特性改进和生产部门的产品质量把控有关，很难用商业手段弥补，故下降空间有限。
根据以上分析可以发现，S公司的后端，即从产品出厂到客户的部分已经做到了严格压缩成本，下降空间有限，并且根据其绝对占比而言，即使能大幅下降对整个集团成本下降的空间并无特别突出的贡献。
同时，研发部门作为公司核心竞争力的保证，虽然有较大成本下降空间，但是风险更大。
所以，生产部门，即树脂工厂和薄膜工厂，的成本控制对集团总体成本下降和利润率的提高会有明显意义。
尤其考虑中国地区战略，如果能将其生产基地更多地移至中国，则必然能利用中国地区劳动力相对欧美的比较优势，使其成本下降到能与中国国产产品具备成本优势的地步。
3.S公司外部价值链分析：外部价值链分析可分为三个主要部分，即供应商价值链分析；购买方对手分析和竞争对手价值链分析，对这些项目，我们一一为S公司来理顺思路，以期发现是否有可以改进的地方（1）供应商：PVB膜的原料，即PVB树脂，根据上文对内部价值链分析我们已经知道S公司已进行了完善的向上整合，建立了全球最大的PVB树脂生产线。
而对PVB树脂的原料，即PVA树脂，供应商主要为有长期合作的国际一线化工厂商如DOW化学，塞拉尼斯等，并按年度签订年度采购协议，该原料成本主要由石脑油价格按照一定公式匡算，所以该模式暂无可以改进方面。
就中国地区而言方面，国产PVA无薄膜级供应商，有若干较小规模薄膜用PVB树脂生产商。