管理人员职务描述问卷(MPDQ)

信息输入板块
信息输出板块
一、信息输入板块：
即管理职位分析问卷的主体部分，包块15 个部分，274项工作行为。 由管理职位任职者填写，主要用于搜集该 职位的相关信息。
题目数量
MPDQ内容
1、一般信息（general information） 2、决策（decision making） 3 、 计 划 与 组 织 （ planning and organizing） 4、行政（administering）
的管理人才，组织需要工作分析明确各类管理人员的工作内容以及各类 管理工作之间的相同点和不同点。

研究者们认为传统的工作分析系统难以抓住管理工作 的实质，因此需要有一种与管理工作特点相对应的方法来更准确地分
析管理岗位。 最早的MPDQ问卷产生于1974年，到1984年趋于成熟。

MPDQ 问卷的设计原则： （1）题目要有区分度，能体现管理职位的等
应用：

让新员工在最短的时间内熟悉自己的工作内容； 为招聘甄选人员提供关于职位的信息，从而提高 甄选的质量； 薪酬管理人员可以利用这些信息确定管理职位的 相对价值，并检验管理职位的薪酬水平和该职位 所承担的责任是否一致

MPDQ的应用和小结:
学习目标：

MPDQ的应用目的和价值（了解）



协作部分：这部分描述当存在内部联系时的 行为，在矩阵式组织和团队作业为主的组织 中多存在这种合作行为。 表现力部分：这部分描述的行为通常发生在 营销活动、谈判活动和广告宣传活动中。


监控商业指标部分：包括监控财务指标、 经济指标、市场指标的行为，多为高级经 理人的职责。

综合评定部分：这部分根据上述部分将管 理活动分为10种职能，要求问卷填写者估 计这10种职能分别占整个工作时间的多大 比重以及它们的重要程度。
不需要经过直接主管的审核
“综合评定”部分将管理工作分为10个 职能范围
--------（1）明确每种职能所占用的时间比重 -------（2）评定每种职能的重要程度

“0”——不是本工作的职能
“1”——不太重要 “2”——一般重要 “3”——重要 “4”——很重要 “5”——至关重要


评论部分：问卷的最后一部分要求问卷填 写人员反馈对问卷的看法。他们首先要回 答的问题是估计自己的工作有多大比例的 内容被本问卷涵盖；其次，问卷设计了5个 问题，让问卷填写人员评定问卷总体、问 卷题目以及问卷模式的质量和使用的难易 程度等；然后，问卷填写者还要回答他们 花费了多少时间来完成问卷；最后，问卷 填写者需要回答是否有重要的活动本问卷 没有涉及，如果有，需要说明是什么活动， 这个问卷将有助于收集到其它的重要信息， 而且为MPDQ将来的发展与修改提供依据。
2、职位活动
制定决策 决策：任职者5%的时间都用于制定决策而且对本管理职位而言决 策是非常重要的职能。 与决策相关的活动以及它们对被职位的重要程度： 重要程度 序号 活动描述 关键性的 5 考虑决策的长期影响 关键性的 8 在没有指导和经验的情况下，在新的环境和突发事 件中制定决策 关键性的 11在有时间压力的情况下制定非常关键的决策 关键性的 18 在制定决策之前需要处理、评价大量信息 关键性的 21 制定对客户/消费者有重大影响的决策 重要的 7 在制定决策时要深入考虑法律的、道德的因素以及组 织的政策和目标 重要的 14 在必要的时候决策不能有任何迟疑 一般的 1 在决策之前评价各种解决问题的候选方案各自的成 本与收益
描述工作行 为的题目数
其它内容的 题目数
0 22 27 21
16 5 0 0
5、控制（controling）
17
0
题目数量
MPDQ内容
6、督导（supervising） 7 、 咨 询 与 创 新 （ consulting and innovating） 8、联系（contacting） 9、协作（coordinating） 10、表现力（representing）
2.管理绩效要素
为对管理工作的绩效进行评价而选取的工作要素，强调的是 那些能辨别管理工作开展得有效还来自百度文库无效的要素。
1、工作管理 3、解决问题/制定决策 5、客户/公众关系 2、商业计划 4、沟通 6、人力资源开发
7、人力资源管理
9、专业知识
8、组织支持
（1）帮助上级主管评价和指导管理者的绩效； （2）帮助上级主管和培训专家明确对管理者的培 训需求。
级差异

（2）要容易区分哪些是工作评价要素、哪些 是绩效评价要素、哪些是工作描述要素、哪些 用于描述知识、技能和能力（KSAs）等
（3）要能从各方面全面的对管理工作进行分 析 （4）要形成一种易于任职者理解和完成的问 卷模式 （5）要有助于准确评价管理人员的工作内容

MPDQ模型：
信息分析板块

“0”——不适用：我不参与这项活动的决策 “1”——为决策提供一般性服务：我记录和分析
各种候选方案和它们带来的可能后果

“2”——有建议权：我要向我的主管提出建议或提
供制定决策需要的各种基本信息

“3”——共同决策权：我和其他人共同决策，并且
不需要经过直接主管的审核

“4”——独立决策权：我有权独立做出决策，并且
描述工作行 为的题目数
其它内容的 题目数
19
10 0 0 0
0
0 31 0 7
14、组织层级结构图（organization chart） 15、评论（comments and reactions）

一般信息部分：这部分收集的是被分析工作 的一般信息，比如，任职者的姓名、头衔和 该工作的职能范围。同时，这部分还收集关 于该工作的人力资源管理职责和财务职责以
姓名：*** 公司名称：CDBA
员工编号：222
职务名称：**管理者
直接上级姓名：***
直接上级职务：**管理者
管理级别：督导级（supervisor） 完成时间：10/7/2008
1、一般信息
A、人力资源管理职责 ——人力资源管理职责约占所有职责的28% ——所辖下属的最高职务：高级程序员
B、财务管理职责 ——不对年度营业收支预算负责 ——对下列财务指标负责： ——上一会计年度销售额 $ 78，000 ——本会计年度销售目标 $ 220,000 ——上一会计年度销售收入 $ 275,000 ——本会计年度销售收入目标 $ 280,000
管理人员职务 描述问卷 （MPDQ）
MPDQ问卷的定义：
管理人员职务描述问卷（MPDQ）是专门 针对管理人员而设计的工作分析系统，是所 有工作分析系统中最有针对性的一种工作分 析方法。 MPDQ问卷主要用来分析管理职位和督 导职位
MPDQ问卷的产生背景：

管理人员在组织中的特殊地位使得专门针对管理人员 的工作分析系统具有很高的价值。为了确保组织拥有高素质
3.工作评价要素
用来评价管理类工作相对价值的维度，即用来衡 量某一管理工作（职位）相对其它工作（职位）
而言对组织的贡献度有多大。
1、制定决策 2、解决问题的能力
3、组织影响力
5、知识、经验和技能
4、人力资源管理职能
6、联系
确定职位或工作的等级，最终确定报酬
三、信息输出板块
MPDQ分析报告：
1.管理职位描述 3.个体职位价值报告 5.个体职位任职资格报告 告 7.与职位对应的绩效评价表 8.团体比较报告 2.管理工作描述 4.团体工作价值报告 6.团体工作任职资格报
行评价。

为每个要素建立回归方程，将职位在该要素中的评价等级作 为因变量，将对MPDQ问卷中的题目的评价作为自变量 将岗位在每个要素上的得分加权汇总，得出岗位的总体评价 点值 通过与组织的薪资架构相结合，确定该职位的薪酬等级。


MPDQ的优点（P213）

适用于不同组织内管理阶层以上的职位的分析，具有很强 的针对性。




MPDQ的缺点

由于管理工作的复杂性，难以深入分析所有 类型的管理工作。


成本较高，投入较大。
在分析技术、专业等其他职位时显得不够具 体，受工作及工作技术的限制灵活性差。
“政策夺取型”因素记点法的操作过程（掌
握）

掌握MPDQ的优缺点
MPDQ—应用范围

适用于不同的组织内部管理层次以上的职位 的分析 确定需要培训者、工作评价、决定工作的工 资等级和奖金。

操作过程

选择标杆职位 选择一套工作评价要素，并给他们分配权重 绩效要素的得分来源于MPDQ问卷中的题目，每个绩效要素都 与MPDQ问卷中的部分题目相联系，使用修订过的德尔非法将 MPDQ问卷中所包含的题目集中起来，并据此来对每个要素进
二、信息分析板块
MOPQ问卷主要从三种有关管理职位的要
素进行分析：


管理工作要素
管理绩效要素 工作评价要素
1.管理工作要素
一组描述工作内容的因素，用来反映不同 职位工作内容的相同点和不同点。
1、决策 2、计划与组织
3、行政
5、咨询和创新
4、控制
6、协作
7、表现力
8、监控商业指标
常被薪酬管理人员和招聘人员所用

计划与组织部分：这部分描述制定战略计 划和执行计划的活动。
行政部分：这部分评估管理者的文件处理、 写作、记录、公文管理等活动。 控制部分：这部分内容包括跟踪、控制和 分析项目运作、财务预算、产品生产和其 他商业活动



督导部分：这部分描述的是与监督、指导 下属相关的活动和行为。 咨询与创新部分：这部分包括的内容属于 技术性专家的行为，比如律师、工业心理 学家等的行为通常属于这一部分。 联系部分：包括两个矩阵：内部联系矩阵 和外部联系矩阵。收集的信息包括联系对 象和联系目的。
MPDQ所用的评价尺度是5分评定
“0”——该活动与本工作完全无关 “1”——该活动只占本工作的一小部分且重 要程度不高 “2”——该活动属于本工作的一般重要部分 “3”——该活动是本工作的重要组成部分 “4”——该活动是本工作的关键部分或者说 至关重要的部分

“计划与组织”部分，用到了关于“决策权 限”的评价尺度。
1.管理职位描述
通过研究多位同一岗位任职者对MPDQ的回答， 得到该岗位工作内容的描述。
通常包括五个方面:

（1）财务管理和人力资源管理职责； （2）根据重要程度排序的职位活动； （3）内部与外部联系； （4）决策的性质； （5）所需要的知识、技能和能力的熟练程度。
管理职位描述（部分）
为培养管理人才指明了培训方向，也为正确评估管理工作 提供了依据。 为管理工作的分类和确定管理职业发展路径提供了依据。 为管理人员的薪酬设计、选拔程序以及提炼绩效考核指标 奠定了基础。 管理者常使工作内容适应自己的管理风格，而不是使自己 适应承担的管理工作。面谈时总谈自己做的，忘了应该做 的。 管理工作具有非程序化的特点，常随着时间变化而变化。 弥补了PAQ问卷难以对管理职位进行分析的不足。

知识技能和能力部分：这部分要求问卷填写者判 定为高效完成工作所需要达到的知识、技能和能 力的熟练程度，包括对种素质范围的评定。本部 分还要求问卷填写者回答他们是否希望接受培训， 接受哪一方面的培训。 组织层级结构图部分：这部分给出了一般性的组 织层级结构图，让问卷填写者填写他们的下属、 同级、直接上级和上级的上级分别是什么职位。 这部分的信息有助于薪酬专家快速确定某任职者 在组织中的位置。
及其它主要职责的信息，另外还包括管理人
员下属的数量和类型、管理人员每年能支配
的财政预算等。
决策部分：这部分包括两个要素：决策 背景与决策活动。决策背景描述与决策相 关的背景因素，反映决策的复杂程度，可 为工作评价提供依据；决策活动反映整个 决策过程中涉及的行为，可为工作描述和 工作评价提供信息。
描述工作行 为的题目数
其它内容的 题目数
24 20 16 18 21
0 0 0 0 0
题目数量
MPDQ内容
11、监控商业指标（monitoring business indicators） 12、综合评定（overall ratings） 13、知识技能与能力（knowledge, skills, and abilities）