工程项目采购管理的内容和程序概述(PPT 36页)_3955
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项目采购管理PPT课件
供应商评估
对供应商的技术能力、质量保证 、交货期、价格等进行综合评估 ，以确保供应商能够满足项目要 求。
供应商关系管理
建立长期合作关系
与供应商建立长期合作关系，共同应 对市场变化，降低采购成本。
沟通与协调
加强与供应商的沟通与协调，及时解 决合作过程中出现的问题，确保项目 顺利进行。
供应商绩效评价
绩效评价标准
制定科学的绩效评价标准，包括质量、交货期、价格、服务 等指标。
定期评价
定期对供应商的绩效进行评价，及时发现问题并采取改进措 施。
供应商激励与约束
激励机制
通过提供优惠条件、奖励等方式激励 供应商提高产品质量、降低成本。
约束机制
建立合同约束、质量保证等机制，确 保供应商按照合同要求提供产品和服 务。
标准化与定制化
根据项目需求、采购规模等因素，选 择合适的采购策略，降低采购成本。
在满足项目需求的前提下，尽量采用 标准化产品，降低采购成本和风险。
长期合作与短期交易
根据项目周期、供应商合作关系等因 素，制定长期合作或短期交易的策略。
采购方式选择
招标采购
适用于大型、复杂的采购项目 ，通过竞争性招标方式选择供
应商。
询价采购
适用于采购规模较小、需求明确 的物品、服务，通过向多家供应 商询价选择合适的供应商。
单一来源采购
适用于特定情况下，只能从特 定供应商处采购物品、服务的 情况。
框架协议采购
与选定的一组供应商签订框架 协议，在协议有效期内根据实
际需求进行采购。
03
供应商管理
供应商选择与评估
供应商选择
根据项目需求，筛选符合条件的 供应商，确保供应商具备提供所 需产品或服务的能力。
对供应商的技术能力、质量保证 、交货期、价格等进行综合评估 ，以确保供应商能够满足项目要 求。
供应商关系管理
建立长期合作关系
与供应商建立长期合作关系，共同应 对市场变化，降低采购成本。
沟通与协调
加强与供应商的沟通与协调，及时解 决合作过程中出现的问题，确保项目 顺利进行。
供应商绩效评价
绩效评价标准
制定科学的绩效评价标准，包括质量、交货期、价格、服务 等指标。
定期评价
定期对供应商的绩效进行评价，及时发现问题并采取改进措 施。
供应商激励与约束
激励机制
通过提供优惠条件、奖励等方式激励 供应商提高产品质量、降低成本。
约束机制
建立合同约束、质量保证等机制，确 保供应商按照合同要求提供产品和服 务。
标准化与定制化
根据项目需求、采购规模等因素，选 择合适的采购策略，降低采购成本。
在满足项目需求的前提下，尽量采用 标准化产品，降低采购成本和风险。
长期合作与短期交易
根据项目周期、供应商合作关系等因 素，制定长期合作或短期交易的策略。
采购方式选择
招标采购
适用于大型、复杂的采购项目 ，通过竞争性招标方式选择供
应商。
询价采购
适用于采购规模较小、需求明确 的物品、服务，通过向多家供应 商询价选择合适的供应商。
单一来源采购
适用于特定情况下，只能从特 定供应商处采购物品、服务的 情况。
框架协议采购
与选定的一组供应商签订框架 协议，在协议有效期内根据实
际需求进行采购。
03
供应商管理
供应商选择与评估
供应商选择
根据项目需求，筛选符合条件的 供应商，确保供应商具备提供所 需产品或服务的能力。
项目采购管理课件
总结词
采购成本分析是评估采购方案经济性的重要 环节，需要综合考虑购买成本和持有成本等 因素。
详细描述
在采购成本分析阶段，要对不同供应商的报 价进行比较，同时考虑购买成本和持有成本 之间的平衡。要分析物品或服务的生命周期 成本，包括维护、修理、替换等方面的费用 。此外，还要考虑资金的时间价值，以便做
出更全面的经济决策。
项目采购管理流程 采购计划制定
总结词
严格、规范、及时
详细描述
采购执行与验收是确保采购物品符合要求的重要环节，需要 严格按照合同要求进行采购物品的验收，并及时处理不符合 要求的物品。
项目采购管理流程 采购计划制定
总结词
客观、公正、全面
详细描述
采购后评估是对整个采购过程进行总 结和评价的环节，需要客观公正地对 整个采购过程进行全面评估，总结经 验教训，为今后的采购活动提供参考 。
缺点
技术投入较大、需要专业人员维护和 更新。
05 项目采购管理案 例研究
案例一：大型基础设施项目的采购管理
总结词
复杂度高、采购规模大、采购周期长
详细描述
大型基础设施项目如桥梁、高速公路、铁路等，涉及大 量材料、设备和专业服务采购。管理过程中需考虑供应 商选择、成本控制、质量保证、交货期等因素，确保项 目按计划推进。
优点
发现潜在问题、优化采购策略 、提高决策水平。
缺点
需要专业数据分析技能和工具 。
供应链管理技术
供应链管理技术
利用信息技术和网络技术，实现供应 链的协同管理，以提高供应链的效率 和灵活性。
技术应用
供应链协同管理平台、物联网技术、 大数据分析等。
优点
提高供应链效率和灵活性、降低库存 成本、增强供应链可视性。
采购成本分析是评估采购方案经济性的重要 环节，需要综合考虑购买成本和持有成本等 因素。
详细描述
在采购成本分析阶段，要对不同供应商的报 价进行比较，同时考虑购买成本和持有成本 之间的平衡。要分析物品或服务的生命周期 成本，包括维护、修理、替换等方面的费用 。此外，还要考虑资金的时间价值，以便做
出更全面的经济决策。
项目采购管理流程 采购计划制定
总结词
严格、规范、及时
详细描述
采购执行与验收是确保采购物品符合要求的重要环节，需要 严格按照合同要求进行采购物品的验收，并及时处理不符合 要求的物品。
项目采购管理流程 采购计划制定
总结词
客观、公正、全面
详细描述
采购后评估是对整个采购过程进行总 结和评价的环节，需要客观公正地对 整个采购过程进行全面评估，总结经 验教训，为今后的采购活动提供参考 。
缺点
技术投入较大、需要专业人员维护和 更新。
05 项目采购管理案 例研究
案例一：大型基础设施项目的采购管理
总结词
复杂度高、采购规模大、采购周期长
详细描述
大型基础设施项目如桥梁、高速公路、铁路等，涉及大 量材料、设备和专业服务采购。管理过程中需考虑供应 商选择、成本控制、质量保证、交货期等因素，确保项 目按计划推进。
优点
发现潜在问题、优化采购策略 、提高决策水平。
缺点
需要专业数据分析技能和工具 。
供应链管理技术
供应链管理技术
利用信息技术和网络技术，实现供应 链的协同管理，以提高供应链的效率 和灵活性。
技术应用
供应链协同管理平台、物联网技术、 大数据分析等。
优点
提高供应链效率和灵活性、降低库存 成本、增强供应链可视性。
工程项目采购管理课件
位
12
m12
n
16
MC与GC相比的优点
1、合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完 成以后，再进行该部分施工招标，确定该部分合 同价，因此整个项目的合同总额的确定较有依据
2、所有分包合同和分供货合同的发包，都通过招标 获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有 利
3、MC单位只收取总包管理费，不赚总包与分包之间 的差价
①CM单位收取的是CM班子的直接工作成 本加一定比例的补偿,CM单位不向业主单 独收取Cmfee。
②CM合同价中不含在CM/Non-Agency中 所包括的“Cost of the Work”,其组成 CM/Non- Agency简单得多。
27
CM承发包模式的合同价
CM 合同价
CM利润及风险 费CM fee
31
合同价计价方法
总价合同
固定总价合同 可调总价合同
单价合同
估算工程量单价合同 纯单价合同
成本加酬金合同
成本加固定百分比酬金合同 成本加固定数额酬金合同 成本加酬金和奖金合同 成本加酬金最高限额合同
1.总价合同
固定总价合同
C=总造价
承 包 商：要承担一切风险 业 主：投资控制容易
可调总价合同
23
GMP----保证最大工程费 用
所谓GMP，是指CM单位向业主保证将 来的建安工程费用的总和不超过某一规定的 数额，这个最大数额在合同文件中称为保证 最大工程费用(除合同文件规定的设计变更 外)，超过保证最大工程费用的费用应由CM 单位支付，业主不予承担。
24
GMP----保证最大工程费 用
9
施工总承包模式
英文名称是 General Contractor简称GC
《工程采购管理》课件
供应商信息库建设
建立供应商信息库，对供应商的基本信息、资质、业绩等进行记录和更新，方便后续筛选和比较。
03
战略合作伙伴关系建立
与优秀的供应商建立长期稳定的战略合作伙伴关系，共同应对市场变化和挑战。
01
绩效评价标准
制定绩效评价标准，包括交货准时率、产品质量合格率、售后服务响应速度等，对供应商的绩效进行定期评估。
02
反馈与改进
及时向供应商提供反馈意见，帮助供应商改进产品和服务质量，提升供应商的竞争力。
04
工程采购中的风险管理
供应商技术能力评估
评估供应商的技术水平、研发能力、生产工艺等，以确保供应商能够按时交付符合技术要求的产品。
供应商信誉评估
调查供应商的商业信誉、历史表现和其他客户的反馈，以判断供应商的可靠性和诚信度。
在供应商质量保证体系中，供应商应建立完善的质量管理体系，制定质量管理计划和流程，确保生产过程中的质量控制和产品质量的持续改进。
采购过程中的质量控制是指在采购过程中对供应商提供的样品、图纸、规格书等进行审查和确认，以确保采购的产品的质量符合要求。
06
工程采购管理案例分析
总结词
项目规模大，涉及多个供应商和复杂的技术要求
《工程采购管理》ppt课件
CATALOGUE
目录
工程采购管理概述工程采购方式与策略工程采购中的供应商管理工程采购中的风险管理工程采购中的质量控制工程采购管理案例分析
01
工程采购管理概述
工程采购管理的目标是确保工程项目所需物品、服务和资源的及时、经济、高效供应，同时降低采购风险，提高采购过程的透明度和合规性。
目标
工程采购管理应遵循合法性、经济性、透明性、竞争性和可持续性等原则，确保采购过程的公正、公平和公开，提高采购效益和企业的竞争力。
采购管理制度及操作流程ppt
采购管理制度及操作流程PPT1. 引言采购管理是企业日常运营中重要的一环。
通过建立和执行采购管理制度，企业可以保证采购活动的规范性、透明性和高效性。
本文档旨在介绍采购管理制度的基本内容以及相关操作流程，以帮助企业建立健全的采购管理体系。
2. 采购管理制度2.1 目标与原则采购管理制度的目标是确保企业采购活动的合规性和效益性。
制定采购管理制度应遵循以下原则：•透明公正：采购活动应公开、公正、公平，遵循法律法规和企业内部规定。
•经济高效：采购活动应以保证质量和满足需求为前提，寻求成本最优化的采购方案。
•风险控制：采购活动应对供应商、产品和市场进行全面风险评估，并采取相应措施进行控制和管理。
2.2 组织架构采购管理应建立明确的组织架构，包括设立采购部门、确定职责和权限等。
一般而言，采购部门应由采购经理负责，并配备采购员和采购助理等岗位。
2.3 采购流程采购管理制度中应包括明确的采购流程，以确保采购活动的规范性和高效性。
一般而言，采购流程包括以下步骤：1.采购需求确认：根据企业运营计划和部门需求，确定采购需求，并明确所需的数量、质量、规格等要求。
2.供应商筛选：通过评估供应商的能力、信誉、产品质量等因素，筛选合适的供应商。
3.投标或报价：向供应商发送采购邀请函或询价函，要求其提供报价或投标。
4.评审与选择：对供应商的报价或投标进行评审，选定合适的供应商。
5.合同签订：与供应商签订合同，明确采购的具体条款和条件。
6.交货与验收：监督供应商按合同要求交货，并进行验收。
7.付款与结算：按合同约定及时支付供应商款项，并核对结算。
2.4 采购管理制度的执行与监督采购管理制度的执行与监督应由采购部门负责，并配合相关部门进行协作。
采购部门应按照制度要求，密切监督采购活动的执行情况，并及时处理采购过程中的问题和纠纷。
3. 操作流程示例3.1 采购需求确认1.采购部门收集相关部门的采购需求。
2.采购部门与相关部门进行沟通，确认采购需求的具体要求，包括数量、质量、规格等。
项目的采购管理ppt课件
确定招标人或 招标组织者 准备招标通知 书和招标文件 招标公告或招 标邀请 投标者的资格 审查和通知
中标后开展 的合同谈判
中标和不中标 的通知
询标、开标 和评标
投标文件编写与 投标和交保证金
第五节 资源来源的选择
一、资源来源选择的概念
1. 确定相关的评价标准
1. 价格与技术等指标 2. 来源多少和是否可以使用多家供应的方法
第二节 项目采购管理方法
二、项目采购管理的要素法
项目采购管理必须分析和确定下面的六大因素： 1．采购什么？（具体资源及其特性） 2．何时采购？（订货和到货的时间） 3．如何采购？（直接还是通过中介或第三方服务） 4．采购多少？（资源的需求数量和批量） 5．向谁采购？（供应商的选择） 6．以何种价格采购？（争价能力分析和价格确定）
第五节 资源来源的选择
四、资源来源选择的结果
1. 选定的供应商或者是承包商以及分包商 2. 签订的合同 –约束双方的文件，以便供应者按照合 同提供物品或劳务，而得到一方按时付款。（这 可以被叫做协议、承包合同、分包合同、采购订 货、意向书等等） 3. 法律规定的责任和义务
4． 供应来源选择 依各供应商报价等情况做出供应来源的选择
5． 合同管理 （进行项目各种采购合同的履约管理）
6． 合同完结（进行项目各种合同完结的交割工作）
第二节 项目采购管理方法
一、“制造或购买”的决策分析
项目实施过程中所需的各种物料资源，首先要进 行是自行生产制造，还是从外部购买的分析和决策。这 种分析和决策的核心问题是经济性问题，其次是能力等 其他方面的问题。
第三节 项目采购计划的制定
2． 项目采购作业计划
Statement of Work (SOW)
中标后开展 的合同谈判
中标和不中标 的通知
询标、开标 和评标
投标文件编写与 投标和交保证金
第五节 资源来源的选择
一、资源来源选择的概念
1. 确定相关的评价标准
1. 价格与技术等指标 2. 来源多少和是否可以使用多家供应的方法
第二节 项目采购管理方法
二、项目采购管理的要素法
项目采购管理必须分析和确定下面的六大因素： 1．采购什么？（具体资源及其特性） 2．何时采购？（订货和到货的时间） 3．如何采购？（直接还是通过中介或第三方服务） 4．采购多少？（资源的需求数量和批量） 5．向谁采购？（供应商的选择） 6．以何种价格采购？（争价能力分析和价格确定）
第五节 资源来源的选择
四、资源来源选择的结果
1. 选定的供应商或者是承包商以及分包商 2. 签订的合同 –约束双方的文件，以便供应者按照合 同提供物品或劳务，而得到一方按时付款。（这 可以被叫做协议、承包合同、分包合同、采购订 货、意向书等等） 3. 法律规定的责任和义务
4． 供应来源选择 依各供应商报价等情况做出供应来源的选择
5． 合同管理 （进行项目各种采购合同的履约管理）
6． 合同完结（进行项目各种合同完结的交割工作）
第二节 项目采购管理方法
一、“制造或购买”的决策分析
项目实施过程中所需的各种物料资源，首先要进 行是自行生产制造，还是从外部购买的分析和决策。这 种分析和决策的核心问题是经济性问题，其次是能力等 其他方面的问题。
第三节 项目采购计划的制定
2． 项目采购作业计划
Statement of Work (SOW)
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(1)采购规划：决定项目需要采购的产品和服务，并计划在
什么时候采购，用怎样的方式去采购。
(2)发包规划：文档化的描述采购(产品，服务和其它内容)
需求，并识别可能的供应商。
(3)采集竞标书：获取采购市场合理信息：行情，标书，报
价，建议。
(4)筛选供应商：评审各潜在供应商的报价书，筛选并与他
们谈判形成书面合同。
四、工程项目管理模式---设计-建造模式
• 设计-建造模式(Design-Build，简记为DB)
四、工程项目管理模式---设计-建造模式
• 设计-建造模式(Design-Build，简记为DB) • 优点
• 1)采用单个承包生对整个项目负责，利于在项目 设计阶段预先考虑施工因素，避免设计和施工的 矛盾，可减少由于设计错误引起的变更以及对设 计文件解释引起是争端。
(5)合同管理：管理上下游的合同关系。
(6)合同收尾：完成和确定每个合同，包括对未解决问题的
决定，关闭项目或项目或项目阶段的每一个适用的合同。
四、工程项目管理模式
• 工程项目管理模式是指一个工程项目建设的基本 组织模式以及在完成项目过程中各参与方所扮演 的角色及其合同关系。
• （视情况包括项目完成后的运行方式）
• 2)在选定D-B承包商时，把设计方案的优劣作为主 要的评价因素，从而可以保证业主得到高质量的 工程设计；
• 3）在项目初期选定项目组成员，连续性号，项目 责任单一；
• 4）总价包干(但可调价)，业主可得到早期的成本
四、工程项目管理模式---设计-建造模式
• 设计-建造模式(Design-Build，简记为DB) • 设计-管理模式 (Design-manage)
• 2） 管理和协调工作较复杂，业主管理费用较高， 特别是前期投入较高；
• 3） 建造师/工程师对项目的施工工期不易控制； • 4） 对工程总造价不易控制，特别在设计过程中对
设计的“可施工性”考虑不够死，容易产生变更， 从而引起较多的索赔；
• 5） 出现质量事故时，设计和施工双方容易互相推 卸责任。
一、工程项目采购管理
• 工程项目采购(construction project procurement )
• 通过努力获得一个工程项目建造过程中所 需要的东西。
• 世界银行
• “以不同的方式，通过努力从系统外部获 得货物(goods)、工程(works)、服务(service) 的整个采办过程”。
• 3） 可自由选择监理人员监理工程； • 4） 可采用各方均熟悉的标准合同文本，双方均明
确自身应承担的风险，有利于合同管理和分析管 理。
四、工程项目管理模式--- 传统项目管理模式
• 设计-招标-建造模式(Design-Bid-Build，简记为DBB) • 风险
• 1） 项目设计-招标投标-建造的周期较长，以致推 迟投产时间，不利于业主资金周转；
• 是指同一实体向业主提供设计，并进行施工管理 服务的工程项目管理模式。业主只签订一份既包 括设计又包括施工管理服务在内的合同，设计公 司与管理机构为同一实体(联合体)。
四、工程项目管理模式---设计-采购-施工交钥 匙(EPC模式)
• 承包商为业主提供包括设计、施工、设备采购、 安装、调试直至竣工移交的全套服务，有时还包 括融资方案的建议。
此外，还有大宗货物，如包装材料、机械设备、办公设备等 专项合同采购。
一、工程项目采购管理
• (2)工程采购:有形的采购，通常称之为工程招标，是
指通过招标或者其他商定的方式选择工程承包单位，即选 定合格的承包商承担项目工程施工任务。
• 包含根据采购合同随工程附带的服务，条件是那些附带服 务的价值不超过工程本身的价值（人员培训、维修等）
一、工程项目采购管理
• (3)咨询服务采购
• 属于无形采购，是指除了货物或工程以外的任何采购对象。 贯穿于项目的整个生命周期，范围更广。
• 大致分为以下四类： • 1)项目投资前期准备工作的咨询服务，如项目的可行性研
究、项目现场勘察设计等业务。 • 2)工程设计和招标文件编制服务。 • 3)项目管理、施工监理等执行性服务。 • 4)技术援助和培训等服务。 • 5)·······
• 定义强调了采购是从系统的外部获得系统 内不能自给的东西，包含了工程、货物和
二、工程项目采购管理方式分类
工程采购
1
采购内容分类
货物采购
咨询服务采购
2
采购方式分类
招标采购 非招标采购
政府采购
3
项目采购主体分类
非政府采购
个人采购 家庭采购
பைடு நூலகம்
企业采购
三、工程项目采购管理的内容和程序
三、工程项目采购管理的内容和程 序
• 确定项目的管理模式才能决定项目的采购方式和 招标方式。
• 因为项目管理模式确定了工程项目管理的总体框 架、项目参与各方的职责、义务和风险分担，因 而在很大程度上决定了项目合同管理方式以及建 设速度、工程质量和造价，所以他对项目的成功 非常重要。
四、工程项目管理模式--- 传统项目管理模式
• 设计-招标-建造模式(Design-Bid-Build，简记为DBB)
工程项目采购管理的内容和程序概述(PPT 36页)
一、工程项目采购管理
•(1)货物采购
是指业主或购货方为获得项目建设所需的投入物通过招标等 形式选择合适的供货商。 属于有形采购。 如建筑材料（钢筋、水泥、木材等）、设备（空调系统、安 防系统、电梯等） 它包含了货物的获得及其整个获取方式和过程，及与之相关 的服务，如运输、保险、安装、调试、培训、初期维修等。
四、工程项目管理模式---设计-采购-施工交钥 匙(EPC模式)
优点
1） 由单个承包商对项目的设计、采购、施工全面 负责，项目责任单一，简化了合同组织关系，利于 业主管理；
2） EPC项目属于总价包干(不可调价)，因此业主 的投资成本在早期即可得到保证；
四、工程项目管理模式--- 传统项目管理模式
• 设计-招标-建造模式(Design-Bid-Build，简记为DBB) • 优点
• 1） 由于这种模式长期、广泛的在世界各地采用， 因而管理方法比较成熟，各方都对有关程序熟悉；
• 2） 业主可自由选择咨询设计人员，可控制设计要 求，施工阶段也比较容易提出设计变更；
什么时候采购，用怎样的方式去采购。
(2)发包规划：文档化的描述采购(产品，服务和其它内容)
需求，并识别可能的供应商。
(3)采集竞标书：获取采购市场合理信息：行情，标书，报
价，建议。
(4)筛选供应商：评审各潜在供应商的报价书，筛选并与他
们谈判形成书面合同。
四、工程项目管理模式---设计-建造模式
• 设计-建造模式(Design-Build，简记为DB)
四、工程项目管理模式---设计-建造模式
• 设计-建造模式(Design-Build，简记为DB) • 优点
• 1)采用单个承包生对整个项目负责，利于在项目 设计阶段预先考虑施工因素，避免设计和施工的 矛盾，可减少由于设计错误引起的变更以及对设 计文件解释引起是争端。
(5)合同管理：管理上下游的合同关系。
(6)合同收尾：完成和确定每个合同，包括对未解决问题的
决定，关闭项目或项目或项目阶段的每一个适用的合同。
四、工程项目管理模式
• 工程项目管理模式是指一个工程项目建设的基本 组织模式以及在完成项目过程中各参与方所扮演 的角色及其合同关系。
• （视情况包括项目完成后的运行方式）
• 2)在选定D-B承包商时，把设计方案的优劣作为主 要的评价因素，从而可以保证业主得到高质量的 工程设计；
• 3）在项目初期选定项目组成员，连续性号，项目 责任单一；
• 4）总价包干(但可调价)，业主可得到早期的成本
四、工程项目管理模式---设计-建造模式
• 设计-建造模式(Design-Build，简记为DB) • 设计-管理模式 (Design-manage)
• 2） 管理和协调工作较复杂，业主管理费用较高， 特别是前期投入较高；
• 3） 建造师/工程师对项目的施工工期不易控制； • 4） 对工程总造价不易控制，特别在设计过程中对
设计的“可施工性”考虑不够死，容易产生变更， 从而引起较多的索赔；
• 5） 出现质量事故时，设计和施工双方容易互相推 卸责任。
一、工程项目采购管理
• 工程项目采购(construction project procurement )
• 通过努力获得一个工程项目建造过程中所 需要的东西。
• 世界银行
• “以不同的方式，通过努力从系统外部获 得货物(goods)、工程(works)、服务(service) 的整个采办过程”。
• 3） 可自由选择监理人员监理工程； • 4） 可采用各方均熟悉的标准合同文本，双方均明
确自身应承担的风险，有利于合同管理和分析管 理。
四、工程项目管理模式--- 传统项目管理模式
• 设计-招标-建造模式(Design-Bid-Build，简记为DBB) • 风险
• 1） 项目设计-招标投标-建造的周期较长，以致推 迟投产时间，不利于业主资金周转；
• 是指同一实体向业主提供设计，并进行施工管理 服务的工程项目管理模式。业主只签订一份既包 括设计又包括施工管理服务在内的合同，设计公 司与管理机构为同一实体(联合体)。
四、工程项目管理模式---设计-采购-施工交钥 匙(EPC模式)
• 承包商为业主提供包括设计、施工、设备采购、 安装、调试直至竣工移交的全套服务，有时还包 括融资方案的建议。
此外，还有大宗货物，如包装材料、机械设备、办公设备等 专项合同采购。
一、工程项目采购管理
• (2)工程采购:有形的采购，通常称之为工程招标，是
指通过招标或者其他商定的方式选择工程承包单位，即选 定合格的承包商承担项目工程施工任务。
• 包含根据采购合同随工程附带的服务，条件是那些附带服 务的价值不超过工程本身的价值（人员培训、维修等）
一、工程项目采购管理
• (3)咨询服务采购
• 属于无形采购，是指除了货物或工程以外的任何采购对象。 贯穿于项目的整个生命周期，范围更广。
• 大致分为以下四类： • 1)项目投资前期准备工作的咨询服务，如项目的可行性研
究、项目现场勘察设计等业务。 • 2)工程设计和招标文件编制服务。 • 3)项目管理、施工监理等执行性服务。 • 4)技术援助和培训等服务。 • 5)·······
• 定义强调了采购是从系统的外部获得系统 内不能自给的东西，包含了工程、货物和
二、工程项目采购管理方式分类
工程采购
1
采购内容分类
货物采购
咨询服务采购
2
采购方式分类
招标采购 非招标采购
政府采购
3
项目采购主体分类
非政府采购
个人采购 家庭采购
பைடு நூலகம்
企业采购
三、工程项目采购管理的内容和程序
三、工程项目采购管理的内容和程 序
• 确定项目的管理模式才能决定项目的采购方式和 招标方式。
• 因为项目管理模式确定了工程项目管理的总体框 架、项目参与各方的职责、义务和风险分担，因 而在很大程度上决定了项目合同管理方式以及建 设速度、工程质量和造价，所以他对项目的成功 非常重要。
四、工程项目管理模式--- 传统项目管理模式
• 设计-招标-建造模式(Design-Bid-Build，简记为DBB)
工程项目采购管理的内容和程序概述(PPT 36页)
一、工程项目采购管理
•(1)货物采购
是指业主或购货方为获得项目建设所需的投入物通过招标等 形式选择合适的供货商。 属于有形采购。 如建筑材料（钢筋、水泥、木材等）、设备（空调系统、安 防系统、电梯等） 它包含了货物的获得及其整个获取方式和过程，及与之相关 的服务，如运输、保险、安装、调试、培训、初期维修等。
四、工程项目管理模式---设计-采购-施工交钥 匙(EPC模式)
优点
1） 由单个承包商对项目的设计、采购、施工全面 负责，项目责任单一，简化了合同组织关系，利于 业主管理；
2） EPC项目属于总价包干(不可调价)，因此业主 的投资成本在早期即可得到保证；
四、工程项目管理模式--- 传统项目管理模式
• 设计-招标-建造模式(Design-Bid-Build，简记为DBB) • 优点
• 1） 由于这种模式长期、广泛的在世界各地采用， 因而管理方法比较成熟，各方都对有关程序熟悉；
• 2） 业主可自由选择咨询设计人员，可控制设计要 求，施工阶段也比较容易提出设计变更；