房地产开发全过程成本管理培训课件.pptx
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房地产开发成本控制PPT课件
斜屋面面积比例。
➢开展限额设计，有效控制造价
推行限量与限额设计 2、外立面门窗设计
2.1 采取专项评审办法，严格控制开窗面积。
注意控制“窗积比”。非别墅类之地上物业的窗积比（外立 2.2 面门窗面积与所在楼层面积之比）控制在0.30以内，以0.25
－0.28为宜。
单方造价控制指标。高档别墅项目的外立面门窗总造价摊至其地上
2.3
建筑面积不应超过350元/m2，高档非别墅物业（多层/小高层/高层
/超高层）的外立面门窗总造价摊至其地上建筑面积不应超过200元
/m2；中档非别墅物业不得超过140元／m2。
➢开展限额设计，有效控制造价
推行限量与限额设计 3、外立面装饰设计
设计部门要注意控制“墙积比”。（外墙面积与地上建筑面积之比），对
大堂装饰：超高档次项目的大堂可以使用进口石材，地面和墙面可以
满铺石材。高档项目，墙面不宜选用石材，即使选用，石材用量应控制在
20%以内；地面可以使用进口石材。中档项目墙面不得选用高档次大规格抛
光砖；地面可以使用少量国产石材。低档项目墙面不得使用抛光砖；地面
4.2
不得使用石材。大堂装饰单方造价（不含通风设备及灯具），高档及以上
180 120 80－120 80
➢ 工程成本科目介绍
建安成本
前期工程 基础工程 单体工程（包括地下室、裙楼与塔楼） 配套设施（如会所、小学、幼儿园等） 配套工程 室外工程
➢ 建安成本经验数据及控制要点
按总建筑面积计算的 单方造价，非别墅物业类 型建安成本造价一般约在 1,700元／m2—2,100元／ m2左右（毛胚房），别墅 类型普遍在2,300元/m2以 上。
➢ 设计费用控制
对于设计费用，主要从以下几方面进行控制：
➢开展限额设计，有效控制造价
推行限量与限额设计 2、外立面门窗设计
2.1 采取专项评审办法，严格控制开窗面积。
注意控制“窗积比”。非别墅类之地上物业的窗积比（外立 2.2 面门窗面积与所在楼层面积之比）控制在0.30以内，以0.25
－0.28为宜。
单方造价控制指标。高档别墅项目的外立面门窗总造价摊至其地上
2.3
建筑面积不应超过350元/m2，高档非别墅物业（多层/小高层/高层
/超高层）的外立面门窗总造价摊至其地上建筑面积不应超过200元
/m2；中档非别墅物业不得超过140元／m2。
➢开展限额设计，有效控制造价
推行限量与限额设计 3、外立面装饰设计
设计部门要注意控制“墙积比”。（外墙面积与地上建筑面积之比），对
大堂装饰：超高档次项目的大堂可以使用进口石材，地面和墙面可以
满铺石材。高档项目，墙面不宜选用石材，即使选用，石材用量应控制在
20%以内；地面可以使用进口石材。中档项目墙面不得选用高档次大规格抛
光砖；地面可以使用少量国产石材。低档项目墙面不得使用抛光砖；地面
4.2
不得使用石材。大堂装饰单方造价（不含通风设备及灯具），高档及以上
180 120 80－120 80
➢ 工程成本科目介绍
建安成本
前期工程 基础工程 单体工程（包括地下室、裙楼与塔楼） 配套设施（如会所、小学、幼儿园等） 配套工程 室外工程
➢ 建安成本经验数据及控制要点
按总建筑面积计算的 单方造价，非别墅物业类 型建安成本造价一般约在 1,700元／m2—2,100元／ m2左右（毛胚房），别墅 类型普遍在2,300元/m2以 上。
➢ 设计费用控制
对于设计费用，主要从以下几方面进行控制：
房地产开发项目成本控制培训课件(ppt 93张)
• 产品型：赢利主要依靠产品品质，特点是房价差异性
大、产品差异性大，对项目档次定位、开发节奏的把 握要求较高。
• 成本型：赢利主要靠对建安成本的控制，特点是房
价差异性较小、产品差异性小，对项目的建安成本控 制要求较高。
11
基本概念：
目标成本：项目的目标成本是企业预先确定的、在一定
时期内和经过努力所要实现的成本目标； 是项目成本的控制线。 责任成本：在“成本管理相关业务中“谁来做、做什么 ”的问题，是成本管理体系架构在部门职责和岗位职责 层面的分解和落实。
成本管理能力
具体项目操作能力 企业综合管理能力
1 理念与方法
8
房地产项目全成本管理
核心体系
目标成本管理
责任成本管理 动态成本管理
1
理念与方法
9
如何实现房地产企业的
全过程成本管理？
目标成本
责任成本
动态成本
后评估和反馈
10
相关概念
• 品牌：品质（质量等）、品味（风格、布局、配套
等）、品行（售后、物业管理等）
招标管理
供应商选择
财务决算 施工结算
销售管理
设计管理
项目管理
采购招标
1
理念与方法
13
目标成本的形成过程
新 项 目 发 展 施 工 图 设 计 施 材工 料组 采织 购与
规 划 设 计
扩 初 设 计
竣 工 结 算
成 本 估 算
测目 算标 成 一本 目标成本形成
1
测目 算标 成 二本
目 标 成 本
动 态 成 本 目标成本执行
21
2 房地产开发项目成本构成
2 房地产开发项目成本构成
房地产开发成本全过程精细化管理课件
房地产开发成本全过程精细化管理
Cost control in real estate project
住房与城乡建设部政策研究中心 特聘专家 中国房地产及住宅研究会专家 中国建设工程造价管理协会专家委员会委员 北京华本地产咨询研究院成本管理首席专家
内部资料，机密
PPAARRTT..11 前房言地产形势分析
项目动态全成本
利润
利润 = 收入—成本
4
钱赚到手了吗？
▪土地成本 ▪开发成本
▪管理成本 ▪资金成本
4
利润===收入—成本
成本是个无底洞吗？ 你是“知本家”吗？ 财务结算的利润是真的吗？ 你能给投资方一个交待吗？
什么是成本？ 什么是成本管理？ 成本管理之道是什么？
4
1.成本的概念
成本是企业在产品生产经营过程中，为取得收入而发生的需要补偿和可以控制的各种耗 费。
成本管理根本之道 房地产市场环境中，企业间距不断缩小，新的竞争格局已现 端倪。 ———全过程精细化
成本控制力的竞争。
3
环顾一下我们的行业与外部环境
房地产企业 面生存环境
新政——限购继续、限贷紧缩、保障房投放、房产税试点扩大……..
形势—— 通货膨胀压力增大
土地供应趋紧 消费者观望加剧 行业内强强联合 外行企业进入……..
-0.32
营业税金及附加
…
投资损益
2.07
。。。 三、营业利润
20.5
加：营业外收入
3.55
减：营业外支出
0.06
四、利润总额
24
减：所得税
7.7
五、净利润
16.3
六、每股收益
。。。
355
281 206
Cost control in real estate project
住房与城乡建设部政策研究中心 特聘专家 中国房地产及住宅研究会专家 中国建设工程造价管理协会专家委员会委员 北京华本地产咨询研究院成本管理首席专家
内部资料，机密
PPAARRTT..11 前房言地产形势分析
项目动态全成本
利润
利润 = 收入—成本
4
钱赚到手了吗？
▪土地成本 ▪开发成本
▪管理成本 ▪资金成本
4
利润===收入—成本
成本是个无底洞吗？ 你是“知本家”吗？ 财务结算的利润是真的吗？ 你能给投资方一个交待吗？
什么是成本？ 什么是成本管理？ 成本管理之道是什么？
4
1.成本的概念
成本是企业在产品生产经营过程中，为取得收入而发生的需要补偿和可以控制的各种耗 费。
成本管理根本之道 房地产市场环境中，企业间距不断缩小，新的竞争格局已现 端倪。 ———全过程精细化
成本控制力的竞争。
3
环顾一下我们的行业与外部环境
房地产企业 面生存环境
新政——限购继续、限贷紧缩、保障房投放、房产税试点扩大……..
形势—— 通货膨胀压力增大
土地供应趋紧 消费者观望加剧 行业内强强联合 外行企业进入……..
-0.32
营业税金及附加
…
投资损益
2.07
。。。 三、营业利润
20.5
加：营业外收入
3.55
减：营业外支出
0.06
四、利润总额
24
减：所得税
7.7
五、净利润
16.3
六、每股收益
。。。
355
281 206
房地产项目成本管ppt课件
设备安装工程、园林景观工程） ②建立招投标机制 ③强化合同管理 ④健全管理机制
.
18
▪ 2、工程成本控制的措施 ▪ ①选择优秀的监理公司 ▪ ②选择优秀的承包商 ▪ ③合理安排施工顺序 ▪ ④重视工程变更 ▪ ⑤严格控制材料、设备价格 ▪ ⑥重视技术革新 ▪ ⑦加强竣工结算的审核
.
19
▪ 3、成本控制的内容 ▪ ①流程图、人员职责 ▪ ②熟悉技术图纸、预计不确定因素 ▪ ③多方案必选，控制变更设计 ▪ ④详细工程计量
.
20
4、营销费用的管理
1、周期：
导入——开盘——强销——尾盘期
2、营销费用预算：
广告
1.5~2.0%
销售代理
1~1.5%
售楼中心费用，视项目策划而定，可分为
再利用或一次性使用
.
21
3、营销费用管理的主要措施 ①建立各项广告、市场推广计划，预算的执行
及监督机制 ②招投标机制 ③争取对外的发布折扣点 ④合理控制售楼中心的资金投入
在实际操作过程中，争取政策优惠，以较低 的成本获取土地，形成竞争核心力
.
14
2、设计阶段的成本控制
▪ 一、设计中影响项目成本的主要因素 ▪ 小区的规划设计 ▪ 建筑的平面设计 ▪ 建筑的层高和净高 ▪ 建筑节能 ▪ 园林景观设计
.
15
▪ 二、设计阶段项目成本控制的主要方法 ▪ 1、设计方案竞选和设计招标 ▪ 2、应用价值工程优化设计 ▪ 3、推行限额设计
.
22
关于成本控制的书籍很多，可以在网上广泛 查阅，希望以后在工作中相互交流，共同学 习进步
谢谢！
.
23
▪ 印花税
按签订经济合同万分之一到 万分之五不等
.
18
▪ 2、工程成本控制的措施 ▪ ①选择优秀的监理公司 ▪ ②选择优秀的承包商 ▪ ③合理安排施工顺序 ▪ ④重视工程变更 ▪ ⑤严格控制材料、设备价格 ▪ ⑥重视技术革新 ▪ ⑦加强竣工结算的审核
.
19
▪ 3、成本控制的内容 ▪ ①流程图、人员职责 ▪ ②熟悉技术图纸、预计不确定因素 ▪ ③多方案必选，控制变更设计 ▪ ④详细工程计量
.
20
4、营销费用的管理
1、周期：
导入——开盘——强销——尾盘期
2、营销费用预算：
广告
1.5~2.0%
销售代理
1~1.5%
售楼中心费用，视项目策划而定，可分为
再利用或一次性使用
.
21
3、营销费用管理的主要措施 ①建立各项广告、市场推广计划，预算的执行
及监督机制 ②招投标机制 ③争取对外的发布折扣点 ④合理控制售楼中心的资金投入
在实际操作过程中，争取政策优惠，以较低 的成本获取土地，形成竞争核心力
.
14
2、设计阶段的成本控制
▪ 一、设计中影响项目成本的主要因素 ▪ 小区的规划设计 ▪ 建筑的平面设计 ▪ 建筑的层高和净高 ▪ 建筑节能 ▪ 园林景观设计
.
15
▪ 二、设计阶段项目成本控制的主要方法 ▪ 1、设计方案竞选和设计招标 ▪ 2、应用价值工程优化设计 ▪ 3、推行限额设计
.
22
关于成本控制的书籍很多，可以在网上广泛 查阅，希望以后在工作中相互交流，共同学 习进步
谢谢！
.
23
▪ 印花税
按签订经济合同万分之一到 万分之五不等
房地产开发全过程成本管理培训课件PPT(共 111张)
面;（如，资金、进度、协调）
（例定位桩基，泳池，付款，装修赶工返工，中海的人才，客户质量要求，经营门锁）
成本确定的方法: 决不是靠定额算出来的；
靠对市场和产品的把握，市场包括销售市场 和原材料市场；
成本管理的立足点（WHERE)
两大基本内容---确定与控制
2，有效控制—动态监控，做到随时心中有
数
控制的概念：控制是解决问题的手段之一，目的 为达到某些既定目标；控制可理解为一系统对外 界影响的调节功能，此项调节功能可使系统的结 果不偏离既定目标。 控制的要素：制定目标、偏差测定、修正。 有效控制的前提：目标要合理实在，实际结果要 及时反馈。 能动的控制：不等同于限制，时刻掌握实际与目 标偏差的原因、幅度、造成后果 ，进而做出相应 的调整方案；保持心中有数就可以说在控制之中
♦ 施工企业的确定与控制—现场与花费，管理上的问题 ♦ 设计单位的确定与控制—设计周期与深度，技术上的问题 ♦ 造价咨询公司的确定与控制—图纸与定额，技术上的问题 ♦ 房地产开发企业的确定与控制—产品与市场，经营上的问题；就是要知道
哪些该花哪些不该花（有效），每部分花多少合适（匹配），合理配置成本（均衡）。强调成本的产品 导向，成本管理是为了配合产品开发， 做出更好的产品。
实施方案确定后，形成正式项目发展成本目标。 施工图完成后，可根据预算对目标做调整（通
常是在偏差较大的情况下），形成内控目标；
目标形成的几个阶段
新
项
策
目
划
发
定
展
位
方
施
案
工
或
图
初
设
步
计
材 料 采 购 施 工 组 织 与
竣 工 结 算
（成
（例定位桩基，泳池，付款，装修赶工返工，中海的人才，客户质量要求，经营门锁）
成本确定的方法: 决不是靠定额算出来的；
靠对市场和产品的把握，市场包括销售市场 和原材料市场；
成本管理的立足点（WHERE)
两大基本内容---确定与控制
2，有效控制—动态监控，做到随时心中有
数
控制的概念：控制是解决问题的手段之一，目的 为达到某些既定目标；控制可理解为一系统对外 界影响的调节功能，此项调节功能可使系统的结 果不偏离既定目标。 控制的要素：制定目标、偏差测定、修正。 有效控制的前提：目标要合理实在，实际结果要 及时反馈。 能动的控制：不等同于限制，时刻掌握实际与目 标偏差的原因、幅度、造成后果 ，进而做出相应 的调整方案；保持心中有数就可以说在控制之中
♦ 施工企业的确定与控制—现场与花费，管理上的问题 ♦ 设计单位的确定与控制—设计周期与深度，技术上的问题 ♦ 造价咨询公司的确定与控制—图纸与定额，技术上的问题 ♦ 房地产开发企业的确定与控制—产品与市场，经营上的问题；就是要知道
哪些该花哪些不该花（有效），每部分花多少合适（匹配），合理配置成本（均衡）。强调成本的产品 导向，成本管理是为了配合产品开发， 做出更好的产品。
实施方案确定后，形成正式项目发展成本目标。 施工图完成后，可根据预算对目标做调整（通
常是在偏差较大的情况下），形成内控目标；
目标形成的几个阶段
新
项
策
目
划
发
定
展
位
方
施
案
工
或
图
初
设
步
计
材 料 采 购 施 工 组 织 与
竣 工 结 算
（成
开发：房地产开发成本核算培训(共43张PPT)
益的对象是核算对象全体，那么这个费用就先记入土地开发成本，通常在土地2级开发里， 我们给土地开发成本这个核算对象起个名字就叫---自用土地，那么以上发生的受益 对象为全体核算对象的费用就记入到自用土地---基础设施费里。再比如，项目拿地 后，进行2级开发，我们请规划设计公司先给我们项目做一个大的总体的前期规划， 这个费用也要记入到自用土地---前期费用中，综合来说，就是项目分期核算，但是受
益对象为全体的费用，就记入到自用土地中。 ❖ 但是在项目上建一个公交车站，这样受益对象也为全部核算对象，这个费用就不记
入到自用土地，因为车站属于配套设施，配套设施如果有单独的预算图纸，或者有 单独的施工预算造价，那么，这个配套设施就所谓单独的成本核算对象，所以，这 个车站就作为单独的成本核算对象，而不是记入到自用土地的成本核算项目中。
第一页，共四十三页。
❖ 住宅、商业、体育馆、游泳池等业态，这些业态全部单独作为成本核算对象， 单独归集成本，如果公司管理更细一点甚至按单体楼栋核算，
❖ 单体楼栋内再按单元核算等等，当然，如果公司的管理就是粗放型管理，管理 上不要求核算那么细，成本考核也不做细致划分的要求，那么公司的财务核算 上，成本核算对象也没必要划分的过于细致，投入过多的人力物力。
途径，就要对成本核算对象进行成本归集，房地产的成本按经济用途划分
为以下六类，就是六个大的成本项目（会计科目）进行明细核算。
❖
1.1土地征用及拆迁补偿费
❖
1.2前期工程费
❖
1.3基础设施费
❖
1.4建筑安装工程费
❖ 1.5配套设施费❖Fra bibliotek1.6开发间接费用
第八页，共四十三页。
❖ 二、成本核算对象的成本项目（会计科目）设置 ❖ 1、 房屋开发成本核算对象应设置如下6个科目： ❖ 1、）土地(tǔdì)征用及拆迁补偿费
益对象为全体的费用，就记入到自用土地中。 ❖ 但是在项目上建一个公交车站，这样受益对象也为全部核算对象，这个费用就不记
入到自用土地，因为车站属于配套设施，配套设施如果有单独的预算图纸，或者有 单独的施工预算造价，那么，这个配套设施就所谓单独的成本核算对象，所以，这 个车站就作为单独的成本核算对象，而不是记入到自用土地的成本核算项目中。
第一页，共四十三页。
❖ 住宅、商业、体育馆、游泳池等业态，这些业态全部单独作为成本核算对象， 单独归集成本，如果公司管理更细一点甚至按单体楼栋核算，
❖ 单体楼栋内再按单元核算等等，当然，如果公司的管理就是粗放型管理，管理 上不要求核算那么细，成本考核也不做细致划分的要求，那么公司的财务核算 上，成本核算对象也没必要划分的过于细致，投入过多的人力物力。
途径，就要对成本核算对象进行成本归集，房地产的成本按经济用途划分
为以下六类，就是六个大的成本项目（会计科目）进行明细核算。
❖
1.1土地征用及拆迁补偿费
❖
1.2前期工程费
❖
1.3基础设施费
❖
1.4建筑安装工程费
❖ 1.5配套设施费❖Fra bibliotek1.6开发间接费用
第八页，共四十三页。
❖ 二、成本核算对象的成本项目（会计科目）设置 ❖ 1、 房屋开发成本核算对象应设置如下6个科目： ❖ 1、）土地(tǔdì)征用及拆迁补偿费
房地产开发项目成本控制培训课件.pptx
二、开发前期准备费
1、勘察设计费 2、报批报建增容费 3、三通一平费 4、临时设施费
2 房地产开发项目成本构成
30
成本科目基本组成
三、主体建筑工程费
1、基础工程 2、结构及粗装修 3、门窗工程 4、公共部位装修 5、室内装修
四、主体安装工程费
1、室内水暧气电 2、设备及安装费 3、弱电工程
2 房地产开发项目成本构成
1 理念与方法
9
如何实现房地产企业的 全过程成本管理？
目标成本 责任成本
动态成本
后评估和反馈
10
相关概念
• 品牌：品质（质量等）、品味（风格、布局、配套
等）、品行（售后、物业管理等）
• 产品型：赢利主要依靠产品品质，特点是房价差异性
大、产品差异性大，对项目档次定位、开发节奏的把 握要求较高。
• 成本型：赢利主要靠对建安成本的控制，特点是房
◆市基政础公费用用房◆结构与粗装修◆安装费◆室内精装修
八◆、基开础发间费接用费◆结构与粗装修◆安装费◆室内精装修
工程管理费
◆八工、程开监理发费间◆预接结费算编审费◆行政费用◆施工奖金◆工程
质工量程监管督理费费◆安全监督费◆工程保险费◆工程细部检查费
2 房地产开发项目成本构成
27
2.2 光明城市成本简介
光明城市高层单价比例
5% 6% 7%
53%%
43%
28%
3%
一、土地获得价款 二、开发前期准备费 三、主体建筑工程费 四、主体安装工程费 五、社区管网工程费 六、园林环境费 七、配套设施费 八、开发间接费
2 房地产开发项目成本构成
28
光明城市成本简介
（1）编制成本管理规划；
1、勘察设计费 2、报批报建增容费 3、三通一平费 4、临时设施费
2 房地产开发项目成本构成
30
成本科目基本组成
三、主体建筑工程费
1、基础工程 2、结构及粗装修 3、门窗工程 4、公共部位装修 5、室内装修
四、主体安装工程费
1、室内水暧气电 2、设备及安装费 3、弱电工程
2 房地产开发项目成本构成
1 理念与方法
9
如何实现房地产企业的 全过程成本管理？
目标成本 责任成本
动态成本
后评估和反馈
10
相关概念
• 品牌：品质（质量等）、品味（风格、布局、配套
等）、品行（售后、物业管理等）
• 产品型：赢利主要依靠产品品质，特点是房价差异性
大、产品差异性大，对项目档次定位、开发节奏的把 握要求较高。
• 成本型：赢利主要靠对建安成本的控制，特点是房
◆市基政础公费用用房◆结构与粗装修◆安装费◆室内精装修
八◆、基开础发间费接用费◆结构与粗装修◆安装费◆室内精装修
工程管理费
◆八工、程开监理发费间◆预接结费算编审费◆行政费用◆施工奖金◆工程
质工量程监管督理费费◆安全监督费◆工程保险费◆工程细部检查费
2 房地产开发项目成本构成
27
2.2 光明城市成本简介
光明城市高层单价比例
5% 6% 7%
53%%
43%
28%
3%
一、土地获得价款 二、开发前期准备费 三、主体建筑工程费 四、主体安装工程费 五、社区管网工程费 六、园林环境费 七、配套设施费 八、开发间接费
2 房地产开发项目成本构成
28
光明城市成本简介
（1）编制成本管理规划；
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定与控制 4，成本管理的阶段（WHEN)—全过程 5，成本管理的责任人（WHO) —全员 6，成本管理的方法(HOW）—目标管理
2006-11-24
5
成本管理的目的（WHY)
房地产公司是企业，利润是企业用永恒目标
成本管理的目标是保证成本的支出获得最有 效的收益—消除无效成本，提升投资价值
成本控制不等于省钱,花得多会浪费，花得少也会有浪费，花多花少不 是重点，花的有效才是关键；避免价值不平衡造成的浪费（怎么花钱）
成本意识：只要考虑了性价比问题，就 是有成本意识
控制主体：从“谁花钱控制谁”到“谁 花钱谁控制”
2006-11-24
15
成本管理的基本方法（HOW)—目标管理
目标确定的依据—经验数据库、市场调研、 产品把握。
目标管理的过程—PDCA 循环 实现目标动态监控的手段—信息化
2006-11-24
---- 从虚到实的转折点就是发包
2006-11-24
13
成本管理的阶段（WHEN)—全过程
各阶段成本管理重点内容
➢ 立项阶段—成本测算，项目经济性评价，盈利目标 ➢ 策划阶段—选择性价比最好的产品，制定产品目标与发展计划 ➢ 设计阶段—产品目标与成本目标的制定
---方案：最经济合理方案，符合项目定位，体现产品特征 ---初步：材料设备的合理选型 --- 施工图：限额设计，图纸的质量和时间保证 ➢ 发包阶段—通过市场竞争找到合适的价格和单位，完备的合同 （与合作伙伴双赢的关系，资源与技术的把握）
据市场定价原则，没有准确只有合理（计算准确，
有条件的，施工单位算的与甲方不同）。
成本的决定因素：外部--市场；内部--产品
定位。
成本的影响因素: 诸多经营、技术、管理方
面;（如，资金、进度、协调）
（例定位桩基，泳池，付款，装修赶工返工，中海的人才，客户质量要求，经营门锁）
成本确定的方法: 决不是靠定额算出来的；
靠对市场和产品的把握，市场包括销售市场 和原材料市场；
2006-11-24
11
成本管理的立足点（WHERE)
两大基本内容---确定与控制
2，有效控制—动态监控，做到随时心中有
数
控制的概念：控制是解决问题的手段之一，目的 为达到某些既定目标；控制可理解为一系统对外 界影响的调节功能，此项调节功能可使系统的结 果不偏离既定目标。
3
房地产成本管理行业特征
成本管理的基本内容 ---- 合理确定成本与有效控制成本 房地产行业中不同角色的成本管理特征：
♦ 施工企业的确定与控制—现场与花费，管理上的问题 ♦ 设计单位的确定与控制—设计周期与深度，技术上的问题 ♦ 造价咨询公司的确定与控制—图纸与定额，技术上的问题 ♦ 房地产开发企业的确定与控制—产品与市场，经营上的问题；就是要知道
➢ 施工阶段—变更和签证的管理，付款审核，动态监控 ➢ 销售阶段－营销费用预算管理，售楼工程成本控制，销售承诺
与资料的把关
➢ 竣工阶段—结算、索赔办理，项目后评估
➢ 维护运营阶段—保修金、维护费用的管理
2006-11-24
14
成本管理的责任主体（WHO)—全员
要点：所有与产品制造相关的部门，都有 成本管理的责任，都要具有成本意识。
16
成本管理的基本方法（HOW)—目标管理
项目实施 方案
哪些该花哪些不该花（有效），每部分花多少合适（匹配），合理配置成本（均衡）。强调成本的产品 导向，成本管理是为了配合产品开发， 做出更好的产品。
不同利益原则下导致目的不同，导致关注对
象、工作内容及方法等方面的差异
2006-11-24
4
房地产成本管理理念―5W1H分析
1，成本管理的目的（WHY)—提升价值 2，房地产项目的成本构成（WHAT)—全成本 3，房地产项目成本管理的出发点（WHERE)—确
控制的要素：制定目标、偏差测定、修正。
有效控制的前提：目标要合理实在，实际结果要 及时反馈。
能动的控制：不等同于限制，时刻掌握实际与目
标偏差的原因、幅度、造成后果 ，进而做出相应
的调整方案；保持心中有数就可以说在控制之中
2006-11-24
12
成本管理的阶段（WHEN)—全过程
1，阶段 立项\策划\设计 发包\施工\竣工\维护 2，对应成本实现过程---由虚到实 虚拟：估、概、预算 现实：合同价、付款、结算价
工程成本 项目发展成本
例2
土地成本 前期费用 建安工程成本 开发间接费 营业费 公司管理费 财务费
临时工程费 基础设施费 环境工程费 公建配套费 建筑单体费
销售需要的建安费
全成本＝开发成本＋期间费
2006-11-24
10
成本管理的立足点（WHERE)
两大基本内容---确定与控制
1，合理确定—确定是控制的前提和基础，根
房地产开发全过程成本管理
2006-11-24
1
内容大纲
树立统一的成本管理理念 成本控制基本方法－目标管理详解 建立多层次的成本管理体系 房地产项目开发全过程成本控制要点
2006-11-24
2
房地产成本管理理念
房地产成本管理行业特征 房地产成本管理理念―5W1H分析 房地产成本管理的发展过程
2006-11-24
成本管理的目的与企业的目标是一致的—机 构/团队的目标
2006-11—全成本的概念
1，成本的概念：一些基本概念的区别与联系：成 本、造价、投资、费用
2，成本构成 建造成本=前期费用+建安工程费+室外及配套费 开发成本=土地费用+建造成本+开发间接费 全成本=开发成本+期间费（营销和管理等）
8 财务费用
9 销售费用
10 开发期税费 11 其他费用
12 不可预见费
合计
8
工程成本与完全成本
工程成本 开发成本
例1
土地获得价款 开发前期准备费 主体建筑工程费 主体安装工程费 社区管网工程费 园林环境工程费
配套设施费 开发间接费
三通一平费 临时设施费
营销设施建造费
2006-11-24
9
工程成本与完全成本
3，时间与空间上的分布 时间：建设全过程都在发生 空间：公司+现场；实体+费用
2006-11-24
7
工程成本与完全成本
《经济评价》
2006-11-24
工程成本
开发成本
项目发展全成本
序号
项目
1 土地费用
2 前期工程费
3 基础设施建设费 4 建筑安装工程费 5 公共配套设施建设费 6 开发间接费 7 管理费用
2006-11-24
5
成本管理的目的（WHY)
房地产公司是企业，利润是企业用永恒目标
成本管理的目标是保证成本的支出获得最有 效的收益—消除无效成本，提升投资价值
成本控制不等于省钱,花得多会浪费，花得少也会有浪费，花多花少不 是重点，花的有效才是关键；避免价值不平衡造成的浪费（怎么花钱）
成本意识：只要考虑了性价比问题，就 是有成本意识
控制主体：从“谁花钱控制谁”到“谁 花钱谁控制”
2006-11-24
15
成本管理的基本方法（HOW)—目标管理
目标确定的依据—经验数据库、市场调研、 产品把握。
目标管理的过程—PDCA 循环 实现目标动态监控的手段—信息化
2006-11-24
---- 从虚到实的转折点就是发包
2006-11-24
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成本管理的阶段（WHEN)—全过程
各阶段成本管理重点内容
➢ 立项阶段—成本测算，项目经济性评价，盈利目标 ➢ 策划阶段—选择性价比最好的产品，制定产品目标与发展计划 ➢ 设计阶段—产品目标与成本目标的制定
---方案：最经济合理方案，符合项目定位，体现产品特征 ---初步：材料设备的合理选型 --- 施工图：限额设计，图纸的质量和时间保证 ➢ 发包阶段—通过市场竞争找到合适的价格和单位，完备的合同 （与合作伙伴双赢的关系，资源与技术的把握）
据市场定价原则，没有准确只有合理（计算准确，
有条件的，施工单位算的与甲方不同）。
成本的决定因素：外部--市场；内部--产品
定位。
成本的影响因素: 诸多经营、技术、管理方
面;（如，资金、进度、协调）
（例定位桩基，泳池，付款，装修赶工返工，中海的人才，客户质量要求，经营门锁）
成本确定的方法: 决不是靠定额算出来的；
靠对市场和产品的把握，市场包括销售市场 和原材料市场；
2006-11-24
11
成本管理的立足点（WHERE)
两大基本内容---确定与控制
2，有效控制—动态监控，做到随时心中有
数
控制的概念：控制是解决问题的手段之一，目的 为达到某些既定目标；控制可理解为一系统对外 界影响的调节功能，此项调节功能可使系统的结 果不偏离既定目标。
3
房地产成本管理行业特征
成本管理的基本内容 ---- 合理确定成本与有效控制成本 房地产行业中不同角色的成本管理特征：
♦ 施工企业的确定与控制—现场与花费，管理上的问题 ♦ 设计单位的确定与控制—设计周期与深度，技术上的问题 ♦ 造价咨询公司的确定与控制—图纸与定额，技术上的问题 ♦ 房地产开发企业的确定与控制—产品与市场，经营上的问题；就是要知道
➢ 施工阶段—变更和签证的管理，付款审核，动态监控 ➢ 销售阶段－营销费用预算管理，售楼工程成本控制，销售承诺
与资料的把关
➢ 竣工阶段—结算、索赔办理，项目后评估
➢ 维护运营阶段—保修金、维护费用的管理
2006-11-24
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成本管理的责任主体（WHO)—全员
要点：所有与产品制造相关的部门，都有 成本管理的责任，都要具有成本意识。
16
成本管理的基本方法（HOW)—目标管理
项目实施 方案
哪些该花哪些不该花（有效），每部分花多少合适（匹配），合理配置成本（均衡）。强调成本的产品 导向，成本管理是为了配合产品开发， 做出更好的产品。
不同利益原则下导致目的不同，导致关注对
象、工作内容及方法等方面的差异
2006-11-24
4
房地产成本管理理念―5W1H分析
1，成本管理的目的（WHY)—提升价值 2，房地产项目的成本构成（WHAT)—全成本 3，房地产项目成本管理的出发点（WHERE)—确
控制的要素：制定目标、偏差测定、修正。
有效控制的前提：目标要合理实在，实际结果要 及时反馈。
能动的控制：不等同于限制，时刻掌握实际与目
标偏差的原因、幅度、造成后果 ，进而做出相应
的调整方案；保持心中有数就可以说在控制之中
2006-11-24
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成本管理的阶段（WHEN)—全过程
1，阶段 立项\策划\设计 发包\施工\竣工\维护 2，对应成本实现过程---由虚到实 虚拟：估、概、预算 现实：合同价、付款、结算价
工程成本 项目发展成本
例2
土地成本 前期费用 建安工程成本 开发间接费 营业费 公司管理费 财务费
临时工程费 基础设施费 环境工程费 公建配套费 建筑单体费
销售需要的建安费
全成本＝开发成本＋期间费
2006-11-24
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成本管理的立足点（WHERE)
两大基本内容---确定与控制
1，合理确定—确定是控制的前提和基础，根
房地产开发全过程成本管理
2006-11-24
1
内容大纲
树立统一的成本管理理念 成本控制基本方法－目标管理详解 建立多层次的成本管理体系 房地产项目开发全过程成本控制要点
2006-11-24
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房地产成本管理理念
房地产成本管理行业特征 房地产成本管理理念―5W1H分析 房地产成本管理的发展过程
2006-11-24
成本管理的目的与企业的目标是一致的—机 构/团队的目标
2006-11—全成本的概念
1，成本的概念：一些基本概念的区别与联系：成 本、造价、投资、费用
2，成本构成 建造成本=前期费用+建安工程费+室外及配套费 开发成本=土地费用+建造成本+开发间接费 全成本=开发成本+期间费（营销和管理等）
8 财务费用
9 销售费用
10 开发期税费 11 其他费用
12 不可预见费
合计
8
工程成本与完全成本
工程成本 开发成本
例1
土地获得价款 开发前期准备费 主体建筑工程费 主体安装工程费 社区管网工程费 园林环境工程费
配套设施费 开发间接费
三通一平费 临时设施费
营销设施建造费
2006-11-24
9
工程成本与完全成本
3，时间与空间上的分布 时间：建设全过程都在发生 空间：公司+现场；实体+费用
2006-11-24
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工程成本与完全成本
《经济评价》
2006-11-24
工程成本
开发成本
项目发展全成本
序号
项目
1 土地费用
2 前期工程费
3 基础设施建设费 4 建筑安装工程费 5 公共配套设施建设费 6 开发间接费 7 管理费用