供应商管理中存在的问题与对策

供应商管理中存在的问题与对策简要：本文我们重点谈谈供应商管理中存在的问题以及解决问题的对策。

关键词：供应商管理；问题；对策

一供应商管理中存在的问题

态度与能力。后者指不知道具体的要求，是否是采购方没有传达清楚需求，

以及在合同上标示。如果供应商已经明确知道，仍然出现问题，这是态度问题。

没有一个合理完善的供应商标准。目前社会上普遍流行的供应商模式是客户

提货物要求、数量，供应商提供这些满足要求、数量的货物，完全对其他因素不

怎么考虑。这就给供应商提供了很大的空间，因为这些供应商仅仅只是满足客户

的要求，对其他的不怎么看重，比如说客户要购买硬度为xx的脚手架，那么供

应商提供的肯定是硬度为xx的货物，但是其他方面比如说货物表面质量、货物

抗磨损能力具体如何就不得而知了，这很容易给客户带来金钱和信誉上的损失。

缺乏合理的供应商资质认定组织。目前对供应商资质的认定大多是货物接收

方自己来做，基本上每一个货物接收方都会做这样的认定，这就有地浪费资源了。由政府出面组织办理这样一个供应商资质认定，是以政府的信誉为保证，为这些

供应商做担保，资质认定的流程同市面上各家企业认定的内容和流程均相同，哪

家企业有额外的要求，供应商资质认定组织会额外的去做这样的调查。由政府出

面组织信誉上有保障，企业找社会上的第三方公司做认定这样存在被骗的可能性，一旦出具假的资质认定，那么货物接收方企业会蒙受巨大的损失。

没有对供应商统计管理。现在急缺的就是将供应商整合在一起，编写一本供

应商目录，这样企业在需要某一个商品时只需查阅该目录即可，不需要费时费力

的去打听，节省很多资源。

二对供应商管理存在问题的对策

制订并完善供应商管控考核体系，并落实以上体系。体系内容包括：1.选择

多个供应商，不要太多，根据你们的物流需求（仓库、运输、城市配送、流通加

工等）、市场分布、体量来权衡；2.在选择多个的基础上，尽量不要平均分配，1：3：6的比例可以借鉴；有「鲶鱼」、有竞争、有主力、有替补才好；3.“买

的没有卖的精”，价格上给对方能盈利的空间，才可能为你们项目持续投入，压

的太死，操作起来，必然是各种「偷工减料」，迟早要有负面效果—讲一万遍，

也是这个道理；4.安排出人手，多跑现场。

多沟通，多分享，虽然你们是不同的主体，但是你们可以成为一个团队。这

样你们对彼此的影响力就加大了，你就可以更好的去影响/管理供应商。让对方

更清晰的知道你想要什么，不想要什么，如果你们没有根本的利益冲突，满足你

而不是激怒你，更符合对方的利益。

对于能力问题，提出改进意见，已经经常现场督导，通过一系列的技术支持，一步步理顺供应关系，从而解决根本问题。如果此供货商连改进都无法达到采购

方的要求，就要考虑更换更加适合的供货商了；对于态度问题，要分析是为什么，钱没给够？付款方式？还是采购方对于供货商是小客户，不在意？对于这类问题，首先是分析其原因，解决自身的问题，解决了之后，仍然不行，要么通过惩罚手

段促使其重视此类问题，要么引入新供货商产生竞争，让其知道不是非他不可。

如果，供货商根本不在意客户，就要早做打算，引入备选。总之，选择供货商要

慎重，一旦选定，重新更换会花费更大的时间与精力，能够使该供货商改进提升

是最优的解决方案。

准入管理是对基本资质、服务资质、财务状况、近三年运营状况等引入合作

前的基本门槛信息管评估及管理，当然也有实地考察的一些调研路径。相对应的

是供应商退出，面临一些诚信问题、质量问题、意愿问题等都可能导致的推出，

需要做好信息核实报备后及时在供应商档案中做好推出处理，同步要在退出前确

定好在合作的项目、资金往来状况、技术或其他机密资料的回收状况等。供应商

分级是指结合不同公司业务特性、产品特性通过建立一些评估体系而形成的供应

商排名，目的是为了聚焦供应商资源管理，把我们仅有的一些资源（广告位、推

广资源位、财务支付绿色通道等）给到更适合的资源，而非大锅饭，同理，针对

不同分级供应商（战略、重要、普通、改进）我们也要拿到他们不同的合作资源，既是需求也是要求。供应商绩效管理，合作商更深入，会有基本的kpi指标，循

环监控达成及纠偏效率。会影响分级升降。供应商关系管理，并非绝对的人情世

故感很强的关系管理，而是建立在如上4个点，尤其根据确定后的利益关系、合

作关系的深化和管理。说的比较抽象，就像是支付宝信用分，以及对应不同得分

能给予你资源权限的管理，其实也就是支付宝和你之间的分级以及关系管理。

首先在项目初期对供应商选点的时候京要和研发部门，采购部门等同事对液

在供应商井行充分审核考量质量，成本，可行性，技术水准，地理位置等条件，

尽量拿到最优解.在供应商选点后，样件生产阶段，要充分识别设备能力，零件

耐久，防腐，漆面，盐雾，OEE，产能爬坡，物料周转，节拍时间，人员培训等. 在主机厂小批量试装过程中要保证所有问题得到暴露，不要掩盖问题，要尽可能

解决问题，熟悉.零部件与整车的装配关系，物料运输的包装器具是否能充分保

护零件.SOP之后，碰到质量问题，不要慌，首先要清晰定义问题发生的工况。比

如噪音在什么情况下产生，是不是可以再现?噪声产生的频率在哪里，高频还是

低频。尽可能有一个清晰的问题描述，这会帮助你在后期解决问题的时候提供很

大的帮助。要学会利用8d的流程管理供应商的质量问题，应用5why，鱼骨图，

实验设计，交叉实验，验证实验等工具识别根本原因进行长期措施的跟进，通常

在sop刚开始的时候，问题会比较多，这个时候一定要认真对待每一个问题，执

行各种措施来让整个质量体系更加稳定的提高容错率。在接近eop的时候，要留

意可疑零件控制，产能情况的判断，避免产量和质量之间的冲突情况。

三结语

企业的物资采购活动中最不可或缺的市场主体就是供应商，因此，需要对供

应商实现全方位评估，这就需要建立科学合理的评估体系，只有这样才能不断对

企业未来的生产经营活动产生重要的价值。

参考文献

[1] 李诗伦浅谈企业采购供应商的管理[J].当代经理人;下旬刊，2006（5）.

[2] 程晖．加强供应商管理建立合作伙伴关系[J].价值工程，2005（4）.