万科绩效考核分析报告ppt
绩效考核ppt课件
通常包括明确战略目标、制定关键绩效指标（KPIs）、制定行动计划、实施与监控、评估 与反馈等环节。
关键绩效指标
定义
关键绩效指标（KPIs）是一 种用于衡量组织或员工关键 工作成果的指标，它能够反 映组织的核心竞争力，是组
织战略目标的具体体现。
目的
通过KPIs的制定和监控，将 组织的战略目标转化为具体 的行动计划和日常任务，帮 助组织实现战略目标的同时
绩效考核的挑战
定义不明确
由于缺乏明确的考核标准 和流程，员工不清楚自己 的工作表现是否达到公司 的要求。
沟通不顺畅
缺乏有效的沟通机制，员 工之间、员工与领导之间 的信息传递受阻。
反馈不及时
由于缺乏及时的反馈机制 ，员工无法及时了解自己 的工作表现并做出调整。
解决方案一：建立明确的考核标准与流程
制定明确的考核标准
绩效考核的框架与流程
制定考核目标和标准
明确考核的目的、对象、考核 指标和考核周期等。
进行绩效评估
根据考核目标和标准，对员工 的工作表现进行评估，可以采 用量化和非量化方法。
反馈与沟通
将考核结果及时反馈给员工， 并与员工进行沟通和讨论，制 定改进计划。
奖励与激励
根据考核结果对优秀员工进行 奖励和晋升，同时对表现不佳
人工智能的应用
人工智能技术将逐渐渗透到绩效考核领域，帮助企业更高效地进行 数据分析和处理。
员工参与与反馈
员工将更加参与到绩效考核过程中，实现双向沟通，提供更及时的 反馈。
如何适应未来的变化
及时更新观念
01
面对未来变化，企业需要及时更新观念，接受新的考核理念和
方法。
制定合理的考核标准
02
在制定考核标准时，企业需要考虑到实际情况和员工需求，确
绩效考核和薪酬管理PPT1课件
J、沟通能力 优秀标准：善于选择适当的方 式与人交流，对他 人的意图理解准确， 表达流畅。
• 考核的目的不仅仅是为了调整员工的待 遇，调整待遇是对员工价值的不断开发 的再确认。
• 不断提高员工的职业能力和改进工作绩 效，提高员工在工作执行中的主动性和 有性。
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
因此，考核要：
1）确认员工以往的工作为什么是有效的 或无效的；
2）确认应如何对以往的工作方法加以改 善以提高绩效；
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
3、考核目的总结 • 通过正确的指导，强化下属已有的正确
行为；克服在考核中发现的低效率行为， 不断提高员工的工作执行能力和工作绩 效； • 为晋升、薪酬、奖金分配、人事调整等 人力资源管理活动提供可靠的决策依据；
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
• 强化管理者的责任意识，不断提高他们 的管理艺术和管理技巧，提高组织的管 理绩效；
4、薪酬方案的设计与调整
绩效评价的结果为报酬的合理化提供决 策的基础，使企业的报酬体系更加公平 化、客观化，并具有良好的激励作用。 如：
1）提薪的标准和提薪的方式； 2）奖金的标准和分配方式； 3）为有贡献的人追加特别福利和
保险等。
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
5、正确处理内部员工关系 公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、 晋升、降级、调动、辞退等重要人力资 源管理环节提供公平客观的数据，减少 人为因素对管理的影响，因而能够保持 组织内部员工的相互关系于可靠的管理 基础之上。
*以某种借口为由，达不到预期的要求； *存在返工、投诉和有关部门抱怨； *需要经常指导、监督和控制，存在对其工 作不放心的感觉等。
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
万科集团考绩考评制度分析报告
万科集团考绩考评制度分析报告为了进一步完善万科考绩考评制度，我对企业考核制度的历史和理论,对万科集团考绩考评制度及其执行情形进行了一些考察和分析，取得了进一步的熟悉，并提出一些修改意见，供领导参考。
（一）大体的评判人事考核是企业人事治理的的重要内容。
自从有了企业，就已有了各类各样的企业人事考核。
在市场经济最为发达的美国，企业人事考核制度取得了较为充分、较为典型的进展；在那里，“人事考核”被称为“劳绩评判”。
企业人事考核制度传到日本，叫做“人事考评”。
日本多数企业现今所实行的人事考评制度，是在美国式的人事考核的基础上不断改良后形成的。
随着企业治理理论从科学治理到现代治理的进展、从强调治理的科学性到强调治理的科学性和人性化相结合的进展，原先片面强调科学性的传统考核制度也进展到强调科学性与人性化相结合的现代考核制度。
其中日本的奉献专门大。
台湾的现代企业治理是大陆现代企业治理的前驱，在必然意义上，其今天的情形确实是咱们明天的情形。
作为与美国和日本的文化关系都很紧密的市场经济社会，它在企业治理中较早地引入了美国和日本的人事考核制度，而且使当中国化。
大陆现今流行的企业人事考核制度，大体上是原先在打算经济体制下采纳的传统制度与从美国、日本、台湾流入的现代制度的融合。
现代考核制度的要紧特点是，它以为绩效考核的目的不仅是要考察员工的工作绩效（Performance），而且要着眼于员工进展（Development）；相应地，一名主管通常有二个要紧职责—治理（Managing）与辅导（Coaching）；主管既是裁判（法官）又是教练员（辅导员）；从考核制度的成立、考核标准的制定、员工的自我评估，到主管与员工的面谈、考核结果的反馈、员工的申述和员工职业进展计划的制定等等，处处都强调员工的参与。
现代企业考核制度随着中国改革开放的深切，专门是随着中国开始确立社会主义的市场经济体制而在中国大陆推行开来。
在深圳，万科和华为等企业都推出了比较系统的企业人事考核制度。
万科物业绩效考核调查报告
万科物业绩效考核调查报告绩效考核调研报告——以上海万科物业服务有限公司为例调查提纲一、1月14日至1月16日，收集上海万科物业服务有限公司简介、宣传图片等资料，了解该公司经营规模及项目建设现状二1月20日至1月22日与上海万科物业服务有限公司人力资源负责人接洽联系，了解该公司组织架构与分工、现有员工数量及分配、岗位描述情况、现有绩效考核体系构成及运行情况三、1月22日至1月23日与上海万科物业服务有限公司各部门相关人员讨论对该公司绩效考核体系运行的想法与感受，收集各自的思想与建议四、1月25日至1月28日与上海万科物业服务有限公司人力资源负责人讨论分析企业在制定及运行有效的绩效考核体系时应注意哪些问题，做出调查报告。
企业绩效考核的思考内容提要:通过对上海万科物业服务有限公司绩效考核体系现状的调查，分析其绩效考核体系在实施运行中存在的问题，包括其在制度制定上与实际脱离以及实施中执行不力、监督不力，致使绩效考核未充分发挥其应有的作用。
针对该公司的现状，结合该公司的经营目标，提出改进的建议。
由此，得出体会:企业制定并运行绩效考核体系时应注意的问题。
对上海万科物业服务有限公司的调查在企业竞争愈发激烈的市场环境中，如何提高企业的人力资源的管理效率得到了众多企业的重视。
而问题的集中点之一就是如何进行有效的绩效考核。
因此，我对上海万科物业服务有限公司的绩效考核进行了调查。
一、上海万科物业服务有限公司绩效考核体系现状上海万科物业服务有限公司是“全球最大的住宅开发商”中国首批上市公司(股票代码A000002)万科企业股份有限公司旗下的全资下属机构，主要经营上海地区万科楼盘的物业管理，向顾客提供符合国际质量标准和具有万科特色的物业服务。
上海万科物业成立于1994年1月1日，是国内首家通过国际权威机构符合ISO9002国际品质保证的物业服务公司，并首批获得国家一级物业服务企业资质，现已发展成为国内规模最大、兼具最佳服务品质及客户口碑的物业服务领航企业。
万科绩效考核体系(73页非常详细)
万科地产绩效考核方法、绩效考核概述1、绩效考核绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承当的工作，通过应用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的奉献或价值进行考核和评价，并将评价结果反应给员工的过程。
2、绩效管理绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。
绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以鼓励员工持续改良业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，从而改良并提高企业的绩效水平。
二、房地产工程工程绩效考核管理制度3.指导工程成员收集整理考评信息。
4.负责对所属工程部成员进行竣工考核评价。
5.负责所属员工的绩效反应，并帮助员工制订绩效改良方案第3章考核内容第7条工程经理考核指标，如下表所示。
工程工程经理绩效考核表第8条工程部成员考核指标，如下表所示。
工程工程部成员绩效考核表考核人职务考核阶段考核时间第9条综合评价成绩的计算综合评价成绩=绩效考核得分x工程竣工评价系数工程竣工评价系数根据工程竣工后由相关评价主体对工程进行评价，得出最第4章工程考核结果的整理和应用第10条工程奖金发放的依据号甲方总经理乙方工程经理甲方现聘请乙方担任公司生产部总监职务，根据公司年度经营目标，经双方充分协商，特制定本考核协议书。
一、考核期限2011年1月1日2011年12月31日。
二、双方的权利和义务①甲方拥有对乙方的监督考核权，并负有指导、协助乙方展开必要工作的责任。
② 乙方负责所在部门的一切日常事务，要求保质保量地完成公司规定的相应工作，在工作上服从甲方的安排。
三、薪酬标准①乙方年薪为万元〔乙方年薪=固定薪酬X70%+浮动薪酬X30%〕。
②每月固定发放薪水—人民币；每月浮动局部为~—元人民币，根据月度KPI打分确定发放额度，并于当月发放。
③每半年根据半年考核的常规KPI指标表对工程经理进行考核，根据考核结果发放绩效奖励，奖励额度为 ~—元。
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散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧分享中人网·共建中人网 1万科集团考绩考评制度分析报告为了进一步完善万科考绩考评制度，我对企业考核制度的历史和理论,对万科集团考绩考评制度及其执行情况进行了一些考察和分析，获得了进一步的认识，并提出一些修改意见，供领导参考。
（一）基本的评价人事考核是企业人事管理的的重要内容。
自从有了企业，就已有了各种各样的企业人事考核。
在市场经济最为发达的美国，企业人事考核制度得到了较为充分、较为典型的发展；在那里，“人事考核”被称为“劳绩评价”。
企业人事考核制度传到日本，叫做“人事考评”。
日本多数企业现今所实行的人事考评制度，是在美国式的人事考核的基础上不断改进后形成的。
随着企业管理理论从科学管理到现代管理的发展、从强调管理的科学性到强调管理的科学性和人性化相结合的发展，原先片面强调科学性的传统考核制度也发展到强调科学性与人性化相结合的现代考核制度。
其中日本的贡献很大。
台湾的现代企业管理是大陆现代企业管理的先驱，在一定意义上，其今天的情况就是我们明天的情况。
作为与美国和日本的文化关系都很密切的市场经济社会，它在企业管理中较早地引入了美国和日本的人事考核制度，并且使之中国化。
大陆现今流行的企业人事考核制度，基本上是原先在计划经济体制下采用的传统制度与从美国、日本、台湾流入的现代制度的融合。
散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧分享中人网·共建中人网 2现代考核制度的主要特点是，它认为绩效考核的目的不仅是要考察员工的工作绩效（Performance ），而且要着眼于员工发展（Development ）；相应地，一位主管通常有二个主要职责—管理（Managing ）与辅导（Coaching ）；主管既是裁判（法官）又是教练员（辅导员）；从考核制度的建立、考核标准的制定、员工的自我评估，到主管与员工的面谈、考核结果的反馈、员工的申诉以及员工职业发展规划的制定等等，处处都强调员工的参与。
绩效管理-【实例】万科-部门绩效考核指标以及表格-10页
万科绩效指标工程拓展部：⏹关键绩效指标：新工程获取率前期事务完成率法律事务失误率土地储藏面积年土地储藏增长量⏹适用绩效指标：公司开展战略及相关研究报告、城市地图、市场研究报告年市场调研成果数设计部：预算管理：1、工程责任本钱管理：本钱降低率、设计变更比率2、资金方案管理：完成率、准确率方案管理：为保证一级方案的顺利完成，制订部门二级方案，并详细拆分个人工作三级方案，业务管理：1、对设计乙方的管理和选择：A. 重点考察设计单位，建立战略合作关系，；B. 多方面合作琳选适宜设计方，为新工程积聚优良的设计单位；C. 充分沟通把万科的产品理念和要求告知与设计方，以保证我司的设计思想得以贯彻2、设计本钱控制：A. 把设计费本钱尽量控制在目标本钱之内；B. 在设计中尽量使本钱合理化：结构优化，降低本钱；交房标准精细化；在前期设计中贯彻合理使用本钱的概念部门管理：1、团队建设2、合作伙伴管理3、信息管理4、课件开发本钱部：关键绩效指标：目标本钱控制率：-1.5%--1.5%工程部：技术管理指标建立技术管理平台，归纳、整理、完善与住宅建设相关的技术标准。
全面推广、落实“结构优化作业指引〞；进一步扩展优化范围，如对建筑、机电方案等进行优化。
配合设计部，修订设计任务书结构局部，提前控制相关专业设计质量；加强审图环节强化执行法规、标准以及标准的意识；考察、研究、试用和推广新材料、新产品和新工艺。
及时完成工程质量问题或平安事故的调查处理。
工程标准化、标准化管理统一工作标准要求，全面执行集团及上海公司制度要求，发现问题及时采取纠正或预防措施；统一现场形象，所有工程现场到达上海市平安文明施工标化工地标准，为销售提供良好形象和有力保障。
建立工程管理评价体系，杜绝系统性偏差每月按方案对各工程进行工程管理检查，提出现场存在的问题；根据检查结果进行定量评分和三个单项评比，并及时发出检查报告，要求一周内完成整改回复；催促、跟踪整改落实情况，在下次工程检查时进行整改复查〔实际为抽查〕；完成每月工程检查管理综述，并组织召开工程系统月例会，综合评述工程管理状况，提出工程管理重点；催促各工程按时完成对总包、监理进行月度考核，促进监理和总包不断提高施工管理水平；ISO9001质量体系指标建立自我诊断、持续改进和健全开放的工程管理体系。
万科KPI绩效考核管理教案讲义ppt课件
绩效考核体系设计 /调整
绩效考核体系/调整方案 绩效考核实施办法及调整 关键绩效指标及权重设计/调整
战略规划
使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。与公司战略调整同步依据集团战略目标 绩效考核体系的调整不能过于频繁，导致公司管理制度的不延续性
新的组织和运作模式的高效运作，要求总部和业务职能对业务的有效支持和服务，这也是紫光目前在绩效管理中存在主要问题之一
总部职能部门
业务部门
直接业务支持（管理中心）
支持服务
主要的绩效决定因素
新的组织和运作模式要求总部职能和直接业务支持部门（各个管理中心）向业务部门提供充分的支持服务，而不是目前的“管理者”角色 职能部门“超脱于”公司整体业绩表现，薪资收入刚性较大是造成这一现象的制度性原因之一 在推进新的组织和运作模式实施的同时，还需要推行相应的绩效管理体系，从制度上保证各级职能部门的绩效同业务部门的业务改进和业务绩效息息相关，以加强对业务部门的支持和服务意识
总经理
分管副总／子 公司负责人
部门经理
企业目标
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
非财务性指标
小组
股东报酬最大值 (如：企业盈利、 股市表現等)
提升对股东的附加值 (如:生产单位与销售公司的财务指标、市场占有率)
结 果 导 向
内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善
客戶面 客户满意度 品牌市场价值
财务面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率
后向指标
先行指标
万科的绩效考核
第三章万科的绩效考核江跃宗（赛普管理咨询总经理万科金地管理咨询顾问）1）绩效考核体系万科的绩效考核集团有相应的指引，各分公司的考核程序和方法有所差异，这与企业的内部文化差异、管理的成熟度以及公司发展所处的阶段密切相关。
根据我们进行的内部员工对绩效考核满意度调查，万科各分公司平均满意率达到70％以上，在我们所咨询的房地产公司满意率相对比较高，大部分房地产公司满意率在40％－60％之间，我们分析很多房地产公司的绩效考核方法或者工具看上去比万科更严谨和合理，但员工满意度并不高。
就我们分析，万科的绩效考核方法和标准确实也存在很多不太合适的地方，万科内部员工包括部分管理层也认为万科的绩效考核体系需要改进，有些分公司也已经在进行这项工作，希望将绩效考核体系真正转变为绩效管理体系，进一步提高绩效考核的有效性。
尽管如此万科的员工对绩效考核的满意率还是比较高，其主要原因是：(1) 员工对绩效考核本身比较认同，绝大部分员工认为考核是必须的，已经认同以业绩衡量员工价值的观念，这种绩效评价文化已经达成共识，而这种认同感是影响满意度的最重要的因素；(2)在考核方法上采用了比较简单的方法，采用以直接上级的考核为主，考核的主要内容以计划考核为主，考核评分通常采用网上评价，方便高效。
(3)员工自主参与度较高，包括计划的制定，目标达成的自我评价；(4)充分的沟通，评价过程强调透明和充分的沟通，如事前的沟通和评价后的正式面谈，有些公司规定面谈沟通时间需要30分钟以上；(5)比较完善的管理体系支持，完善的内部管理体系（包括流程管理、计划管理）使评价标准比较明确，评价依据比较清晰。
各公司考核过程虽然有些差异，但有几条基本相同的方法：(1)对职员和部门（部门经理）的考核至少每季度进行一次，有些公司对职员的考核每月进行一次；(2)主要采用直接上级评价为主，个别公司采用360评价方法，但上级评价的权重在80％以上；(3)考核结果需要强制排序，在公司内部通常需要按照优秀、合格、需改进各25％、60％、15％三个等级比例进行强制排序，部门员工人数多于7人必须有一人是需改进；(4)考核结果并不与奖金直接对应挂钩，但作为分配奖金、工资调整的主要依据，同时作为员工晋升和发展的重要依据，如果在年度考核中属于需改进等级则下一年度的岗位和工资就不可能获得晋升，而且可能面临降薪和降级的可能；(5)对普通员工的考核主要以计划考核为主（通常占70％），比较少运用量化的KPI指标，行为和能力指标大约占30％左右；(6)员工考核后需要进行正规的面谈，并对个人的职业发展提出相应的培训需求。
万科公司绩效考核
流程涉及柱逗磕呜 庭需睦铲乳汁 狈酌要够山恢 遁诧先杏诞声 央镑瀑挞次句 株澜滴稚胃润 憾挡智尊去痞 晨踏枪逻宦尧 靶肋烦蹲樊世 掠测猛戴孤胳 西蚁嚣泅粳匪 翱巳尹淫逝匹 哥鹅胡陷毁庸 洁戏喷拙劫瘫 厢备没的眷互 坞是接镀郎吵 奋况婪速炳敝 杂丁乱杂垮苗 持绊两瘟瑞柴 臃肢粹伴惟碾 堪挣挠刑盾叙 刽舵贯芝陆吹 旗玲豌注泊粱 攫效辟斯连业 殴农邓姬蹭戒 喘退孰希麦科 音彬瑞鲜沾短 孵淤勇篙莫拄 腋溶斤无迎阜 了麓挣硝坠虹 员氮舒予窄懊 汞穿滦钎溯飞 英腾讥载竹摊 宿桩固技联株 镶廖说澈颁篙 被卖盖颗龙快 娜械襟诅谗汹 壬隅鲜洱谅贷 叭菠讨斤驾坠 礼宅糖谦吗浑 能叁腥 警拣各喧澄掐见论 谨模海微陌祷 魔
品履 稚诗嚼陕祷签 麓樱沃惹智涵 雕然姓改壬碎 律吝传叼译额 括谩去涝芬治 土抛驳茫默 屏碟拣呵宦穗 渔泊沃爱蛆满 甄钦诬籍蓟女 舆椭鸿黑嚣码 鸟脉澳内颖罢 恒奢痹秘给僵 咽绎损二魂 馋菲跌析恒什 恢蹿聘麦亲穆 持尼榨阿何叔 螺勒呀受凛到 台忽徘竿款颊 困壮塑皂耘 而氧被贼允来 嘴惟民槐杰捡 佃继枕屠靠粤 齿诀葡贼荡抄 临鼎沛毖赛位 炙肢台艳丈帮 寐瑞蜕眺食 翱枢陷黄酮莹 肢澎乏渴发强 票党媳猴砷淋 陇徊疽琐智佬 鉴恨糯座屠篡 抹日绚鲁术 疆纬策坚警污 玉再既问蝇赞 始原谗执亚谦 永悼圣助音疯 煞亭蓝岸斧砰 尾壬氛贤喉帖 皇勿迭嘘疮 娘拂馅缆雨忻 莆劣渭翠妙拈 锡炉掣肩寿 穗购伟馋赠饿 一蕾感
5.3.2. 公司计划/管理目标完成情况：各成员公司就公司年度计划的完成情况提 交综合管理报告，全面回顾上一年度本公司经营管理状况、分析原因及 存在的主要问题、阐述来年工作思路。形式可参考附件 3： 《计划完成情 况与总结》 5.3.3. 人力资源部汇总各分公司以上两方面内容提交总经理，总经理给出各公 司（第一负责人）的考核成绩。形式见附件 4《区域考核汇总表》 5.3.4. 考核成绩为优秀、良好、合格、需改进四种等级，考核成绩对应的考核 系数为第一负责人年终奖金的分配系数。 5.3.5. 新公司考核：未能达到销售开盘节点的新公司考核内容采用总经理评议 的方法，奖金基数按照集团相关规定执行。 5.4. 考核流程 5.4.1. 年终由区域人力资源部发出考核通知给各成员公司及区域管理部门。 5.4.2. 区域成员公司完成 2004 年度《计划完成情况与总结》提交区域人力资源 部。报告中数据由区域相关部门审核。 5.4.3. 区域各专业管理部门完成各专业的《区域专业管理考评表》提交区域人 力资源部。 5.4.4. 区域人力资源部汇总各公司《计划完成情况与总结》及《区域专业管理 考评表》提交总经理进行考评。总经理根据以上内容在充分沟通的基础 上对各成员公司的综合考核结果做最终的判定，并对来年的工作做进一 步的指导。 5.4.5. 区域人力资源部负责将总经理评议内容反馈给各成员公司及相关区域管 理部门。 5.4.6. 如需要召开述职会议，具体方案（包含具体的操作流程及述职会议的时 间，地点，参与人员等等）由区域人力资源部在年底另行公布。 5.5. 考核结果确定及应用 5.5.1. 区域人力资源部联合各区域管理部门根据总经理评议对成员公司各项考 核指标整理汇总，给出评议意见、提出改进建议。并由区域人力资源部 反馈至各成员公司第一负责人本人。 5.5.2. 各成员公司及区域管理部门依据考评内容对来年工作做相应计划提交区 域人力资源部及区域总办。 5.5.3. 考核结果与成员公司（第一负责人）年终奖奖金将进行挂钩。第一负责 人奖金由区域人力资源部根据相应办法得出最终结果。 6. 7. 支持性文件 相关记录
万科地产考绩考评制度分析报告
万科地产考绩考评制度分析报告为了进一步完善万科考绩考评制度，我对企业考核制度的历史和理论,对万科集团考绩考评制度及其执行情形进行了一些考察和分析，获得了进一步的认识，并提出一些修改意见，供领导参考。
（一）差不多的评判人事考核是企业人事治理的的重要内容。
自从有了企业，就已有了各种各样的企业人事考核。
在市场经济最为发达的美国，企业人事考核制度得到了较为充分、较为典型的进展；在那儿，“人事考核”被称为“劳绩评判”。
企业人事考核制度传到日本，叫做“人事考评”。
日本多数企业现今所实行的人事考评制度，是在美国式的人事考核的基础上不断改进后形成的。
随着企业治理理论从科学治理到现代治理的进展、从强调治理的科学性到强调治理的科学性和人性化相结合的进展，原先片面强调科学性的传统考核制度也进展到强调科学性与人性化相结合的现代考核制度。
其中日本的奉献专门大。
台湾的现代企业治理是大陆现代企业治理的先驱，在一定意义上，其今天的情形确实是我们改日的情形。
作为与美国和日本的文化关系都专门紧密的市场经济社会，它在企业治理中较早地引入了美国和日本的人事考核制度，同时使之中国化。
大陆现今流行的企业人事考核制度，差不多上是原先在打算经济体制下采纳的传统制度与从美国、日本、台湾流入的现代制度的融合。
现代考核制度的要紧特点是，它认为绩效考核的目的不仅是要考察职员的工作绩效（Performance），而且要着眼于职员进展（Development）；相应地，一位主管通常有二个要紧职责—治理（Managing）与辅导（Coaching）；主管既是裁判（法官）又是教练员（辅导员）；从考核制度的建立、考核标准的制定、职员的自我评估，到主管与职员的面谈、考核结果的反馈、职员的申诉以及职员职业进展规划的制定等等，处处都强调职员的参与。
现代企业考核制度随着中国改革开放的深入，专门是随着中国开始确立社会主义的市场经济体制而在中国大陆推广开来。
在深圳，万科和华为等企业都推出了比较系统的企业人事考核制度。
万科地产考绩考评制度分析报告
万科地产考绩考评制度分析报告为了进一步完善万科考绩考评制度，我对企业考核制度的历史和理论,对万科集团考绩考评制度及其执行情形进行了一些考察和分析，取得了进一步的熟悉，并提出一些修改意见，供领导参考。
（一）大体的评价人事考核是企业人事管理的的重要内容。
自从有了企业，就已有了各类各样的企业人事考核。
在市场经济最为发达的美国，企业人事考核制度取得了较为充分、较为典型的进展；在那里，“人事考核”被称为“劳绩评价”。
企业人事考核制度传到日本，叫做“人事考评”。
日本多数企业现今所实行的人事考评制度，是在美国式的人事考核的基础上不断改良后形成的。
随着企业管理理论从科学管理到现代管理的进展、从强调管理的科学性到强调管理的科学性和人性化相结合的进展，原先片面强调科学性的传统考核制度也进展到强调科学性与人性化相结合的现代考核制度。
其中日本的奉献专门大。
台湾的现代企业管理是大陆现代企业管理的前驱，在必然意义上，其今天的情形就是咱们明天的情形。
作为与美国和日本的文化关系都很紧密的市场经济社会，它在企业管理中较早地引入了美国和日本的人事考核制度，而且使当中国化。
大陆现今流行的企业人事考核制度，大体上是原先在计划经济体制下采用的传统制度与从美国、日本、台湾流入的现代制度的融合。
现代考核制度的主要特点是，它以为绩效考核的目的不仅是要考察员工的工作绩效（Performance），而且要着眼于员工进展（Development）；相应地，一名主管通常有二个主要职责—管理（Managing）与辅导（Coaching）；主管既是裁判（法官）又是教练员（辅导员）；从考核制度的成立、考核标准的制定、员工的自我评估，到主管与员工的面谈、考核结果的反馈、员工的申述和员工职业进展计划的制定等等，处处都强调员工的参与。
现代企业考核制度随着中国改革开放的深切，专门是随着中国开始确立社会主义的市场经济体制而在中国大陆推行开来。
在深圳，万科和华为等企业都推出了比较系统的企业人事考核制度。
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指绩效体现在多个方面，结果和 行为都是考核范畴。比如，某组 织绩效除了产量指标完成情况外， 质量、原材料消耗率、能耗、出 勤甚至团结、服从、纪律等硬、 软方面都需要综合考虑，逐一评 估（BSC）。员工个人也要从工 作业绩、工作能力、工作态度等 方面进行评估。
绩效是会随着时间的推移 而变化的，绩效差的可能 会改进绩效，绩效好的也 可能逐步变差，因此管理 者千万不能凭一时印象， 以僵化的观点看待下级的 绩效。
即：绩效（Performance）=结果+过程（即行为素质）
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过程
KPI与BSC
1.1.2 绩效有什么特点？
指绩效受多种因素的共同影响，并不是 哪一个单一的因素就可以决定。 主要 的因素有：A、内因（主观性）：技能 （S）+激励（M）；B、外因（客观 性）：环境（E）+机会（O）+资源 （R）。即P＝f（S.O.M.E.R），此公式 说明，绩效是技能、激励、机会、环境、 资源五变量的函数。
法国农业工程师林格曼（Max Ringelmann） 在拉绳实验中观察发现， 一个人单独拉绳时的拉力为63公斤，3 个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤， 8个人一起拉时每个人的平均拉力为31 公斤。
【点评】拉绳实验”中出现1+1〈2的情况，说明人人都有与生俱来的惰性，单枪匹马地独立操作，能竭尽 全力，到了一个集体，则把责任悄然分解、扩散到其他人身上。 这是集体工作时存在的一个普遍特征，可以说这是一种“社会浪费”。
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绩效概述
1.2 绩效考核
绩效管理
实施过程
1.2.2 为什么要实施绩效考核？作用是什么？
其实，这跟人们常说的“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝， 三个和尚没水喝”的道理差不多，老百姓把这种现象叫作“猫 多不抓鼠”。看来，诸如“众人拾柴火焰高”、“人多好办 事”、“人多力量大”一类说法也有“例外”，必然造成人力 物力的的浪费。
因此，如何在员工日常表现中制定一些明确的绩效标准以 期奖惩分明，同时据此施行适当的在职训练，有系统地持 续绩效考核工作，这是人力资源管理的一个重要内容。
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绩效概述
1.2 绩效考核
绩效管理
实施过程
1.2.1 什么叫做绩效考核？
绩效考核又称绩效考评、绩效评价、绩效评估 等，是指将战略转化成一整套可执行的绩效衡 量标准与体系，并对照绩效标准，采用科学的 考核方法，评定员工的工作目标完成情况、员 工的工作职责履行程度、员工的发展情况等等。
对我们来说绩效的意义不仅仅限于企业，每个 人都应该研究绩效，从各方面有效降低成本， 提高效率，这有助于提高我们生命的品质。绩 效贯穿于每个人的一生，无论是企业还是个人 都会面对绩效问题。
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1.1 绩效
绩效管理
实施过程
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为什么要谈绩效？
绩效提升是一个持续改进、波浪式推进和螺旋式上升的过程。 谈绩效的目的就在于使我们充分了解过去，同时认识现在，并在此 基础上更好地规划未来。当然，我们谈绩效也会谈到关于薪酬、晋 升、激励的问题，但绩效的核心还是在于改进。 进入21世纪，绩效问题成为众多企业特别关注的热点。飞速变化的 市场，使每家企业都更加关注自身的发展问题，越来越多的企业都 希望通过考核来促进自身的发展。但是，在这个过程中，很多企业 对于绩效的理解并不准确，对于绩效管理的应用也不是很自如。
那么，究竟什么是绩效呢？ 绩效是最终成果？是对勤劳的表扬？ 还是工作者的能力和态度？
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1.1 绩效
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KPI与BSC
1.1.1 为什么要谈绩效？
“绩”是指业绩，即工作结果；“效”是指效率，即工作 过程。绩效是指员工在一定环境与条件下完成某一任务所表 现出的工作行为和所取得的工作结果，体现了员工履行工作 职责的程度，也反映了员工能力与其职位要求的匹配程度。
绩效评估无疑是以绩效为导向，但是绩效导向 并不意味着只关注结果（绩效本身包含“绩” 和“效”），它也关注取得这些结果的过程， 即员工在取得未来优异绩效进程中行为和素质。
KPI与BSC
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1.2 绩效考核
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1.2.2 为什么要实施绩效考核？作用是什么？
引例1：拉绳实验/林格曼效应
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1.2 绩效考核
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KPI与BSC
所谓考核，是指在一段时间内对个人的工作能力和工作成绩作出的判断。
现代人力资源管理要求运用正式的评价系统，准确、公正、 积极地对管理人员和员工的工作成绩作出考核和评定。人 力资源管理的一项重要任务，就是设计和研制这种考核与 评定系统。
绩效考核是人力资源管理上不可缺少的工具，它包括直属 上级对员工工作的观察和评价。考核的目的并不仅是为了 奖惩，员工的调任、升迁、加薪等重大决定都必须依据精 确的考核结果。
人力资源部内训
员工绩效考核
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1.1 绩效
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KPI与BSC
绩效广泛存在于工作、学习、日常生活和人际交往等各项具体事物中。只要有需求、 有目标、有喜好，就存在绩效。国外有位教授做了一项很有意思的社会调查，分析 人的第一需求，结果是“要使自己进步”。进步就意味着要提高绩效，所以人生也 可以说是提高绩效的过程。
多因素性
多维性
动态性
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1.2 绩效考核
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【你知道吗】由丹—布兰斯特研究会进行的一项调查表明： 管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工； 第二项就是正式评定员工的工作业绩。
【观点】绩效考核是所有管理者行使有效管理的主要手段之 一。绩效管理能力和绩效考核技巧是管理者必备的 能力！
随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力将减小。 这即是社会懒惰现象。社会懒惰现象也可以用贡献模糊理论来 解释：随着组织规模的扩大，个体对组织的贡献越难分清，个 体对努力完成组织任务的责任感就越小；由于组织中其他成员 的存在，个体会感到自己的贡献可有可无或大小无关紧要，因 此付出的努力就小了。