人员招聘与甄选复习思考题

简述招聘的概念及应把握的要点。 招聘：是指组织为了生存与发展的需要，根据组织工作分析和人力资源规划的要求，通过各种信息途径寻找和确定工作候选人，以充足的质量和数量来满足组织的人力资源需求的过程。招聘包括两个主要方面：一是招募，使尽可能多的人参加组织的应聘 ；二是甄选，从众多的应聘者当中筛选出适合组织需要的人予以录用。 应把握的要点:1）招聘活动的目的是为了吸引人员，也就是说要把相关的人员吸引到本企业来参加应聘。 2）招聘活动所要吸引的人员应当是企业需要的人员，也就是说要把那些能够从事空缺职位的人员吸引过来。 3）招聘活动吸引人员的数量应当是适当的。

简述企业招聘的原因。 企业招聘源于以下几种情况的人员需求：（1）新的企业或组织成立；（2）企业或组织发展了，规模需要扩大；（3）现有的岗位空缺；（4）现有岗位上的人员不称职；（5 ）突发的雇员离职造成的缺员补充；6）岗位原有的人员晋升了,形成空缺；（7）机构调整时的人员流动；（8）为使企业的管理风格、经营理念更具有活力，而必须 从外部招聘新的人员。

案例1、招聘办公室人员的“损招”

某合资企业想招聘一名办公室人员，负责安排企业的对外联络业务，工作比较繁重，对学历要求可以不高，但人一定要心细，换话说，要有“心”。公司人力资源部想出了这样的一个“损招”。在一间非常宽大的办公室内，桌后坐着几位进行面试的考官，在考官面前约5米远处放了一把椅子，供面试人员面试时坐，一张纸“掉”在面试房间门口的旁边。应聘者中不乏名牌大学毕业的本科生和研究生，他们衣着讲究，头脑灵活，他们面对考官的问题侃侃而谈，显示出名牌大学学生的能力与“素质”。但他们对那张纸都熟视无睹，有的甚至还一脚踏上去。最后进来一位衣着不如前在任何一位体面的普通高校学生。当他进门时，发现地上有张纸，连忙把它捡起来，看了看，发现是张空白纸，被踩脏了，就把它放在纸篓里。当看见椅子离考官比较远时，往前挪了挪。面对考官的问题，他的回答虽不尽人意，但却显得从容不迫。

然而，就是这位被众人讥笑为“乡巴佬”的人被考官们采用了。请问该案例中的玄机在哪里？从案例中你得到了什么启示？

该案例为行为描述面试，行为面试的方法：STAR 1、情境：即应聘者经历过的特定工作情境或任务；2、目标：即应聘者在这情境当中所要达到的目标；3、行动：即应聘者为达到该目标所采取的行动；4、结果：即该行动的结果，包括积极的和消极的结果；重点在地上那张纸和那个5米远的椅子上面. 启示：最后进来一位衣着不如前在任何一位体面的普通高校学生。他没有高学历，只是普通高校学生，也没有丰富的工作经验，但他很细心，善于观察，且不嫌麻烦，不卑不亢。这个普通高校学生相信他在以后工作岗位上也能做的很好 . “没有最好的人才，只有最适合的人选。态度决定一切。 案例2：最快地找到目标应聘者

A 公司是一家外资企业，由于业务发展的需要，公司拟招聘一名采购经理。公司人事部门拟了一份招聘启事，其主要内容如下：

大专以上学历，3年相关工作经验，较好英语和计算机能力，有高度工作责任感和沟通协调能力。主要工作职责是联系供货公司，及时准确地在规定时间内将企业各部门所需化物发送至指定地点，并确保货物的质量和价格符合企业的要求。国内某企业的招聘启事是：大专以上学历，2年相关工作经验，能熟练操作OFFICE 者优先。请你根据所学知识对这两则招聘启事进行点评。

案例2案例点评： 看似一则短短的招聘启事，其中却透露出一些招聘以外的信息。在中国有很多这样的招聘启事：大专以上学历，2年相关工作经验，能熟练操作OFFICE 者优先.

这两种招聘启事是有本质差别的。上述外资企业启事中有较详细的工作职责，明确告诉了应聘者今后的职责范围和应负责任，同时，对应聘人员的四条要求也是“有根有据”的。而另一则招聘启事却没有对职责规定作出详细规定。A 公司找到合适人选，关键得益于这份成功的招聘启事，严格规定了岗位要求，显示出非常强的针对性。

试述人员招聘与甄选的基本控制点。 1）用人的基本政策：A 、以“人”为中心还是以“工作”为中心 B.“工作经验”优先还是“整体素质”优先 C 、忠于“企业”优先还是忠于 “职业”优先 D.填补“职位”空缺还是考虑企业“未来发展” E.内部“晋升”优先还是外部“吸引”优先 F.“本地化”优先还是“多元化”优先 G.用最“好”的人还是用最“合适”的人2）确认任职资格：根据工作说明书（弥补职位空缺）；根据组织

未来发展的需求；根据组织人才结构调整 3）确定考察的内容和标准：职业知识 经验和资历 管理技能 操作技能 基本素质 发展潜力 4）招聘渠道：内部招聘还

是外部招聘 本地招聘还是全国招聘 应届毕业生还是有职业经历的人 ；推荐 ；报纸广告；网络招聘 ；猎头公司；职业介绍所；人才交流大会；挖别人的墙角 5）选择甄别技术：申请技术；笔试技术；心理测验技术；现场操作；面试技术；评价中心技术；其他辅助方法 6）录用决策：重在工作能力；优先工作动机；不要用超过职务要求过高的人；当对候选人缺乏信心时 不要将就；限制参加决策的人数；谁用人谁决策.

建立科学的招聘甄选录用决策模型呢？ 1）进行需求分析。明确招聘的目标，企业为什么要招聘人，什么样的人可以满足目标岗位的需要。目标岗位的职责是什么、岗位创造的价值是什么？在此基础上制定符合企业战略目标的人才甄选模型。2）制定企业的招人标准。包括企业的用人观；目标岗位的任职要求；通过职位分析确定岗位职责及能力素质要求；制定岗位的胜任能力模型；根据岗位职责及胜任能力模型确定招聘测试的内容与方法； 3）制定有效的简历识别和筛选流程，以及目标岗位简历筛选的标准。4）设计和制定面试流程。包括不同岗位类别面试官的确定，面试官的分工以及面试执行标准、实施流程等。通过流程保证面试测评的全面性和面试结果的科学性。5）确定面试考察的项目及内容。包括结构化面试的题目、笔试题目，综合能力及性格测评的工具和方法。 6）制定录用决策模型。分配各种测评的权重，根据权重计算结果，依据计算汇总的结果确定候选人、对候选人进行背景调查、确定录用。

试述招聘过程中一见钟情产生的原因及避免的方法。

新的聘用屡次失败的若干主要原因有：第一，许多面试官会有意的或无意的带有倾向性或偏见。他喜欢某人或某事的原因，很少是基于理性的思考；而是基于“好，我就喜欢这样的。”对于应试者，你可能会喜欢他们的模样、笑容、衣着、动作或语言。或者他们可能使你想起了你自己，或者你喜欢的某个人。他们可能与你或你所认识的人拥有同样的兴趣爱好，相似的出身或经历。

以下就是可能造成使你在招聘中一见钟情错误的具体原因： 1.轻易判断 ：面试官往往根据第一印象，过快地录用热情洋溢的先来者，而忽略更好的后来者。面试官以自身为原型，录用与自己有相同优点的应聘者，这一现象也同在此列。 2.求职次序错误 ：面试官在首先对几位“不适合”的应聘者进行评价后，接下来面试的一位应聘者可能会得到比他实际情况更好的评价。3.招聘压力 ：当处于需要招聘较多应聘者或空缺职位需求紧迫时，面试官对应聘者的评价往往相对宽松。4.非语言行为 ：大量的目光接触、微笑、较高音量等非语言行为可能会获得面试官更高的评价。

二、如何避免一见钟情？ 一些用来避免这种倾向并做出成功聘用决策的方法是：

首先，确定理想面试人应具有的、而且是最重要的知识、技术和能力。其次，设计一些具体的问题，这些问题你会问所有的面试者，而他们会清晰而且主动的向你来展示，他们有决有这些关键因素。 第三，向面试者提出适当的、具评估性的问题。此外，还有一些更多的细节建议让面试的成功率大大提高，它们是：1、得到招聘的“周转时间” 2、重视过去工作经历 3、确定应聘者对你的企业了解和认同的程度.

面试时怎样才能做到有效地倾听？ 1、少说，多听；2、要善于提取观点；3、要善于进行阶段性的总结；4、排除各种干扰；不要带有个人偏见；5、在听的同时注意思考.

内部招聘有以下几种常用方法：1）作告示法 2）推荐法 3）档案法

试述企业在选择招聘方式时的策略选择。一、内部选拔的利弊分析 优势：1、有利于激励员工；2、节约招聘费用；3、简化招聘程序；4、提高招聘质量；5、学习成本低 劣势：1、人员的选择范围较小；2、内部竞争可能会影响员工之间的关系3、“近亲繁殖”不利于企业创新二、外部招聘的利弊分析 优势：1、给企业带来新的经验、理念、技术等资源2、通过鲶鱼效应给内部员工带来外在压力3、更大的选择范围有利于寻找更多优秀的人才

劣势：1、可能挫伤内部员工的积极性；2.外部人员会出现水土不服的现象；3.双方信息的不对称往往造成“逆向选择”；4.程序复杂并费用高三.企业选择招聘方式时应遵循的原则 对不同层次的人才,不同环境和阶段的企业，应采取不同的选择，必须试企业的实际情况而定.1.高级管理人才的选拔，应遵循内部优先原则；2.外部环境剧烈变化时，应采取内外结合的人才选拔方式；3.快速成长的企业，应广开外部招聘渠道.4.企业文化类型的变化决定了 选拔方式.总之:内部选拔优先还是外部招聘优先，对于不同层次的人才、不同环境和阶段的企业应采取不同的选择，必须视企业的实际情况来定.这就需要企业在既定的战略规划的前提下，在对企业现有的人力资源状况分析和未来情况预测的基础上制定详细的人力资源规划，明确企业的用人策略,建立内部的培养和选拔体系,同时有目的、有计划、分步骤地展开招聘选拔工作，给予企业内外部人才公平合理的竞争机会，以形成合理的人才梯队，保证企业未来的发展. 面试的过程主要哪几个阶段？每个阶段的主要任务什么？1)关系建立阶段 这一阶段主要任务是面试者要为被面试者创造轻松、友好的气氛。这种轻松、友好的气氛将有助于被面试者在后面的面试过程中更加开放地沟通。见到这个人后，要握手，坐下来以后，通常讨论一些与工作无关地问题，例如天气、交通等。 面试的关系建立阶段，告诉他两点：一是告诉他面试的长度；二是告诉他要记笔记，缓解他的精神压力。2)导入阶段 在导入阶段，面试者首先要问一些被面试者一般有所准备的、比较熟悉的题目，以缓解被面试者依然有点紧张的情绪。这些问题一般包括让被面试者介绍一下自己的经历、介绍自己过去的工作等。所问的问题一般比较宽泛，使得被面试者有较大的自由度，另外也为后面的提问做准备。3)核心阶段 核心阶段是整个面试中最为重要的阶段，在核心阶段，面试者将着重收集关于被面试者核心胜任力的信息。被面试者将被要求讲述一些关于核心胜任力的事例，面试者将基于这些事例做出基本的判断，对被面试者的各项关键胜任能力做出评价，并主要依据这个阶段的信息在面试结束后对被面试者做出录用决定。确认阶段 4)确认阶段在这一阶段，面试者将进一步对核心阶段所获得的对被面试者关键胜任能力的判断进行确认.这一阶段所使用的问题最好是开放性问题

5)结束阶段结束面试前，我们要给候选人留几分钟时间让他问我们一些问题，这样双方的交流，有助于让他看你是不是合适，你看他是不是合适.

简述甄选程序。甄选的程序有六个步骤：1）应聘接待；2）事前交谈和兴趣甄别；3）填写申请表；4）素质测评；5）复查面试；6）背景考察.

校园招聘有哪些优势？选择学校时应考虑哪些因素？ 校园招聘的优势：1）形式灵活，运作方便；2）深度沟通，取舍有据；3）短浅接触，成功率高； 选择学校时应考虑的因素：1）补充人员的工作岗位的类型;2）企业或组织的规模；3）过去的招聘经历和结果；

校园招聘有哪些关键环节？ 答：第一，广告张贴。第二，公司介绍。第三，经验分享。第四，招聘说明。第五，疑难解答。。 企业选择招聘方式时应遵循的原则. 答：对不同层次的人才、不同环境和阶段的企业，应采取不同的选择，必须试企业的实际情况而定.①高级管理人才的选拔，应遵循内部优先原则；②外部环境剧烈变化时，应采取内外结合的人才选拔方式；③快速成长的企业，应广开外部招聘渠道。

内部招聘的来源1）内部提升 从内部提拔一些合适的人员填补职位空缺是企业常用的方法。其优点是既可以迅速填补职位空缺，也给员工提供了职业发展的机会。内部提升和人力资源规划法中的人员替代法或人员继承法相联系，比较适合对主管级别的职位招聘。 2）工作调换 作调换也称“平调”，它是指职务级别不发生变化，但工作的岗位发生变化，一般适合中层管理人员。工作调换可以为员工提供在企业内从事多种相关工作的机会，开拓视野，为员工提升到更高一层的职位做好准备。 3）工作轮换 工作轮换不同于工作调换，工作调换多用于中层管理人员，时间较长，工作轮换适用于一般员工，具有周期性的特点。工作轮换的优点是便于有潜力的员工积累不同工作岗位的经验，减少员工因长期从事某项工作而带来的枯燥感。工作设计中经常考虑这种方法。 4）转岗培训 转岗培训是企业时常会出现由于个人或企业原因导致的员工内部待岗现象，适时对待岗员工进行培训，以等待有新的职位空缺或岗位需求时重新上岗。 5）员工推荐 人力资源部将空缺的职位信息公布出来，公司员工可以自我推荐，也可以互相推荐。人力资源部搜集到相关人员的信息后，采取公开竞争的方式，选拔该岗位的人才。 6）内部储备人才库 人才库系统记录了每一位员工在教育、培训、经验、技能、绩效职业生涯规划等方面的信息，并且这些信息随着员工的自身发展都得到不断的更新，用人部门和人力资源部门可以在人才库里找到合适的人补充职位空缺。 在培训系统中，宝洁根据五大原则提供培训：1、所有的培训都是为了提高工作表现； 2、培训不是奖励，也不是工作不力的表示，而只是帮助员工不断进步的一种途径；3、培训方式与内容与时俱进；4、培训主要由宝洁员工来任教；5、不根据员工在培训课程中的表现估评员工的工作能力。 在培训方式上，宝洁采用混合式培训，包括在职培训、课堂式培训、网上培训、远程培训等。宝洁公司认为，每天的经营活动都是学习和培训的源泉，在职训练就是最好的培训。员工解决问题、设定顺序、采取行动、追踪质量以及领导、合作的能力都能通过在职培训得到提高。

试述制约人员招聘的主要因素. 制约招聘成功的因素有：外部影响；企事业内部因素；应聘者个人的资格与偏好等。1）外部影响：主要有经济因素的影响和政府管理与法律的控制.① 经济因素的影响：人口和劳动力、劳动力市场条件、产品和服务市场条件等。② 政府管理与法律控制：政府的影响主要体现在对就业的控制上，而国家和地方有关的法律、法规和政策，已经成为制约组织招聘行为的重要因素.2）内部因素：主要有空缺职位的性质、