航天科技集团企业财务管理模式研究
基于中国航天科技集团公司生产成本控制研究
基于中国航天科技集团公司生产成本控制研究中国航天科技集团公司作为中国航天科技领域的领军企业，其在航天科技领域取得了一系列的重大成就，为我国的航天事业作出了重要贡献。
在日益激烈的市场竞争环境下，如何控制生产成本，提高效益，已成为企业发展中的重要问题。
本文将从基于中国航天科技集团公司生产成本控制的角度展开研究，针对该公司的实际情况，提出一些控制生产成本的策略和建议。
中国航天科技集团公司作为国家级大型企业，其生产成本具有以下特点：1. 高度技术化：航天科技领域的生产活动需要运用先进的技术和设备，因此生产成本较高。
2. 周期长：航天产品的研发和生产周期较长，需要较长时间和大量人力物力财力投入。
3. 品质要求高：航天产品的品质要求极高，因此在生产过程中需要进行严格的检验和测试，这也增加了生产成本。
4. 人力成本高：航天科技领域需要大量的高素质、高技能的专业人才，因此人力成本较高。
以上特点使得中国航天科技集团公司的生产成本具有一定的复杂性和高昂性。
1. 提高生产效率：通过引进先进的生产技术和设备，优化生产流程，提高生产效率，降低单位产品的生产成本。
2. 控制原材料成本：加强与原材料供应商的合作，争取更优惠的原材料价格，降低原材料的采购成本。
3. 优化人力资源配置：合理配置人力资源，提高劳动生产率，减少人力成本。
4. 加强质量管理：通过提高产品的质量水平，减少次品率和报废率，降低生产成本。
5. 提高资产利用率：充分利用企业资产，提高资产利用率，降低固定成本。
6. 控制间接成本：严格控制企业的间接成本，如管理费用、营销费用等，降低企业运营成本。
通过以上策略的实施，中国航天科技集团公司可以有效地控制生产成本，提高效益，实现可持续发展。
在执行生产成本控制策略的过程中，中国航天科技集团公司可以考虑以下建议：1. 制定详细的成本控制计划：根据企业的实际情况，制定详细的成本控制计划，明确各项成本的控制目标和措施，确保控制措施的有效性。
军工行业改制背景下航天企业财务管理能力的提升
军工行业改制背景下航天企业财务管理能力的提升随着国防科技的不断发展，军工行业的改革已经成为国家层面的重要任务之一。
其中，航天企业在军工行业中处于重要地位，其财务管理能力的提升也成为行业发展的关键。
一、航天企业财务管理存在的问题在改革开放的大背景下，我国航天企业的发展可以说经历了长足的进步。
然而，在财务管理方面，航天企业的存在着一些问题：1. 财务信息不透明。
大部分航天企业在财务信息公开方面存在不足，特别是对外投资、社会捐赠、资产处置等财务信息公开较少，这极易引起投资者的怀疑以及企业信誉度下降。
2. 资金管理不规范。
由于我国航天企业所处的领域、运营模式和类型等不同，其资金流动的方式也各异。
但总体来说，航天企业资金管理方面存在不规范等问题。
3. 风险管理有待加强。
财务风险是企业管理不可避免的主要问题之一，航天企业在资金运转中存在着政策风险、技术风险、市场风险等问题，这些问题都需要通过风险管理等方式解决。
二、提升航天企业财务管理能力的途径为了解决以上问题，实现航天企业财务管理能力的提升，可以采取以下途径：1. 加强内部审计。
内部审计是企业自我管理的内在约束机制，可以有效避免航天企业财务管理出现失误或违纪行为，提高企业整体风险管理能力。
2. 推进财务信息公开。
提高财务信息公开的门槛，让航天企业的投资者更加放心，通过公开透明的财务信息，增加航天企业的社会信誉度。
3. 应用现代化财务管理工具。
通过引进现代化的财务管理工具，如财务软件、ERP管理系统等，实现财务数据的规范化、集成化管理，并在此基础上，加强财务预算、收益分析、成本控制等管理能力的提升。
4. 提高员工专业性。
通过专业性的培训和提升，提高财务管理人员的专业素养，让他们更好地了解资源配置的方式方法，同时提高对企业风险的风险意识，从而更好地推进财务管理能力的提升。
5. 推进财务管理流程优化。
通过优化流程和制度，加强财务管理的规范性和标准化，实现全方位、精细化的财务管理流程，从而促进整个企业的财务管理工作的安全和规范。
航天科技财务分析报告(3篇)
第1篇一、前言航天科技作为国家战略产业，其发展水平直接关系到国家的科技实力和国防安全。
本报告旨在通过对航天科技公司的财务状况进行分析，全面评估其经营成果、财务状况和盈利能力，为投资者、管理层和政府部门提供决策参考。
二、公司概况（以下内容需根据具体公司进行调整）航天科技公司成立于20世纪XX年代，是我国航天科技领域的领军企业。
公司主要从事卫星研发、制造、运营、服务以及相关技术的研究与开发。
经过多年的发展，公司已成为全球航天科技领域的重要参与者，产品和服务遍布国内外市场。
三、财务报表分析1. 资产负债表分析（1）资产结构分析根据公司最近一年的资产负债表，公司总资产为XX亿元，其中流动资产占XX%，非流动资产占XX%。
流动资产主要包括货币资金、应收账款、存货等，非流动资产主要包括固定资产、无形资产等。
从资产结构来看，公司资产较为稳定，流动资产占比合理，表明公司具备一定的短期偿债能力。
（2）负债结构分析公司总负债为XX亿元，其中流动负债占XX%，非流动负债占XX%。
流动负债主要包括短期借款、应付账款等，非流动负债主要包括长期借款、长期应付款等。
从负债结构来看，公司负债水平适中，流动负债占比合理，表明公司短期偿债压力不大。
2. 利润表分析（1）营业收入分析公司营业收入为XX亿元，同比增长XX%。
营业收入增长主要得益于卫星研发、制造和运营业务的快速发展。
（2）毛利率分析公司毛利率为XX%，较去年同期有所提升。
毛利率的提升主要得益于产品定价能力的提高和成本控制能力的加强。
（3）净利润分析公司净利润为XX亿元，同比增长XX%。
净利润的增长主要得益于营业收入的增长和毛利率的提升。
3. 现金流量表分析（1）经营活动现金流量分析公司经营活动现金流量为XX亿元，同比增长XX%。
经营活动现金流量增长表明公司经营活动产生的现金流入能力较强。
（2）投资活动现金流量分析公司投资活动现金流量为XX亿元，主要用于卫星研发、制造和运营项目的投资。
中国通用航空企业财务管理模式研究
中国通用航空企业财务管理模式研究摘要：通用航空是指非军用非商用航空活动，是航空运输业中的一个重要组成部分。
随着中国经济的快速发展，通用航空产业也得到了广泛的关注。
对通用航空企业的财务管理模式进行研究，有助于进一步优化通用航空企业的财务管理，实现企业的经济效益最大化。
本文通过对中国通用航空企业的财务管理模式进行深入研究，提出了一些改进建议。
关键词：通用航空、财务管理、模式、改进建议一、引言通用航空是指非军用非商用航空活动，包括私人和公司的航空运输、飞行培训、飞机维修等。
随着中国经济的发展和人民生活水平的提高，通用航空越来越受到人们的关注和喜爱。
通用航空企业的财务管理是确保企业正常运营和发展的重要手段。
因此，对通用航空企业的财务管理模式进行研究具有重要的理论和现实意义。
二、现状分析1.中国通用航空企业财务管理的特点2.现有财务管理模式存在的问题现有的中国通用航空企业财务管理模式存在一些问题，主要表现在以下几个方面：一是财务管理手段单一，主要依赖财务报表分析和核算；二是财务管理流程不够规范，存在人为因素干扰的可能；三是信息化程度低，数据采集和处理较为困难。
三、改进建议1.建立科学合理的财务管理体系通用航空企业应建立科学合理的财务管理体系，包括制定详细的财务管理规程和流程，确保财务管理工作的规范化和科学化。
2.加强财务信息化建设通用航空企业应加强财务信息化建设，提高数据采集和处理的效率。
可以通过引入先进的数据管理软件和系统，实现财务数据的实时采集和分析。
3.完善财务管理手段通用航空企业应完善财务管理手段，不仅仅依赖财务报表分析和核算。
可以引入财务预测、成本控制等管理工具，提高财务决策的准确性和科学性。
4.加强内部控制通用航空企业应加强内部控制，建立健全的内部审计机制。
通过有效的内部控制措施，提高财务管理的可靠性和准确性。
5.提高风险管理能力通用航空企业应加强风险管理能力，建立完善的风险管理体系。
通过风险管理，能够减少财务风险对企业经营的影响，并提高企业的经济效益。
航天科技集团财务管理模式的优化研究
的奖励越多 ， 投资者的财富越 多， 这样有利于企业 的发展 ， 也是
投 资者 追 求 的效 果 。这 使 航 天 企 业 的财 务 管 理 上 升 一 个 层 次 ， 更好 的为 企 业 管 理提 供 方 法 。
管理者作 出更明智的决策 ， 因为经济增加值要求考虑包括股本
和 债 务 在 内所 有 资本 的成 本 。这 一 资 本 费用 的概 念 令 管理 者 更
１ 航 天 企 业 Ｅ Ａ 的 引入 Ｖ
在我国航天系统的组织结构是以研 究院为母公司 ， 以研究
所、 工厂为子公司的科研 生产联合 体。他们 是由特殊 资本 结构
的关键财务指标预算 以及院本级的费用 预算 ， 团的预算 体系 集 应包括重大项 目预算 、 团整 体关键财 务指标和各 院关键 财务 集 指标预算以及集 团本级的费用预算 。纵向是指在分级管理的前 提下将集 团的预算指标分解到院， 然后 由院往下逐级分解 。这
司。
解 。在现行会计方法下 ， 理者在创新发展及建立 品牌方面 的 管
努力将 降低 利润 ， 这使他们盲 目扩大生产 ， 促进销售 以提高账
面 利 润 ， 公 司体 制 的升 级 更 新 就 无 从 谈 起 了 。管 理 者 提 高 财 而
务杠杆 以粉 饰账面 的投资收益 。 依据客户 需要制定明确 的经济 增加值计算 方法 ， 订制 的经 济增加值衡量标准 ， ｆ ｒ 更 自如 他， ￣ ｒｌ ］
Ｉ １ 经济管 理
航天科技集 团财务管理模 式的优化研 究
彭 维
（ 中国空间技术研究院西安分院财 务部）
摘 要： 现如今 ， 航天企业财务模式 的转变将会给航天企业 中财务管理模式带来新的格局 ， 并实现利润与效益双赢 。建立和完善航天企 业财务管理模式 ， 使企业朝着科学化 ， 规范化方 向发展， 从而提高和推进企业 的经济效益 ， 然而企业 中的财务管理模式还是有一定 的欠 缺， 我们将要使财务管理模式最优 化， 实现企业价值最大化。 关键词 ：Ｖ Ｅ Ａ模式； 财务管理模式 ： 资金管理
航天科技集团公司的资金集中管理模式
金 融性 投 资 与 风险 管理 —— 验 பைடு நூலகம்此外 ，集 团公 司 战 略 目标 和 形 成 收 支两 级 控制 ；深 化投 资专
投资 风 险 高度 集 中 ，金 融 业 务 有 集 团化 财 务 管理 目标 对 资 金管理 业运 作 ，提 升金融运作能力。
待拓展，全面风险控制体系尚未 也提 出了更高的要求 。
维普资讯
的 “３ １ 财务工作新 目 ， 集 中、两级控制、统筹运作 、风 １６” 标
３ 航天工业管理 Ｅ麴囝 口 Ｏ｝ 口
维普资讯
静
专题报道
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险监控。
现状与问题是 ：
演愈 烈 ，企业 集 团 账 户 和资金 管 体系 ，健全 网银结算平台 。 （ ）全 面优 化 融 资 管理 ，推 ２ 和经营风险 ，影响整体效益。２０ 进产融结合。搭建融资管理平 台， ０５
健全 ；
（） ４ 健全资金风控体系，强
化动态 监管 。建设 资金监 管平 台 ，
工作措施 ：
资金信息管理——资金管理
信息系统建设 亟待 升级 。
（ ）扩 大账 户 资 金集 中，完 强化 动 态 资金 监 管 ；构 建 风 险管 １ 善 结算服 务。扩大账 户集 中范 围， 理 框架 ，完 善 全 面资 金 风 控 ；建
集 团公 司资 金管 理 内外 部 环 深 化资 金集 中程度 ，“ 十一 五”实 立监管指标体 系，实现重大风险
０ 境变化与要求 ：当前市场竞争愈 现资 金 ８％ 集 中；完 善 结算 服务 预警。
中管理 ，加 强 现 金 流监 管 。许 多 化 内部信用评价，建设信用管理 （ ）深 化资 金 集 中运 作 ，强 ３
航天科技集团公司会计核算模式
维普资讯
航天科技集团公司会计核算模式
◎ 中国航天科技集 团财务部会计处
◆存 在 同类 单位 使 用 同一 会 ◆实 现支 持管 理 决 策需 要 的 计科 目，反映 内容不一致。 ◆会 计 明细科 目设置 不到位 ，
◆实现会计信息由事后、分 反映信息支撑管理使用欠缺。 散提供为主转向适 时、有效集成。 ◆费用归集 、分摊随意性大 。
◆模拟 实 现 院 、集 团公 司两
性 质 统一 会 计 核算 政 策 、核算 明 计 ，制定 新 企业 会 计 准则 内部实 准确 、均衡反映科研成果 。
细科 目及使 用 等 ，统 一 规 范业 务 施细则 ，分析 与原制度 执行差异 ，
规 范 内部 管理报 表 ：结合 新 规 定 、新 准 则 、新 要求 ，完 善 综
物流 中心 、研发中心等 ）与院上升
第三 步 ：实现 集 团公 司模 拟 研 究 能 真正 反 映 集 团经济 总 量 的
单位的会计核算政策 、 核算科 目 ， 集 中核算 。研 究 能真 正 反 映集 团 合并 方 法。 对各 类 审计 发 现 的核 等
统一规范业务流程 ；在一台服务器 经济总量 的合并方法；通过合并 算 问题 ，制 定 整 改要 求 ，并结 合
算。 会计 核算工作精细化 。
◆会计信息不能满足以反映 益最大化体现不到位，没有实现会
集团整体经济 总量实 时性 、有效性 计信息的实时、 有效集成。
２ ．会计核算相对粗放
军工行业改制背景下航天企业财务管理能力的提升
军工行业改制背景下航天企业财务管理能力的提升摘要：随着军工行业改制的推进，航天企业在不断拓展业务的同时也面临着财务管理能力的提升。
本文通过分析国内外航天企业的财务管理实践，总结出提高航天企业财务管理能力的关键因素，并针对性地提出了相应的建议，包括加强内部控制、完善投资决策体系、深化财务数字化等措施。
关键词：航天企业；财务管理；改制；内部控制；投资决策；数字化正文：一、引言军工行业改制的推进为航天企业的拓展提供了机遇，也给企业的财务管理带来了挑战。
财务管理是企业管理的重要组成部分，对航天企业实现业务拓展、提升竞争力具有关键性影响。
二、提高航天企业财务管理能力的关键因素1.加强内部控制内部控制是企业管理的基础，对于保障财务安全、提高财务管理效益至关重要。
航天企业应该建立科学的内部控制体系，包括完善财务制度、规范业务流程、强化风险管理等。
2.完善投资决策体系投资是航天企业实现业务拓展的重要手段，但投资决策的风险极高。
为了有效控制风险、提高收益率，航天企业应该完善投资决策体系，包括加强风险评估、明确投资目标等。
3.深化财务数字化数字化技术在财务管理领域的应用不断推进，可以提高财务管理的精细化、便捷化和智能化水平。
航天企业应该利用数字化技术，加强财务数据的采集与分析，提高财务管理决策的精准性与效率。
三、提高航天企业财务管理能力的建议1.建立健全内部控制制度航天企业应该建立健全内部控制制度，制定相应的管理规章制度和操作规范，规范各项业务流程，保障财务安全和管理效率。
2.完善投资决策体系航天企业应该严格控制投资风险，以减小风险承担的能力，同时采取有效的风险管理措施。
此外，应根据业务的需求，制定相应的投资计划，明确投资目标。
3.加强数字化建设航天企业应用数字化技术来升级企业财务管理模式，实现财务数据的更高效、更精准采集和分析，从而提高财务管理的智能化和精细化水平。
四、结论航天企业在军工行业改制的背景下，需要提高财务管理能力，以保障企业的财务安全和管理效率。
新时代航天企业财务管理
圈 １标 准 成 本 核 算模 型
实际绩效水平，从而起到激发军民融合单位
内在 活 力 的作 用 。 军 民 融合 涉 及 的 大部 分 业 务采 用 市场 为 基
础 的 协 商价 格 方 式 。 以市 场价 格 减 去 销 售 费 用 作 为 母 公 司与 子公 司的 销 售价 格 是 简 便 易 行 的 方 法 ，并且 最能 体 现 客 观 性、公 平 陆。 但 是 ， 航 天 企 业 内 部提 供 的 某 些 产 品 、劳 务 、 技术 服 务 ，实际上缺乏一定的外部市场竞争 ，具有一 定 的 垄 断性 质 ， 因此 完全 采 用 市 场 化 的 交 易方 式 在 企 业具 体 实 践 中 存在 局限 性 。 同 时 ，由于 航 天 产 品数 最 少 、 品 种 多 、结 构 异 、质 最 高 的 特 殊性 ，单 凭 市 场 计价 方 式 难 以科 学 、 准确 地 评 价产 品价 格 。因 此 ，在 实 践 中结 合 了成 本 价 格 方 法 ， 以产 品ＢｏＭ结 构 为 基 础 、 以 成 本 数 据 测算 基础定 额 水 平 为 框 架 ，搭 建 具 备 航 天 产 品生 产 特 点 的基 础 价 格 模 型 ，以此 为 基 础 形 成 内部 价格 。
在 模 型 中 ，节 点 与 项 目之 间 是 一 对 多 的 关 系 。假 设 Ｂｏ Ｍ 中 的任 一 节 点 Ｃ拆 分 为 项 目 Ｐ，、 Ｐ２、 Ｐ３、… ＿Ｐ ，项 目的 费 用 分 别 为 Ｆ 、 Ｆ２、 Ｆ３、 … ＿Ｆ ，则 节 点 Ｃ的 费用 ｆ＝ Ｆ．＝ １； 根 据 上 式 可 以 构 造 出 产 品 的 ＣＢｏＭ 。 假 设 ＣＢｏＭ 中 任 一 节 点 Ｄ ，费 用 为 ｆｎ，在 ＣＢｏＭ 上 能 通 过 父 了 关 系 递 归 至 Ｄ 的 所 有 节 点 为 Ｎ１、 Ｎ２、 Ｎ３、 … ．Ｎ ，费 用 分 别 为ｆ１、ｆ２、
航天行业财务管理制度的最佳实践
航天行业财务管理制度的最佳实践航天行业作为高科技产业的重要组成部分，其运营财务的管理对于企业的持续发展至关重要。
为了确保财务管理的高效性和规范性，航天行业需要制定最佳实践的财务管理制度。
本文将探讨航天行业财务管理制度的最佳实践，以期为航天企业提供有价值的参考。
1. 设立财务目标和策略航天企业应该制定明确的财务目标，例如增长率、盈利能力、流动性等，以便为整体经营提供指导。
同时，制定具体的策略和措施，以实现这些目标。
这些策略可以包括提高资金利用率、优化财务结构、降低运营成本等，从而增强企业的财务实力。
2. 建立完善的会计制度航天企业应建立完善的会计制度，明确各项财务管理操作的流程和要求。
制度中应包含明确的会计准则、核算制度、财务报告要求等内容，并确保其符合国家相关法律法规的规定。
此外，还可以设立专门的内部审计机构，加强对财务活动的监督和控制。
3. 健全预算管理体系预算管理是财务管理的核心之一，航天企业应建立健全的预算管理体系。
首先，制定详细的预算计划，包括各项收入、支出、投资等方面的预测和规划。
其次，加强预算与实际执行的对比分析，及时调整预算方案，确保财务活动的有效性和合理性。
此外，及时对预算执行情况进行评估和分析，为未来的预算编制提供参考。
4. 加强成本管理和控制航天行业的研发和生产过程复杂且成本较高，因此，加强成本管理和控制至关重要。
企业要建立科学的成本核算方法，将研发、生产、销售等环节的成本进行准确分摊，并制定合理的成本预警机制。
同时，通过持续改进工艺流程，优化供应链管理，降低生产成本，提高资源利用率。
5. 加强资金管理和风险控制航天企业面临着较大的资金需求和风险挑战，因此，加强资金管理和风险控制是至关重要的。
企业应建立健全的资金计划和预测系统，及时掌握资金状况和流动性情况，并采取相应措施解决资金缺口。
同时，建立有效的风险管理制度，对市场风险、信用风险、流动性风险等进行及时识别和应对。
在实践航天行业财务管理制度的最佳实践中，企业应密切关注市场和行业的变化，并及时调整财务管理策略和措施。
航天航空行业财务管理制度的挑战与应对策略
航天航空行业财务管理制度的挑战与应对策略航天航空行业作为关键的国家战略产业，其财务管理制度在业务复杂性和政策环境的挑战下面临着严峻的考验。
本文将探讨航天航空行业财务管理制度所面临的挑战，并提出相应的应对策略。
一、市场竞争与价格压力航天航空行业面临着激烈的市场竞争和不断上涨的成本压力。
其中，市场竞争使得企业必须不断提升效益和降低成本，以保持竞争优势。
然而，价格压力又导致航空公司往往难以通过提高价格来弥补成本的上升，因为航空运输市场价格具有较高的弹性。
在这种情况下，航空公司需要制定合理的财务管理措施来应对市场竞争和价格压力。
解决这一挑战的策略之一是通过优化成本结构和提高内部效率来降低运营成本。
航空公司可以通过改进供应链管理、优化航班网络以及合理控制人员和设备成本等方式来降低运营成本。
另外，航空公司还可以通过技术创新来提高运营效率，比如引入自动化系统和智能化技术来减少人力资源的使用，从而实现财务管理的有效控制。
二、政策变化与风险管理航天航空行业财务管理还需要面对政策环境的变化和相关的风险。
政策的变化包括对航空运输市场的监管政策和税收政策的调整，这将直接影响到航空公司的财务运营。
同时，航空行业还面临着天气风险、恐怖主义和地缘政治等不可控的风险因素。
为了应对政策变化和风险的挑战，航天航空行业需要建立一个完善的风险管理体系。
在财务管理方面，航空公司需要加强对市场政策的监测和分析，及时调整财务计划和预算，以适应政策环境的变化。
此外，航空公司还应加强风险管理的能力，通过建立风险评估和预警机制、购买适当的保险来降低风险的损失。
三、技术创新与数字化转型随着科技的发展和数字化转型的深入推进，航天航空行业面临着技术创新和数字化转型带来的挑战和机遇。
技术创新可以提高航天航空行业的运营效率和服务质量，但同时也需要投入大量的资金和人力资源。
航天航空行业的财务管理需要适应技术创新和数字化转型的发展趋势。
其中，航空公司可以通过引入新的财务管理软件和系统来实现财务数据的实时监控和分析，以更好地支持决策和管理。
RP在中国航天科技集团财务管理的应用
RP在中国航天科技集团财务管理的应用财务信息化是实现信息共享、信息整合的基础。
只有推行集团财务信息化，才能打破信息孤岛，为解决信息失真咨询题提供技术保证。
集团公司数据集中示意图集团信息化网络设计示意图中国航天科技集团公司(以下简称集团公司)以控股的4家境内上市公司为代表，要紧从事卫星应用等航天技术产品和运算机应用、信息通信、节能环保、汽车零部件等优势民品的研发生产，并逐步形成产业规模。
集团公司拥有8个大型研究院、30多个企业单位、110多个事业单位，分布在北京、上海、西安和成都四大地区以及贵州、山西等地。
目前，集团公司财务治理采纳总部、研究院、厂所三级治理的模式。
上级单位通过报表了解下级单位的财务状况，财务报表分级汇总。
集团财务治理中的咨询题尽管集团以及下属单位的会计电算化、财务信息化建设差不多取得了一些成绩，但随着形势的持续变化和技术的持续进步，原有的治理模式和应用系统都难以满足现在的需求，要紧表现在下面几个方面。
规范和标准不统一，不能实现信息共享，集团公司难以进行有效监管。
由于缺乏有效的工具和治理机制，集团企业不能实时地把握子公司的财务状况，难以及时了解子公司的资金变动情形，无法建立有效的集团预算体系，给财务治理带来极大风险。
存在信息失真、信息孤岛等现象，阻碍财务信息的真实性和有效性。
由于信息不透亮，某些部门或单位出于各自的利益，可能不愿提供有关信息，人为制造信息孤岛，领导难以猎取准确的财务信息。
信息不集成，不能实现财务业务一体化。
业务系统与财务系统未联网，财务信息与业务信息相脱离，无法对业务情形进行有效的监管。
预算治理困难。
目前，集团公司没有能够反映全集团战略目标如何实现、资源如何配置的全面预算，现行预确实是面向部门的预算。
业务预算、投融资预算、财务预算之间某种程度上存在脱节，对投融资缺乏预算。
集团财务解决财务瓶颈为优化企业资源配置，集团必须实行统一的财务制度和治理规范，统一资源调配，强化决策和经营考核，强化利润目标和成本操纵，实行账务分开、责权相对独立、计量单位和报表格式统一、考核决策一致的财务治理原则，方便集团财务信息的采集和处理。
航天科技集团企业财务管理模式研究同分结合型
航天科技集团企业财务管理模式研究企业集团是以资本为纽带而形成的母子公司的组织架构形式，这使得财务管理在整个企业集团管理中的地位尤显突出。
从行政管理体制到建立现代公司治理结构，企业集团的财务管理模式也将发生重大转变。
中国航天科技集团公司源于1956年10月8日成立的国防部第五研究院，经过第七机械工业部、航天工业部、航空航天工业部、中国航天工业总公司的历史沿革，于1999年7月1日正式成立。
主要从事卫星应用、信息技术、新型材料与先进能源、航天特种技术应用、汽车零部件及特种车辆等民用产品的研发生产，并逐步形成产业规模。
目前，航天科技集团已确定实行母子公司体制和专业化、产业化、集团化、国际化的发展战略。
为此，必须建立适应母子公司体制的财务管理模式，以最终建设国际一流的宇航集团。
一、航天科技集团现行财务管理职能的基本特征长期以来，航天集团所属各级单位在财务管理战线取得了显着的成就，但由于计划经济体制下构建的行政管理体制仅仅以保质量、保国家科研生产完成为目标，因而财务管理的职能表现为国家财政职能在企业内部的延伸，具体表现在：（1）集团公司及所属单位采用的会计制度主要是为满足政府及军方等外部拨款者的需要，因此，造成目前多种会计制度并存、各种制度之间缺乏可比性、整个集团的合并会计报表难以产生以及家底不清的现状；（2）现行的成本核算制度不能适应航天科技集团企业管理的需要。
许多单位的成本核算仍未采用国际国内通行的制造成本法，无法真实反映和区分科研生产过程中劳动耗费水平的高低与管理活动效率的高低。
大批航天高科技人才复杂的创造性劳动无法在成本核算过程中得到体现；（3）财务信息化水平较弱，缺乏统一协调的、能够支持全集团战略目标如何实现、资源如何配置的财务管理信息系统。
随着经济全球化日益加快，在计划经济体制下形成的财务管理模式与会计核算体系既无法适应和满足市场经济条件下集约化经营管理的需要，也无法满足加入WTO以后与具有国际一流管理水平的宇航集团进行竞争的需要。
母子公司财务管理新模式
母子公司财务管理新模式控制、协调和监督按照矩阵式控股公司组织模式构造的集团公司母子公司体制，强调管理总部对子公司的控制、协调和监督。
中国航天科技集团公司财务部副部长张欣在接受采访时谈到，集团财务部作为集团财务管理的职能部门需要对子公司财务管理工作进行控制、协调和监督。
航天科技集团作为大型的国有企业集团，采用集团价值最大化的财务管理目标，结合航天科技集团提出的“建立具有经济规模的航天高技术产业，国际化经营，建造国际一流的宇航公司”的发展目标，财务管理从四个环节，即筹资、投资、营运、收益及分配上实现财务管理的基本职能。
（1）筹资管理：目前航天科技集团的资本结构表现为单一的权益性资本，不能获得现代企业所共有的适度规模的负债所带来的财务杠杆效益，资本效率低，筹资管理的根本任务是为实现集团公司资本结构的最优化。
（2）投资管理：集团公司发展战略的格局是通过投资来实现的，因此应研究制定能反映航天科技集团建设“国际一流宇航公司”战略目标要求的投资管理体制。
（3）营运资金管理：针对目前集团公司所属的院（子公司）营运资金余缺水平不平衡，为提高整个集团营运资金的使用效率，试行全集团营运资金的统一管理，在保证安全和生产需要的前提下，积极稳妥地运用好闲置资金。
（4）收益及分配管理：正确处理好集团、院（子公司）及下属单位、个人之间的经济利益关系。
因此，在利益的分配上，首先，要保证集团完成国家赋予的职责――经营重点航天产品、重大航天工程对资金的需要，及实现争创国际一流的发展战略的需要；其次，要满足院（子公司）通过自我积累实现持续发展的需要；最后，要满足在集团内部建立恰当的内部激励机制的需要。
localHoST为此，应建立合理的内部价格机制和盈余分配机制。
统一管理和分级负责张欣副部长说，航天科技集团母子公司体制下的财务管理模式可表述为：统分结合、组织合理、权责对称、制度规范。
按照母子公司体制的思路，集团公司财务管理权限分配的基本模式采用“统分结合”型。
航天超财务管理制度：科技驱动财务革新
航天超财务管理制度：科技驱动财务革新摘要：随着航天超科技的不断发展，航天超财务管理制度也在不断革新和完善。
科技驱动财务革新已成为航天超财务管理的重要方向。
本文将从科技驱动财务革新的必要性、促进因素以及具体措施等方面进行阐述，以期探索航天超财务管理制度的进一步发展和改进。
1. 引言航天超作为一家科技创新型企业，致力于航天技术的研发与应用。
随着科技的进步，航天超在财务管理方面也面临着新的挑战与机遇。
传统的财务管理方式已经无法满足航天超发展的需求，因此，科技驱动财务革新已成为航天超财务管理的重要方向。
2. 科技驱动财务革新的必要性2.1 提高财务数据的准确性和及时性传统的财务管理方式多依赖于人工操作，容易出现错误和延迟。
科技驱动的财务管理可以通过自动化处理财务数据，提高数据的准确性和及时性。
通过科技手段的运用，财务数据可以实时采集、存储和分析，提供准确的财务决策依据。
2.2 提高财务分析和风险管理能力科技驱动财务革新可以应用现代数据分析和风险管理工具，提高财务分析和风险管理的能力。
通过大数据分析、等技术，可以更加全面地了解企业的经营情况，识别潜在风险，并提供相应的预警和预测。
2.3 提升财务决策的科学性和准确性科技驱动财务革新可以提升财务决策的科学性和准确性。
传统的财务决策多凭借财务经验和直觉，容易受到主观因素的影响。
科技驱动的财务管理可以通过模型计算和风险评估等手段，提供科学准确的财务决策建议。
3. 科技驱动财务革新的促进因素3.1 技术的不断进步当前，科技的不断进步为财务管理带来了新的机遇。
尤其是数据分析、和区块链等技术的快速发展，为财务管理提供了强有力的支持。
3.2 企业文化的转型升级科技驱动财务革新需要企业文化的转型升级。
对航天超而言，要推行科技驱动的财务管理，需要员工加强信息技术知识的学习和运用，同时，企业也需要从管理层到员工都积极支持和参与财务信息化建设。
3.3 政策的支持与倡导科技驱动财务革新需要政策的支持与倡导。
财务管理案例分析案例五公司债券发行
全程度。 资产负债率=负债总额/资产总额*100%
❖ 资产负债率=71% ❖ 资产负债率=72% ❖ 资产负债率=69
（2005年度） （2004年度） （2003年度）
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二、债券的种类与发行---种类
❖ 债券主要分类 ❖ 按是否记名：记名债券、无记名债券 ❖ 按是否能可转换：可转换债券、不可转换债券 ❖ 按有无特定的财产担保：信用债券、抵押债券
❖ 中航科技发行的债券是实名制记账式公司债券，即投资人认购的 本期债券采用中央国债登记结算有限责任公司的中央债券簿记系统 和债券柜台业务中心系统，以记账方式登记和托管债券的方式。因 此,此债券属于记名债券。
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五、债券的发行与还本付息
票面利率的制定 债券的定价与发行
中航科技
债券的偿还与付息
COMPANY
五、债券的发行与还本付息--债券的定价
债券的定价
❖ 债券的定价： ❖ 公司债券的价格反映了利息率的波动和通货膨胀率的变动情况。不过 ，
在公司债券定价的过程中，发行公司的信用价值是十分重要的因素。而 “中航科技”股份有限公司2006年继续获得中国人民银行认可机构评定 的AAA年度信贷评级。本期债券的债券面值100元 。 ❖ 债券的发行： ❖ 债券的发行价格分为溢价发行、平价发行和折价发行。 ❖ ”中航科技“以平价发行，以 1,000元作为一个认购单位，认购人认 购的债券金额应当是 1,000元的整数倍。
案例五：发行债券 －－中国国际航天科技集团
中国国际航天科技集团——债券发行
航天科研单位财务智能化、数字化建设的探索与实践
党的二十大报告提出，高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要任务。
为推动实现中国航天科技集团有限公司高质量发展目标，北京空间飞行器总体设计部坚持“目标导向取得新成就、问题导向应对新挑战、发展导向开创新局面”三个导向，瞄准“智能财务”这一长期目标，准确识别财务管理短板，研究形成“34349”智能财务建设思路，对智能财务的3个新技术、4个财务机器人及9类智能广泛应用进行深入探索及实践，解决现阶段财务基础工作中效率及标准化程度低、管理会计作用发挥不足、经营管控滞后等问题，对全方位推进数字航天建设，持续健全精细化经营管理体系具有重要意义。
航天科研单位财务智能化、数字化建设的探索与实践王雷、段晓彦、张晓媛、陈思敏、袁蕊 /北京空间飞行器总体设计部一、财务管理中存在的差距及问题总体设计部在现阶段的财务工作中，主要存在会计基础工作耗时耗力、管理会计作用发挥不足的问题。
首先，会计基础工作较为繁重的环节主要是报账工作及核算工作。
在报账环节，发票审核全部依赖于人工，必须由会计人员逐笔审核报销单据，逐项核对发票信息，且报销单据类型较多、审核要点各有不同，导致报账工作花费大量人力成本，效率难以提升，经办人投单、取退单的周期较长，从而导致报销时间长、满意度低等问题。
在核算环节，需人工完成凭证制单、银行对账、间接费分摊及成本结转、报表编制、数据查询等工作，且数据查询受财务软件限制，需要人工处理、转换大量数据，消耗财务人员时间和精力。
其次，在管理工作中，由于编制报表、计算指标时需人工加工数据源，数据异质异构性强，数据的分析与统计工作较为繁重。
并且，由于报表数据仅能实现事后管控，存在相对滞后性，报表编制质量受人工统计能力限制，无法提供理想的管控颗粒度和完善的决策信息，导致家底不能管理、智能决策4个环节应用信息化技术，开发建设智能审核机器人、智能核算机器人、智能项目管理机器人、智能风险预警机器人4个机器人，分别实现智能收票、OCR智能识别、智能审核与装订、智能制单、智能对账、智能分摊与结转、智能结算、智能报表与数据查询、智能分析与预警的“9类智能”，如图1所示。
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航天科技集团企业财务管理模式研究企业集团是以资本为纽带而形成的母子公司的组织架构形式，这使得财务管理在整个企业集团管理中的地位尤显突出。
从行政管理体制到建立现代公司治理结构，企业集团的财务管理模式也将发生重大转变。
中国航天科技集团公司源于1956年10月8日成立的国防部第五研究院，经过第七机械工业部、航天工业部、航空航天工业部、中国航天工业总公司的历史沿革，于1999年7月1日正式成立。
主要从事卫星应用、信息技术、新型材料与先进能源、航天特种技术应用、汽车零部件及特种车辆等民用产品的研发生产，并逐步形成产业规模。
目前，航天科技集团已确定实行母子公司体制和专业化、产业化、集团化、国际化的发展战略。
为此，必须建立适应母子公司体制的财务管理模式，以最终建设国际一流的宇航集团。
一、航天科技集团现行财务管理职能的基本特征 长期以来，航天集团所属各级单位在财务管理战线取得了显著的成就，但由于计划经济体制下构建的行政管理体制仅仅以保质量、保国家科研生产完成为目标，因而财务管理的职能表现为国家财政职能在企业内部的延伸，具体表现在： （1）集团公司及所属单位采用的会计制度主要是为满足政府及军方等外部拨款者的需要，因此，造成目前多种会计制度并存、各种制度之间缺乏可比性、整个集团的合并会计报表难以产生以及家底不清的现状； （2）现行的成本核算制度不能适应航天科技集团企业管理的需要。
许多单位的成本核算仍未采用国际国内通行的制造成本法，无法真实反映和区分科研生产过程中劳动耗费水平的高低与管理活动效率的高低。
大批航天高科技人才复杂的创造性劳动无法在成本核算过程中得到体现； （3）财务信息化水平较弱，缺乏统一协调的、能够支持全集团战略目标如何实现、资源如何配置的财务管理信息系统。
随着经济全球化日益加快，在计划经济体制下形成的财务管理模式与会计核算体系既无法适应和满足市场经济条件下集约化经营管理的需要，也无法满足加入WTO以后与具有国际一流管理水平的宇航集团进行竞争的需要。
因此，现行财务管理模式亟待改变，以实现集团整体资源的合理配置和战略目标。
二、航天科技集团财务管理模式的重构 一般而言，企业集团的财务管理模式有三种：集权型、分权型、集权和分权结合型（或称统分结合型）。
航天科技集团应在实现行政管理体制转变的基础上，确立集团公司财务管理的基本目标，按照母子公司管理架构的思路，构建统分结合型的财务管理模式。
1．确立集团公司财务管理的基本目标 财务管理的基本目标主要取决于公司治理结构、外部政治、经济环境以及公司内部等诸多因素。
航天科技集团作为大型国有企业集团，应采取集团价值最大化的财务管理目标并结合集团提出的建立具有经济规模的航天高科技产业、国际化经营、建造国际一流宇航公司的发展战略，从价值运动的四个环节即从筹资、投资、营运、收益及分配上实现财务管理的基本职能。
2．构建母子公司架构下的财务管理模式 母子公司下的财务管理强调管理总部对子公司的控制、协调和监督，因此，集团公司在财务管理模式上有别于一般控股公司。
首先按母子公司模式推进集团公司、院（子公司）以及厂所的改制，确定集团与院（子公司）的投资者与被投资者关系。
母子公司体制形成后，集团财务管理工作简化为对子公司行使出资人的权利、义务，对全集团财务控制、协调和监督，并建立和完善集团公司财务管理体制，搭建新的符合母子公司体制的财务管理模式，逐步发挥财务管理的职能。
航天科技集团母子公司体制下财务管理模式可表述为：统分结合、组织合理、权责对称、制度规范。
按照母子公司体制的思路，集团公司财务管理权限分配的基本模式宜采用统分结合型，即财务管理上的统一管理和分级负责相结合。
统一管理是指将对集团公司的会计核算、财务活动和经营活动产生重大影响的权利统一起来。
统一管理的内容包括：重大财经政策（固定资产、无形资产、权益、公积金等）；会计制度和核算方法；预算编制方法、程序与审批；财务报表和财务信息化体系；军品价格管理办法；筹融资政策（举债、担保）；投资决策和投资管理制度（包括投资失误的责任）；绩效考评程序和方法。
分级负责指在统一管理的前提下，子公司在授权经营的范围内组织好财务管理的工作。
具体内容包括：日常财务收支管理；日常财务监督；向财务公司短期借贷；权限范围内技改、投资和投资退出；利益分成的处理以及其他与分公司经营目标相一致的财务管理职责。
实现依产权关系自上而下授权、按决策层次自下而上决策的财务决策管理体制。
将集团、院（子公司）及下属厂（所）依次划分为投资中心、利润中心和成本费用中心。
投资中心的决策内容是对筹资和投资方案的选择。
利润中心的决策内容包括对影响利润水平因素的分析和经营决策方案的选择。
成本中心的决策内容包括对影响利润高低因素的分析和对产品经营决策方案的选择。
集团公司筹资、投资、营运过程、收益及分配的财务决策，先由业务部门作出，然后上报总经理；建立资本授权制度，对于在总经理授权范围内财务决策方案，由总经理决定并报董事会备案；对于重大的财务决策方案，由总经理报董事会批准。
三、统分结合模式下财务管理工作的具体思路 在统分结合模式的财务管理模式下，财务管理工作亟需解决若干重要问题。
其中，以全面预算管理为基础，建立绩效考评体系，并根据集团整个管理体制改革的需要，研究制定投融资管理体制以及进行兼并重组等问题。
1．全面预算管理 全面预算管理的目标是科学合理、内容全面、管理闭环。
为了实现全面预算管理的目标，航天科技集团应建立横向到边、纵向到底的预算报表体系。
横向到边是指集团、院（基地）、厂（所）形成不同层次的预算体系，集团的预算体系应包括重大项目（型号）预算、集团整体关键财务指标和各院（基地）关键财务指标预算以及集团本级的费用预算。
院（基地）的预算体系包括重点产品（型号）预算、院（基地）整体的关键财务指标和各厂（所）的关键财务指标预算以及院（基地）本级的费用预算。
纵向到底是指在分级管理的前提下将集团的预算指标分解到院（基地），然后由院往下逐级分解。
2．绩效评价体系 绩效评价体系包括两个层面的内容，一是建立一套集团同国际国内同行业比较的评价体系；二是集团对院（基地）及集团所属各职能部门的评价体系。
按照2006年9月颁发的《中央企业综合绩效评价实施细则》的要求，各院可根据其具体情况制定对下属厂所的评价体系。
针对航天科技集团的具体特点，在评价标准的选择上对责任人的评价以预算标准为主，对责任单位的评价则以历史标准为主，并参照国内、国际同行的竞争标准。
评价指标包括财务指标和非财务指标。
其中，集团对院（基地）的评价指标以财务指标为主，非财务指标为辅；院对厂（所）的评价指标可考虑兼顾财务指标和非财务指标；厂（所）对下属部门的考核可考虑采用以业务指标为主，财务指标为辅。
3．投资管理体制 按照母子公司体制的基本思路，集团总部需在投资上实现统一决策、统一管理。
根据集团发展的目标，研究和制定集团战略产业（包括战略民品领域）。
投资决策权限的划分可按军品投资和民品投资区别对待。
民品投资的决策权限原则上集中在集团总部。
对于军品投资中的重点型号、重大工程的投资决策权限应集中在集团总部。
对于利用分配盈余进行职工福利和服务性小型项目投资权可放在子公司。
4．筹资及资金管理体制 为实现集团公司总体发展目标，按资金用途的性质，对集团范围内筹资活动实施不同策略、进行不同程度的管理和控制，以降低筹资成本，优化资本结构，提高资金使用效率。
一是战略投资资金金融化。
通过设计和运用金融衍生产品（如公司债券，可赎回债券，可转换债券等）以及直接或间接上市来解决航天产业结构调整所需资金，包括提供重大科研成果转化过程中需要的孵化资金、产业能力结构调整及硬件升级所需资金。
二是对风险性、竞争性企业或项目，应实行间接融资为主的筹资策略。
在提升主导民品的结构能力时，应以间接融资方式为主。
发挥间接融资的双向职能，规避风险和完善企业治理结构。
三是对集团上市公司统一管理，研究利用配股和增发以及其他上市政策；选择时机，利用已有的上市公司实现资产重组和资产置换，达到间接上市的目的。
四是完善资金管理体系和建立内部资本市场。
建立集团公司对内、对外和成员单位之间的往来结算和资金调剂管理规范，整合集团公司的闲置资金。
子公司的短期剩余资金应在集团内统一调配，子公司需要短期资金时可向其他子公司融资。
可委托集团财务公司进行具体操作。
5．改制、重组及并购中的财务问题研究 集团目前存在着投资链条长、管理层次多、专业力量分散、低水平重复建设等诸多问题，严重阻碍了集团战略目标的实现。
鉴于此，集团应积极通过改制、重组和并购等手段和方法，提高核心竞争能力，实现商品经营、资产经营、资本经营为一体的财务管理模式。
在弄清集团资产总量及分布结构的前提下，根据集团战略发展目标的要求，通过改制、重组和并购，进行变动调整，优化各种资源配置。
改制就是建立规范的公司法人治理结构。
重组是以实现集团整体价值为目标，对集团内部各个单位的资源进行相互调整和改变。
包括业务重组、资产重组、债务重组、股权重组、管理层重组和管理体制重组。
通过内部重组方式，将更突出军品、宇航产品的主导地位。
并购的重点在于集团外部，将使集团资本快速扩张。
对于主导民品可通过并购，快速壮大实力，提高企业竞争力。
集团在改制、重组和并购过程中，必然伴随着大量的筹资、投资问题，同时也必须处理好利益相关者的关系。
因此，财务管理工作还包括对改制、重组和并购项目进行事前财务诊断；选择合适的重组和并购对象；设计最优的重组和并购方案；制定资产重组、并购后财务资源整合工作的操作方案；研究资产重组、并购后的财务处理以及会计报表编制的方法。
（作者单位：北京工商大学）。