工作分析的方法和应用(PPT26页).pptx
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工作分析的方法ppt课件
5
访谈示例
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访谈示例
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访谈示例
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访谈示例
9
访谈法
操作流程 1）、准备阶段 制定访谈计划、培训访谈人员以及编制访谈
提纲。 2）、开始阶段 A、营造轻松和舒适的访谈气氛 B、向访谈者介绍访谈流程和被访谈内容 C、强调本次分析的目的、目标、收集信息
的用途 3）、主体阶段 寻找访谈切入点、询问工作任务、询问工作
19
问卷法
操作注意事项 1）、问卷设计的质量 2）、调查前培训 3）、问卷调查过程的控制 4）、问卷调查信息的确认
上司对问卷信 息确认签字
20
问卷法
注意事项： 1）、对编制的技术要求较高 2）、不同的人，对问卷内容理解不一样， 会产生信息资料的误差。 3）、问卷的回收率通常偏低。 4）、不适合对文字理解能力和表达能力的 人进行问卷调查。
26
观察法
缺点： 1）不适用于脑力劳动程度高者，以及处理 紧急情况的间歇性工作。 2）、有些员工难以接受，感觉受到监视。 3）、不能得到有关任职者资格要求的信息。
思考：HR采用观察法时，有 哪些另外的收获？如设备的
了解、员工工作实际状况
27
工作日志法
工作日志法 工作日志法是要求任职者在一段时间内
内部信息《员工手册》《公司管理制度》 《岗位职责说明书》《绩效评价》《公司会议 记录》《作业流程说明》《ISO质量文件》 《分权手册》《工作环境描述》《员工生产额 记录》《工作计划》《设备材料使用与管理制 度》《作业指导书》等等。
外部信息外部类似企业，相关工作分析或 其他信息。 2）、确定并分析有效信息
2
目录
工作分析的方法
(七个课时)
一、访谈法
二、问卷法
访谈示例
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访谈示例
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访谈示例
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访谈示例
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访谈法
操作流程 1）、准备阶段 制定访谈计划、培训访谈人员以及编制访谈
提纲。 2）、开始阶段 A、营造轻松和舒适的访谈气氛 B、向访谈者介绍访谈流程和被访谈内容 C、强调本次分析的目的、目标、收集信息
的用途 3）、主体阶段 寻找访谈切入点、询问工作任务、询问工作
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问卷法
操作注意事项 1）、问卷设计的质量 2）、调查前培训 3）、问卷调查过程的控制 4）、问卷调查信息的确认
上司对问卷信 息确认签字
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问卷法
注意事项： 1）、对编制的技术要求较高 2）、不同的人，对问卷内容理解不一样， 会产生信息资料的误差。 3）、问卷的回收率通常偏低。 4）、不适合对文字理解能力和表达能力的 人进行问卷调查。
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观察法
缺点： 1）不适用于脑力劳动程度高者，以及处理 紧急情况的间歇性工作。 2）、有些员工难以接受，感觉受到监视。 3）、不能得到有关任职者资格要求的信息。
思考：HR采用观察法时，有 哪些另外的收获？如设备的
了解、员工工作实际状况
27
工作日志法
工作日志法 工作日志法是要求任职者在一段时间内
内部信息《员工手册》《公司管理制度》 《岗位职责说明书》《绩效评价》《公司会议 记录》《作业流程说明》《ISO质量文件》 《分权手册》《工作环境描述》《员工生产额 记录》《工作计划》《设备材料使用与管理制 度》《作业指导书》等等。
外部信息外部类似企业，相关工作分析或 其他信息。 2）、确定并分析有效信息
2
目录
工作分析的方法
(七个课时)
一、访谈法
二、问卷法
工作分析方法ppt课件
。 主要分析8种能力： 精力、躯干力量、静力（力量）、爆发力、
伸展弹性、动态弹性、整体平衡、忍耐力。
28
每一项要素都与能否取得工作成功相关。
要素的评价分为3级： 1.在工作中是否存在 2.在工作中是否存在但并不重要 3.在工作中是否存在而且重要
3、 使用范围较小，只适用于工作循环周期较短、 工作状态稳定无大起伏的职位；
4、 信息整理的工作量大，归纳工作繁琐； 5、 工作执行人员在填写时，会因为不认真而遗漏
很多工作内容，从而影响分析结果，另外在一定程 度上填写日志会影响正常工作； 6、 若由第三者进行填写，人力投入量就会很大， 不适于处理大量的职务； 7、 存在误差，需要对记录分析结果进行必要的检 查。
①与员工个别面谈 ②与员工集体面谈 ③与主管领导面谈
3
1. 注意的问题：面谈者间的信任是关键； 2. 与工作密切相关的人谈； 3. 面谈的场地环境良好； 4. 建立融洽的感情沟通； 5. 有提问提纲 6. 提问技巧； 7. 工作职责重要程度顺序排列； 8. 面谈结束后资料整理。
9
优点:
1、 信息可靠性 强，适于确定有 关工作职责、工 作内容、工作关 系、劳动强度等 方面的信息；
2、 所需费用较 低；
3、 对于高水平 与复杂性工作的 分析，比较经济 有效
缺点：
1、 主要缺点是将注意力集中于活动过程，而不是 结果；
2、 使用这种方法必须要求从事这一工作的人对此 项工作的情况与要求最清楚；
10
工作日志要随身携带,每天按工作活动发生的 顺序及时填写；要严格按照表格要求进行填 写，不要有遗漏，以保证信息的完整性；要 认真填写无关工作情况，提供真实的信息。
伸展弹性、动态弹性、整体平衡、忍耐力。
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每一项要素都与能否取得工作成功相关。
要素的评价分为3级： 1.在工作中是否存在 2.在工作中是否存在但并不重要 3.在工作中是否存在而且重要
3、 使用范围较小，只适用于工作循环周期较短、 工作状态稳定无大起伏的职位；
4、 信息整理的工作量大，归纳工作繁琐； 5、 工作执行人员在填写时，会因为不认真而遗漏
很多工作内容，从而影响分析结果，另外在一定程 度上填写日志会影响正常工作； 6、 若由第三者进行填写，人力投入量就会很大， 不适于处理大量的职务； 7、 存在误差，需要对记录分析结果进行必要的检 查。
①与员工个别面谈 ②与员工集体面谈 ③与主管领导面谈
3
1. 注意的问题：面谈者间的信任是关键； 2. 与工作密切相关的人谈； 3. 面谈的场地环境良好； 4. 建立融洽的感情沟通； 5. 有提问提纲 6. 提问技巧； 7. 工作职责重要程度顺序排列； 8. 面谈结束后资料整理。
9
优点:
1、 信息可靠性 强，适于确定有 关工作职责、工 作内容、工作关 系、劳动强度等 方面的信息；
2、 所需费用较 低；
3、 对于高水平 与复杂性工作的 分析，比较经济 有效
缺点：
1、 主要缺点是将注意力集中于活动过程，而不是 结果；
2、 使用这种方法必须要求从事这一工作的人对此 项工作的情况与要求最清楚；
10
工作日志要随身携带,每天按工作活动发生的 顺序及时填写；要严格按照表格要求进行填 写，不要有遗漏，以保证信息的完整性；要 认真填写无关工作情况，提供真实的信息。
课工作分析方法的使用ppt课件
彰大会。）
（3）工作表演法；（突发事件如保安人员盘问可疑人
员）
适用体力工作多一些
19
现场练习观察法
每对人相互注视对方30秒钟
把各自的观察至少写出五条来； —内容：观察到的现象以及推断的结论 例如： 现象：戴眼镜； 结论：有学问 现象：身体很健壮，结论：经常锻炼身体 现象：说话有礼貌，结论：很有教养 交换每个人写的内容
比如：制造型企业的生产部门的操作员是一个职位，这个职位有很多的岗位的员工担任，如果具体 到某个工序的，就是岗位了，比如钻孔操作员，操作员的职位可能有钻孔操作员、层压操作员、丝 印操作员等等岗位组成。 HR和招聘专员 教师 行政
职务：职位的集合，如分别主管生产和销售领导，都称为 是副厂长
6
需要掌握的几个基本术语
20
工作分析观察提纲
被观察者姓名：
观察者姓名：
工作类型：
观察内容：
１、什么时候开始正式工作—— ２、上午工作多少小时—— ３、上午休息几次—— ４、第一次休息时间从——到—— ５、第二次休息时间从——到—— ６、上午完成产品多少件—— ７、平均多长时间完成一件产品—— ８、与同事交谈约多长时间—— ９、每次交谈约多长时间—— １０、室内温度——度 １１、上午抽了几支香烟—— １２、上午喝了几次水—— １３、什么时候开始午休—— １４、出了多少次品—— １５、搬了多少次原料—— １６、工作地噪音分贝是多少——
贸易洽谈
4
布置工作
5
会议
工作活动内容 协议文件
贸易代理委托书
工作活动结果 4页 8页
玩具出口
1次
对日出口业务
1次
讨论东欧贸易
1次
时间消耗
6分钟 1小时15分
（3）工作表演法；（突发事件如保安人员盘问可疑人
员）
适用体力工作多一些
19
现场练习观察法
每对人相互注视对方30秒钟
把各自的观察至少写出五条来； —内容：观察到的现象以及推断的结论 例如： 现象：戴眼镜； 结论：有学问 现象：身体很健壮，结论：经常锻炼身体 现象：说话有礼貌，结论：很有教养 交换每个人写的内容
比如：制造型企业的生产部门的操作员是一个职位，这个职位有很多的岗位的员工担任，如果具体 到某个工序的，就是岗位了，比如钻孔操作员，操作员的职位可能有钻孔操作员、层压操作员、丝 印操作员等等岗位组成。 HR和招聘专员 教师 行政
职务：职位的集合，如分别主管生产和销售领导，都称为 是副厂长
6
需要掌握的几个基本术语
20
工作分析观察提纲
被观察者姓名：
观察者姓名：
工作类型：
观察内容：
１、什么时候开始正式工作—— ２、上午工作多少小时—— ３、上午休息几次—— ４、第一次休息时间从——到—— ５、第二次休息时间从——到—— ６、上午完成产品多少件—— ７、平均多长时间完成一件产品—— ８、与同事交谈约多长时间—— ９、每次交谈约多长时间—— １０、室内温度——度 １１、上午抽了几支香烟—— １２、上午喝了几次水—— １３、什么时候开始午休—— １４、出了多少次品—— １５、搬了多少次原料—— １６、工作地噪音分贝是多少——
贸易洽谈
4
布置工作
5
会议
工作活动内容 协议文件
贸易代理委托书
工作活动结果 4页 8页
玩具出口
1次
对日出口业务
1次
讨论东欧贸易
1次
时间消耗
6分钟 1小时15分
如何进行工作分析PPT课件
• 工具之二：工作日志法
定义 要点
问题时，就请他帮助。王先生早先做维修部主任，去年职
位调整到品质保证部工作，但是设备维修的任务还时不时
地跟着过来，怎么会“工作随着岗位走”呢？王先生刚开
始还帮帮忙，可是时间一长竟然顺理成章地成为他的本职
工作，他推托的话，领导还要批评他：缺乏团队协作精神！
这叫什么事呢？王先生的任劳任怨已经忍耐到了极点，
决定与公司摊牌：要么增加工资，要么减少工作量！结果
公司一时没答应，王先生离职了……无疑，这是公司的损
失！
为什么会发生这种现象，有什么办法防止呢？
.
3
1、您公司有这样的现状吗
• 有的员工工作量很大，做也做不完？ • 有的人工作比较清闲，甚至一杯茶，一支烟，一张报纸看半天？ • 有的工作相互重叠，有功劳时大家争，有责任时没人承担？ • 有的工作没人去做，好像没人管似的，贻误市场机会？ • 招聘的员工，会常常不符合要求，有许多不尽人意之处？ • 公司员工不能完成工作目标，也无法做到奖勤罚懒？ • 公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍抱怨做得那么多，而工资那
的固定资产管理）；
• 该职位的任职资格：包括学历、经历、专业程
度、能力、体力、证照等等；
• 该职位的工作环境：工作地点、光线、卫生、
危险性等等
.
8
6、岗位设计与工作分析的区别与联系
项目
解释说明
1、先后顺序 不同
区 别 2、工作内容
不同
1、职责描述
岗位设计在前，工作分析在后
岗位设计是针对企业战略、组织结构设计系列的岗位，并思考 这些岗位的关键职责；工作分析是在细致地了解现有的岗位 （或者说职位）的职能定位、工作内容、工作环境，所需要配 备人员的条件等等 岗位设计是对现有岗位的认定、修改或对新岗位的关键职能的 描述；工作分析是对现有岗位的客观细致的描述；
优选工作分析的方法和举例说明ppt(共50张PPT)
在撰写阶段，人力资源部还成立了几个小 组、每个小组专门负责起草某一部门的职 位说明，并且还一起各组在两个星期你完 成任务。在起草职位说明书的过程中，人 力资源部的一个都颇感为难，一方面不了 解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信 息又不准确;另一方面，大家又缺乏写职位 说明书的经验。
因此，写起来都觉得很费劲。规定的时间 快到了，很多人为了交稿不得不急急忙忙 ，东拼西凑了一些材料，再结合自己的判 定，最后成稿。
含义 强调成功完成工作任务和行为所需的个体
工作者的知识、经验、技能、能力、天赋 和性格特征等。 例如，职位分析（Position Analysis Questionnaire,PAQ ）
职位分析问卷
1、问卷的项目 PAQ包含194个项目，其中187项被用来分
析完成工作过程中员工活动的特征（工作 元素），另外7项涉及薪酬问题。
2、访谈技巧 据反映，④问卷在下放到各部门后却一直搁置在各部门经理手中，而没有下发下去。
2、分析的岗位任职者及其直接上级的支持 很多人就疑难问题向人力资源吧进行询问，可是也不知道具体该找谁。 回收时，认真检查，及时修正 她们认为，职位分析只不过是“雾里看花，水中望月”的东西，说起来挺好，实际上没什么大用，而且认为职位分析只能针对西方国家那些 治理先进的大公司，拿到中国的企业来，根本行不通。 不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作 ①观察前充分了解现在的工作； ②设计的问题 结构化、简单； 这样持续了两个星期，访谈了大概1/3的职位。 ①观察前充分了解现在的工作； 在工作分析实践中被普遍应用。 中那些生疏的治理术语，何为职责，何为工作目的，许多人对此并不理解。 工作分析人员到现场实地察看员工的实际操作情况，并予以记录、分析、归纳、并整理成适宜的文字资料的方法。
工作分析的方法与实施.pptx
依据； 为设计、制定组织的机构提供了依据； 为制定人力资源规划提供了依据。
工作分析 : 人力资源 管理的最基本工具
工作分析
工作描述ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ与
工作规范
人力资源 计划
人员招聘、 选拔与录用
人员绩效 考核
人员 报酬
人员培训 与开发
规划科学化
招聘、选拔和 录用合格人才
人员绩效考核 工作的实施
实现公平 合理的报酬
➢ 对操作工来讲，我们要分析他为什么要把大量机油撒在机床 周围。但无论怎样，我们都应该对其进行批评或教育。
➢ 对车间主任来讲，我们应适当地批评。那么怎么防止类似问 题的发生？这就说明我们做工作分析的时候有些事情是控制 不了的，那该怎么办？应该对说明书进行修改。对操作工来 讲，应增加这样的条文，就是说，工作时间要保持机床周围 的清洁，如果因为工作不慎造成周围环境的污染，应该担负 一定的保洁责任。发生事情后，应及时报上去。对服务工和 勤杂工，也同样要加一条，要完成车间安排的相关的或紧急 的任务。
备的生理要求与心理要求。 一般要求 生理要求 心理要求
销售部经理工作描述
职位名称：销售部经理 职务代码：1137-118 别名：销售部主任、销售部主管、销售总监 １、工作活动和工作职责。管理和监督下级；市场分析；与大客户保
持联系；与研发、广告部门合作；可调用客车、火车。 ２、工作条件和物理条件。75％以上室内工作；无生命危险；有外出
主任发现后，当即叫操作工张华把洒掉的液体清扫 干净，但张华拒绝执行，理由是工作描述里没有包 括清扫机床周围地面的规定。车间主任顾不上去查 看工作描述上的原文，就找来一名服务工做清扫工 作。但服务工也同样予以拒绝。他的理由也是工作 描述里没有规定清扫地板的义务。车间主任便威胁 着要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做 杂务的临时工。在车间主任的威逼下，服务工勉强 同意，但是清扫完地板后他随即向厂方进行了投 诉。
工作分析 : 人力资源 管理的最基本工具
工作分析
工作描述ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ与
工作规范
人力资源 计划
人员招聘、 选拔与录用
人员绩效 考核
人员 报酬
人员培训 与开发
规划科学化
招聘、选拔和 录用合格人才
人员绩效考核 工作的实施
实现公平 合理的报酬
➢ 对操作工来讲，我们要分析他为什么要把大量机油撒在机床 周围。但无论怎样，我们都应该对其进行批评或教育。
➢ 对车间主任来讲，我们应适当地批评。那么怎么防止类似问 题的发生？这就说明我们做工作分析的时候有些事情是控制 不了的，那该怎么办？应该对说明书进行修改。对操作工来 讲，应增加这样的条文，就是说，工作时间要保持机床周围 的清洁，如果因为工作不慎造成周围环境的污染，应该担负 一定的保洁责任。发生事情后，应及时报上去。对服务工和 勤杂工，也同样要加一条，要完成车间安排的相关的或紧急 的任务。
备的生理要求与心理要求。 一般要求 生理要求 心理要求
销售部经理工作描述
职位名称：销售部经理 职务代码：1137-118 别名：销售部主任、销售部主管、销售总监 １、工作活动和工作职责。管理和监督下级；市场分析；与大客户保
持联系；与研发、广告部门合作；可调用客车、火车。 ２、工作条件和物理条件。75％以上室内工作；无生命危险；有外出
主任发现后，当即叫操作工张华把洒掉的液体清扫 干净，但张华拒绝执行，理由是工作描述里没有包 括清扫机床周围地面的规定。车间主任顾不上去查 看工作描述上的原文，就找来一名服务工做清扫工 作。但服务工也同样予以拒绝。他的理由也是工作 描述里没有规定清扫地板的义务。车间主任便威胁 着要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做 杂务的临时工。在车间主任的威逼下，服务工勉强 同意，但是清扫完地板后他随即向厂方进行了投 诉。
工作分析的方法与技术PPT课件
.
14
工作日志法的优缺点
优点
缺点
1.成本少，适用于确定工作职 1.适用范围较小，只适用于工作
责、工作内容、工作关系、劳 周期短、工作状态稳定的职位；；
动强度等信息；
2.整理信息的工作量大，归纳工
2. 相对于其他工作分析方法， 作繁琐；
工作日志法更容易操作、控制 3.信息的真实性受工作执行者的
及分析，所获得信息的可靠性 态度的影响；
31
第三节 文献分析法
工作分析的实际需要，有选择 很难通过观察法获得；
地收集各种不同的信息。
3.观察法所收集信息的信度会受
到被观察对象的影响。
.
9
观察记录表 示例
序 工作 号 任务
工作操作程序 与方法
权 结 时间 备 限 果 消耗 注
1 起草 领会领导意图 - 撰 需审核 1份 2小时
公文
写 - 修改
2 开介 领导签字 - 开介绍 执行 1份 10分
(4)直接观察法与访谈法结合，口语报告（厨师、 蛋糕师）。
.
8
观察法的优缺点
优点
缺点
1.所收集到的多为第一手资料，1.适用范围较窄，对于需要运用
基本排除了主观因素的影响， 分析能力和带有创造性的智力工
因而比较客观和正确；
作，以及需要处理紧急情况的工
2. 观察法在收集信息目的性方 作不适用；
面有较大的灵活性，可以根据 2.有关任职者资格要求的信息，
.
任务完成量
1次 1次 2份 5页 1页 1次 1次
1次 1次 1次
备注
21
工作实践分析法
1.概念：通过工作分析人员亲自参加、从 事被分析工作来实现工作分析目的的方法。
工作分析方法概论.pptx
完成工作所需要的行为、条件人员提出 具体要求
❖ 必要时应裁撤多余,重复,干扰快速流程的部门.
目前大多数企业所做的是岗位责任制。并 不是真正意义上的工作分析
工作分析的基本概念
❖ 【工作分析】：
对组织中某个特定工作职务的目的、任务或 职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资 格等相关信息进行收集与分析，以便对该职 务的工作作出明确的规定，并确定完成该工 作所需要的行为、条件、人员的过程。
有助于人力资源开发与管理之整合功能的实现 是实现人力资源调控的基本保障
谁来做工作分析
❖ 高层管理者 ❖ 企业人力资源部门 ❖ 直线部门的主管 ❖ 企业外部专家 ❖ 任职者
工作分析中应注意的问题
工作分析绝对不是：
➢一次对个人的分析! ➢一次对人员任免、调整工资的分析! ➢一次绩效评估!
如何做工作分析？
地 点： 仓库 C 大楼
职务概况： 教育程度： 工作经历：
岗位责任：
管理状态：
听仓库经理指挥，根据销售部门递来的发货委托单据，将货品发往客户。和其他发货员、打包工一起，徒手或 靠电动设备从货架搬卸货品，打包装箱，以备卡车、火车、空运或邮递。正确填写和递送相应的单据报表，保 存有关记录文件。 高中毕业
为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨 工资太低、福利太少？
？ 管理者经常遇到的困惑
思考：
？ 为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？
为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？
为什么有的员工不知道自己该做些什么？ 为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好 是坏？
为什么会产生这些问题呢？
什么样的人能干好工作，是调查、研究、总 结得出来的。
*3 职务说明书
❖ 必要时应裁撤多余,重复,干扰快速流程的部门.
目前大多数企业所做的是岗位责任制。并 不是真正意义上的工作分析
工作分析的基本概念
❖ 【工作分析】：
对组织中某个特定工作职务的目的、任务或 职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资 格等相关信息进行收集与分析，以便对该职 务的工作作出明确的规定，并确定完成该工 作所需要的行为、条件、人员的过程。
有助于人力资源开发与管理之整合功能的实现 是实现人力资源调控的基本保障
谁来做工作分析
❖ 高层管理者 ❖ 企业人力资源部门 ❖ 直线部门的主管 ❖ 企业外部专家 ❖ 任职者
工作分析中应注意的问题
工作分析绝对不是：
➢一次对个人的分析! ➢一次对人员任免、调整工资的分析! ➢一次绩效评估!
如何做工作分析？
地 点： 仓库 C 大楼
职务概况： 教育程度： 工作经历：
岗位责任：
管理状态：
听仓库经理指挥，根据销售部门递来的发货委托单据，将货品发往客户。和其他发货员、打包工一起，徒手或 靠电动设备从货架搬卸货品，打包装箱，以备卡车、火车、空运或邮递。正确填写和递送相应的单据报表，保 存有关记录文件。 高中毕业
为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨 工资太低、福利太少？
？ 管理者经常遇到的困惑
思考：
？ 为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？
为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？
为什么有的员工不知道自己该做些什么？ 为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好 是坏？
为什么会产生这些问题呢？
什么样的人能干好工作，是调查、研究、总 结得出来的。
*3 职务说明书
工作分析的应用(ppt38张)
织的战略目标实现和价值创造过程中的价值与贡献，它是现代薪酬体系设计的起 点和最基本的依据，是人力资源管理体系的重要基础。
二、工作评价的方法
与工作分析一样，工作评价作为人力资源管理的基础性工具， 已经具有几十年的历史。因此，在人力资源管理的理论研究与企 业实战中，人们创造出了很多的工作评价的方法与技术。对于这 些技术，基本上可以将其分为四类：排序法、职位分类法、因素 比较法和计点法。
实 际 的 贡献 要素评分 工作分析 要素设计 理 论 上 的贡献 工作评价
三、工作分析在工作评价中的应用 （一）工作分析在工作评价中的位置与贡献
工作评价是一种通过系统性的方法来科学判断职位价值的工具。而对职位价值的判断依
赖于两方面的因素：一是工作评价的工具，二是关于工作内涵的信息。工作评价的工具来自 于职位评价系统的设计，而职位的相关信息则来自于职位分析所形成的成果（见图）。 从图中，我们可以看出，工作分析对工作评价的贡献来自于两个方面：一是工作分析所形成 的职位说明书，它为工作评价提供了关于各职位的书面信息材料；另一个重要的贡献则来自 于工作分析人员，他们在工作分析的过程所获得的关于该职位的认识与理解，将有助于对职 位价值形成科学的判断。因此，工作分析与工作评价的衔接不仅仅在于职位说明书的提供，
职位说明书内容 学历与经验替代表 工作联系 组织图
直接评价要素与职位说明书内容之间的对应关系
（a）学历与工作经验：通过查阅职位说明书中的“学
历与工作经验的替代表”，可以直接找到该职位的最低
学历要求与工作经验要求，直接可以转换为这一职位在 该要素上的得分等级
学历 大专 本 硕 工作 及其 科 士 年限 以下 毕业生 1年 2年 3年 4年 5年 博 士
二、基于工作职位分析的考核指标设计
二、工作评价的方法
与工作分析一样，工作评价作为人力资源管理的基础性工具， 已经具有几十年的历史。因此，在人力资源管理的理论研究与企 业实战中，人们创造出了很多的工作评价的方法与技术。对于这 些技术，基本上可以将其分为四类：排序法、职位分类法、因素 比较法和计点法。
实 际 的 贡献 要素评分 工作分析 要素设计 理 论 上 的贡献 工作评价
三、工作分析在工作评价中的应用 （一）工作分析在工作评价中的位置与贡献
工作评价是一种通过系统性的方法来科学判断职位价值的工具。而对职位价值的判断依
赖于两方面的因素：一是工作评价的工具，二是关于工作内涵的信息。工作评价的工具来自 于职位评价系统的设计，而职位的相关信息则来自于职位分析所形成的成果（见图）。 从图中，我们可以看出，工作分析对工作评价的贡献来自于两个方面：一是工作分析所形成 的职位说明书，它为工作评价提供了关于各职位的书面信息材料；另一个重要的贡献则来自 于工作分析人员，他们在工作分析的过程所获得的关于该职位的认识与理解，将有助于对职 位价值形成科学的判断。因此，工作分析与工作评价的衔接不仅仅在于职位说明书的提供，
职位说明书内容 学历与经验替代表 工作联系 组织图
直接评价要素与职位说明书内容之间的对应关系
（a）学历与工作经验：通过查阅职位说明书中的“学
历与工作经验的替代表”，可以直接找到该职位的最低
学历要求与工作经验要求，直接可以转换为这一职位在 该要素上的得分等级
学历 大专 本 硕 工作 及其 科 士 年限 以下 毕业生 1年 2年 3年 4年 5年 博 士
二、基于工作职位分析的考核指标设计
工作分析的基本方法与工具PPT课件
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第15页/共55页
2、访谈内容
工作目标； 工作范围、性质； 工作内容； 工作责任；
3、要准备访谈提纲及典型问题
16
第16页/共55页
五、问卷调查法
（一）概念
指采用调查问卷来获取工作分析的信息， 并通过对问卷加以归纳分析，实现工作分析目 的的一种常用方法。
17
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（二）问卷调查法的优缺点
①智能 ③心理动能
②体能 ④感知能力
44
第44页/共55页
①要进行相关的培训； ②小规模企业可采用开放式问卷结合定性分析； ③要及时回收问卷，鉴定信息，进行必要的处理。
21
第21页/共55页
六、关键事件法
（一）关键事件法的内涵
关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件； 指通过关键事件确定关键的工作任务以获得工作上的成功； 关键事件法是要求分析人员、管理人员、本岗位员工，将工作过程中 的“关键事件”详细加以记录，在大量收集信息后，对岗位特征和要求 进行分析研究的方法。
（四）运用观察法应注意的事项 1、注意的问题
观察的工作要有代表性 尽量必要打扰或引起被观察者的注意 可通过适当的沟通，消除戒备情绪
2、要准备观察提纲
5
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二、工作日志法
（一）概念
指任职者按时间顺序，详细记录自己的工 作内容与工作过程，然后经过归纳、分析，达 到工作分析目的的一种方法。
优点
费用低、速度快、节省时间； 调查范围和适用面广； 信息容易数量化，便于计算机数据处理；
调查问卷的设计、编制难度较大，费时、费力；
缺 点 由于缺少交流、沟通，单方面填写问卷可能导致
误解； 调查质量取决于被调查者的配合的态度。
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2、访谈内容
工作目标； 工作范围、性质； 工作内容； 工作责任；
3、要准备访谈提纲及典型问题
16
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五、问卷调查法
（一）概念
指采用调查问卷来获取工作分析的信息， 并通过对问卷加以归纳分析，实现工作分析目 的的一种常用方法。
17
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（二）问卷调查法的优缺点
①智能 ③心理动能
②体能 ④感知能力
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①要进行相关的培训； ②小规模企业可采用开放式问卷结合定性分析； ③要及时回收问卷，鉴定信息，进行必要的处理。
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六、关键事件法
（一）关键事件法的内涵
关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件； 指通过关键事件确定关键的工作任务以获得工作上的成功； 关键事件法是要求分析人员、管理人员、本岗位员工，将工作过程中 的“关键事件”详细加以记录，在大量收集信息后，对岗位特征和要求 进行分析研究的方法。
（四）运用观察法应注意的事项 1、注意的问题
观察的工作要有代表性 尽量必要打扰或引起被观察者的注意 可通过适当的沟通，消除戒备情绪
2、要准备观察提纲
5
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二、工作日志法
（一）概念
指任职者按时间顺序，详细记录自己的工 作内容与工作过程，然后经过归纳、分析，达 到工作分析目的的一种方法。
优点
费用低、速度快、节省时间； 调查范围和适用面广； 信息容易数量化，便于计算机数据处理；
调查问卷的设计、编制难度较大，费时、费力；
缺 点 由于缺少交流、沟通，单方面填写问卷可能导致
误解； 调查质量取决于被调查者的配合的态度。
工作分析的方法与技术-方法分析(PPT39页)
(四)主要原因要做标记，用线框起来。 (五)主要原因找出后，应进行实际核查、验证，逐
个排除与事故无关的因素，确定最后原因
鱼刺图模型
应用举例
某市棉纺厂仓库发生了一次大火，造成了严 重损失。为追查火灾原因成立了专案组，经过开 “诸葛亮”会采用原因穷举法，利用因果分析图 对各种可能的原因作了分析。从中找出六种主要 原因，即自燃、电火、吸烟、烧焊、放火、其他 火源。经过现场实地勘查和模拟实验以及系统分 析，最后认定是违章吸烟所致。
工。在合理组织人力的情况下，完成各项任务的 时间如下表4—1所示。
（一）关键路线法
关键路线法（Critical Path Method， CPM）是一种通过分析哪个活动序列（哪条路 线）进度安排的灵活性（总时差）最少来预测项 目工期的网络分析技术。具体而言，该方法依赖 于项目网络图和活动持续时间估计，通过正推法 计算活动的最早时间，通过逆推法计算活动的最 迟时间，在此基础上确定关键路线，并对关键路 线进行调整和优化，从而使项目工期最短，使项 目进度计划最优。
【例4】
谢 谢！
一般通过两种途径：一是技术方面的改进，例如改 善生产工艺，使用新设备和新型原材料.二是生产组织 与计划的改进，即合理安排人力物力资源.
线性规划所研究的是：在一定条件下，合理安排人 力物力等资源，使经济效果达到最好.一般地，求线性 目标函数在线性约束条件下的最大值或最小值的问题， 统称为线性规划问题。满足线性约束条件的解叫做可行 解，由所有可行解组成的集合叫做可行域。
A
工作分析的方法与技术-方法分析 （PPT39页）
C
第一节 方法分析概述
一、目的
寻找一种能够实现任职者、工作手段、工作 场地与工作任务最佳结合方式，以较少的人力、 物力、财力与时间消耗，获得尽可能好的工作效 果。
个排除与事故无关的因素，确定最后原因
鱼刺图模型
应用举例
某市棉纺厂仓库发生了一次大火，造成了严 重损失。为追查火灾原因成立了专案组，经过开 “诸葛亮”会采用原因穷举法，利用因果分析图 对各种可能的原因作了分析。从中找出六种主要 原因，即自燃、电火、吸烟、烧焊、放火、其他 火源。经过现场实地勘查和模拟实验以及系统分 析，最后认定是违章吸烟所致。
工。在合理组织人力的情况下，完成各项任务的 时间如下表4—1所示。
（一）关键路线法
关键路线法（Critical Path Method， CPM）是一种通过分析哪个活动序列（哪条路 线）进度安排的灵活性（总时差）最少来预测项 目工期的网络分析技术。具体而言，该方法依赖 于项目网络图和活动持续时间估计，通过正推法 计算活动的最早时间，通过逆推法计算活动的最 迟时间，在此基础上确定关键路线，并对关键路 线进行调整和优化，从而使项目工期最短，使项 目进度计划最优。
【例4】
谢 谢！
一般通过两种途径：一是技术方面的改进，例如改 善生产工艺，使用新设备和新型原材料.二是生产组织 与计划的改进，即合理安排人力物力资源.
线性规划所研究的是：在一定条件下，合理安排人 力物力等资源，使经济效果达到最好.一般地，求线性 目标函数在线性约束条件下的最大值或最小值的问题， 统称为线性规划问题。满足线性约束条件的解叫做可行 解，由所有可行解组成的集合叫做可行域。
A
工作分析的方法与技术-方法分析 （PPT39页）
C
第一节 方法分析概述
一、目的
寻找一种能够实现任职者、工作手段、工作 场地与工作任务最佳结合方式，以较少的人力、 物力、财力与时间消耗，获得尽可能好的工作效 果。
工作分析方法与技术.pptx
人力资源架构图 战略规划
业务流程、组织结构 工作分析-职位说明书
岗位评估
业绩管理
薪酬激励
人力资源培训开发 培训体系
职业生涯规划
工作分析对人力资源管理各方面的影响
工作分析 工作职责 工作内容 工作职权 工作关系 工作条件
调查分析
工作说明 任职资格
职位说明书
基本资格 工作经验 工作技能 任职培训 特殊要求
工作分析在人力资源管理体系中的位置
➢ 弄清楚企业的人才资 源需求和能提供的条件支 持， ➢ 明确企业中每个岗位 都在做些什么工作及所处 的工作状态 ➢ 明确这些岗位对员工 有什么具体的从业要求 ➢ 帮助组织察觉正在发 生的变化，诊断组织潜在 的弊端 ➢ 为各项人力资源管理 工作打基础
人力资源管理核心
工作就是组织为达到目标必须完成的若干任务的组合。
职责 职责是指任职者为实现一定的组织职能或完成工作使命而进行的一个或一系列的工作。
职位 职务
职位也叫岗位，是指担负一项或多项责任的一个任职者所对应的位置。一般情况下， 有多少个职位就有多少个任职者。
职务是由一组主要责任相似的职位组成的。
职位分类 职权
职位分类是指将所有的工作岗位(职位)，按其业务性质分为若干职系、职组(横向)，然 后按责任大小、工作的难易程度和技术高低又分为若干个职级、职业等。对每一职位 给予准确的定义和描述，制成职务说明书，以此作为对聘用人员管理的依据。
工作分析的方法与技术
2014年10月
目录
什么是工作分析？ 为什么进行工作分析？ 何时进行工作分析？ 由谁进行工作分析？ 怎样进行工作分析？ 如何选择工作分析的技术 工作分析的新应用
工作分析(Job Analysis)
工作分析的基本方法与工具通用课件
实施过程
该行业采用了问卷调查、访谈、观察等多种方法收集 数据，对每个岗位的工作内容、职责、任职要求等进 行了详细的分析，并形成了岗位说明书。同时，也对 各个岗位的工资待遇、职业发展等方面进行了全面的 分析。
案例二：某行业工作分析应用
分析结果
通过工作分析，该行业发现了许多岗位的工作内容比 较单一和重复，需要进一步丰富和拓展工作内容，提 高员工的技能水平和职业发展空间。同时，也发现了 一些岗位的任职要求不够明确，需要进一步明确和细化。
关键事件技术（CIT）
总结词
详细描述
功能性工作分析（FJA）
总结词
详细描述
任务清单（TI）
总结词
详细描述
04
工作分析的输出
工作描述
职位名称 工作职责
工作条件 技能要求
工作规范
01
教育背景
明确职位所需的教育背景和学历要求。
语言能力
列出职位所需的英语或其他语言能 力要求。
03
02
工作经验
说明职位所需的工作经验和职业背景。
06
工作分析的挑战与对策
信息收集的挑 战
信息收集不全 员工参与度低 跨部门信息整合难度大
分析方法的挑 战
方法选择不当 技术应用难度大 分析结果解读难度大
应用推广的挑战
01
员工培训不足
02
组织文化不匹配
03
管理层支持不足
07
工作分析的案例分享
案例一：某公司工作分析实践
背景介绍
实施过程
分析结果
工作分析可以帮助企 业了解各个岗位的工 作内容和职责，发现 存在的问题和瓶颈， 为优化组织结构和人 力资源管理提供有力 的支持。
怎样进行工作分析PPT课件
4.2 工作概要
•以简短的、摘要式的文字概括工作 内容，向员工说明工作的性质以及完 成工作的方法和理由。 •这类信息在招聘中特别有价值。
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4.3工作职责
用简练的文字完整详细的叙述工作， 以方便别人了解工作的内容及完成工 作的方法和理由。
第23页/共28页
4.4工作权限
•明确任职者的权限范围，包括决策 的权限、对他人实施监督和指导的 权限、对下属的任用权限，以及经 费预算的权限等。 •这类信息在授权中特别有价值。
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2.9 结构调整
通过分析和比较职位说明书，可 以检查公司的各部门的内部各职位之 间的工作内容是否重复，各职位的工 作负荷是否均衡，检查各项工作流程 十分合理、是否可以简化，从而对组 织结构和工作流程作必要的调整。
第12页/共28页
案例分析
• 一个车工不小心将大量机油洒在机床周围的地板上，车间主任叫他清扫干净，车工拒绝执行，理由是职务 说明里并没有清扫的条文。车间主任顾不上去查职务说明的原文，找来一名勤杂工清扫，但遭到勤杂工的 拒绝，理由也是职务说明里没有包括清扫。车间主任威胁说要解雇他，他才勉强答应，但干完后立刻向公 司投诉。
学习目的—了解工作分析的一般原理
• 工作分析的概念 • 工作分析的用途 • 工作分析的方法 • 职位说明的主要内容
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一、工作分析的概念
•工作分析是收集、分析和记录工 作相关信息的过程，目的是了解工 作的性质、内容和方法，确定从事 该项工作需要具备的条件和任职资 格。 •工作分析也称职位分析。
第16页/共28页
3.2 面谈法
•使用这种方法时，职位分析人员首 先与员工面谈，面谈时根据事先拟 好的提纲向员工提出一些与工作有 关的问题，请员工回答，然后再与 员工的直接上级进行讨论。
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不同的分析角度有不同的分析方法
工作的人员
任务过程
任务结果与标准
长期特点 人员特质 知识与技能 情景表现 素质能力条件
工作目的 工作内容 相关流程 工作权限与标准 工作关系
工作结果类型 工作时间等资源
流程的规范 影响结果的因素
人员导向型的 职务分析问卷（PAQ)
•工作导向型的 •职务分析问卷（职能FJA) •管理职位描述法（MPDQ)
访谈法 调查问卷法
脑力工作者 管理职位
同职位人员多
11
常见的方法之一——观察法
定义
• 在工作现场观察员工的工作行为、内容、 工具并记录进行分析和归纳总结的过程
观察 内容
工作过程 工作流程 工作环境 效率保障
被观察者信息：姓名，职位名称，工作时间内容 具体内容; 1、什么时间开始工作?工作多长时间？什么时候休息？ 2、各个阶段完成工作量是多少？次品率是多少？ 3、工作中是否何时需要请示上级？是什么内容？ 4、工作中的标准有哪些？工作流程是什么？ 5、工作中使用的工具和设备有哪些？如何标准使用？ 6、工作中环境属于室内室外还是其他？ 7、工作中效率效率最高的和普通的、最低的在工作 方法上面的差别是什么？
工作分析的方法和应用
1
交流的重点
主要目的
1、通过交流和学习 掌握工作分析的方法 2、系统了解工作分析 在人力资源管理方面 的作用
主要内容：
1、工作分析的概念和 发展历史 2、工作分析常用的方法 3、工作分析在实践中如 何操作
2
工作分析是一个活动
概念
工作分析是利用较短的时间了解工作信息 的过程，也就是说采用有效的组织管理活 实现对涉及某职位的所有信息
选择分析 方法选择 分析人员
收集，分析 综合所获得 的信息资料
工作描述 工作说明书 资格说明书 职务说明书
报告分析结果 指导分析结果
工作分析活动责任 权限和分配
工作分析活动的组织和实施
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工作分析的具体步骤和说明
• 1、根据工作分析的目的设计专门的访谈内容 题纲，（涉及内容力求结构化和简洁有效）。
13
常见的方法之一——调查问卷法
定义
• 工作分析者精心设计问卷获取某岗位工作内容，工 作特征，人员信息的过程（标准结构）
问卷 设计 内容
职务信息
任职条件与 工作关系
工作职责与 工作任务
工作标准与 工作流程
被观察者信息：姓名，职位名称，工作时间内容 具体内容： 1、职务的基本信息 2、职务设置的目的和意义 3、工作职责和工作任务是什么？ 4、工作过程中工作标准（工作流程和规范是什么？） 5、工作职责或者工作任务结果以及评估指标是什么？ 6、工作职责应承担的责任和管理权限规范是什么？ 7、工作任职条件是什么？（技能条件。专业知识条件） 8、该职务在组织中处于什么位置？工作关系如何？
活动方法
1. 分析和分解：工作的各项内容和职责以及标准 2. 比较：相互之间工作关系和授权、责任情况 3. 综合：采用有效和各种方法实现信息对等收集
活动特点
工作分析的关注点是工作本身， 而不是关注人员，是分析出高效率 的工作方法和步骤
3
工作分析的定义可以来自与不同的角度
目的
单一型工作分析 多重目的型工作分析
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交流的重点
主要目的
1、通过交流和学习 掌握工作分析的方法 2、系统了解工作分析 在人力资源管理方面 的作用
主要内容：
1、工作分析的概念和 发展历史 2、工作分析常用的方法 3、工作分析在实践中如 何操作
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根据目的和意义选择工作分析的方法是结 果保障的前提
费用支出
工作效率
效果
适用范围
观察法
体力劳动者 常规工作多
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常见的方法之一——访谈法
定义
• 工作分析者对某个职务任职者面对面询问工作标准， 工作态度和工作动机等深层次问题，并进行相互比 较分析归纳得出有关高绩效工作信息的过程
访谈 内容
职务信息
任职条件与 工作关系
工作职责与 工作任务
工作标准与 工作流程
被观察者信息：姓名，职位名称，工作时间内容 具体内容： 1、职务的基本信息 2、职务设置的目的和意义 3、工作职责和工作任务是什么？ 4、工作过程中工作标准（工作流程和规范是什么？） 5、工作职责或者工作任务结果以及评估指标是什么？ 6、工作职责应承担的责任和管理权限规范是什么？ 7、工作任职条件是什么？（技能条件。专业知识条件） 8、该职务在组织中处于什么位置？工作关系如何？
工作分析
切入点
岗位导向型 人员导向型 过程导向型
客体分布 狭义的工作分析和广义的工作分析
4
效率提高始终是工作分析各个历史阶段的
关键任务
点
线
系统
古希腊时期 效率优化
泰勒时期
系统优化
人力资源管理 时期
5
何时开始进行工作分析
资
源
关 注
工作分析是人力 资源部日常工
新的岗位出现， 新的工作产成，
作中需要经常关
• 2、初步确定咨询小组访谈人员和访被访谈人 以及每个人人员大约时间安排。
• 3、告知客户方面，访谈涉及的主要内容题纲。 • 4、由被访谈人员的上级安排进行工作访谈。 • 5、检查准备的资料和记录设备等事项。
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工作分析的具体步骤和说明
• 6、访谈内容的第一项：首先做自我介绍，然 后，简洁阐述本次访谈的目的意义，主要问题 的方向
标准 报酬依据 工作分类
（基础的，直接的） 人力资源管理依据
（研究的） 组织系统研究
8
职务说明书是工作分析结果的最佳表现形式
工作状况 工作概要 工作关系 任职条件 工作权限 考评标准
工作过程与 方法
工作任务与 责任
工作环境
福利说明
其他说明
• 职务说明 职 书可以看 务 成工作描 说 述再生形 明 式最完整 书 的一种
工作分析文卷 流程调问卷
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交流的重点
主要目的
1、通过交流和学习 掌握工作分析的方法 2、系统了解工作分析 在人力资源管理方面 的作用
主要内容：
1、工作分析的概念和 发展历史 2、工作分析常用的方法 3、工作分析在实践中如 何操作
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工作分析的规范流程
确定工作分析目的 和结果使用范围 选择分析样板
组织和工作流程
注的事情
发生变化
新的部门成立 战略策略调整 工艺流程变更
日常经营
关键时
变革时候
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工作分析的作用
应用 结果
岗位设计 招聘
人员 配置
培训
绩效 标准
薪酬
管理 高绩效
团队
工作描述，工作说明书，任职资格说明书，职务说明
基础 工 作 分 析
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工作描述是工作分析的结果之一
工作描述
工作人员 任职资格 绩效评估