生产现场管理的基本原则
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常见问题
1、内容太多，记录起来很费时间； 2、需思考、回忆、判断内容太多，很异常，所以马马虎虎算了； 3、自己不愿意写而让他人代写； 4、没有人指导怎么填，所以随便填就行了； 5、工作日报只是当成资料收集起来，上司也不看，也没有什么作用。
作业日报的管理
设计要求
必要的事项齐备，项目尽量精简 项目顺序要符合实际作业或逻辑习惯 减少描述或数字填写，用符号或线条代替记入 采用标准用纸，避免过大或过小，方便存档
3、维修费：修理费
部品更换费
交通费
住宿费
总计
报价 2000元/人天
500
380元
工数 2人*2 天
2人
2人
总计
8000元
1000元
760元
9760元
4、生产维修总计损失25000+9760=34769元。
案例分析 ---------三直三现法
运用三直三现的直接结果
马上现场，马上现品，马上现象 第一时间进入问题的中心，找出问题就变得容易； 短时间找到症结，并实施策略解决故障； 如果发生的问题我们不能解决，也可以让厂家知道根源，准备备品，为维
必达生产计划
年计划、月计划、 每日、每小时按计划生产----生产计划的保证
彻底排除浪费
浪费是指：不做也可以的事，没有也可以的物 1、加工和作业当中的浪费 2、待处理的浪费 3、生产过多的浪费 4、着手作业的浪费
生产活动的6条基本原则
Fra Baidu bibliotek 作业的标准化
有标准作业书，作业基准书，不是标准化 标准化是作出规定，遵守而且改善这个规定，不停地进行改善---遵守---再改善 的活动才可称为标准化。
生产现场管理
内容提要
现场管理的金科玉律 生产活动的6条基本原则 现场的日常工作 作业日报的管理 现场管理的实施方法 生产准备 现场IE 目标管理与管理项目
抓住重点 晨会制 标准与标准化 问题的把握与改善 P、D、C、A 5S管理 看板管理 QC的七种手法
现场管理的金科玉律
当问题（异常）发生时，要先去现场。 检查现物（有关的物件）现象（表现出的特征）。 当场采取暂行处理措施。 发掘真正的原因并将它排除。 标准化以防止再次发生。
案例分析 ---------一般处理
反思正常机器故障处理会是什么情况？
1、联络维修，一般情况，需要2天时间，加上检查修理，2.5天较为正常 ，
如果遇到维修厂商人员正好有其他事，时间更不可以控制。
2、生产损失：按2.5天计，该机器24小时单产20000个，
2.5*20000=50000个，每个价值0.5元，整个损失为25000元。
三直三现主义 处理方式的标准化
案例分析
某塑胶成型车间
一成型机发生故障，产品出现严重飞边现象。管理 员立即奔赴现场，经检查模具无问题，按下启动键， 成型机在锁模过程中出现激烈“点动”，且时快时慢， 伴随剧烈振动和巨大的声音。采用手动后，发现：锁 模力不足，确认参数无问题，检查供油系统，发现一 油阀供油力不稳定。据经验判断为该阀堵塞，影响供 油畅通。最后问题解决。
现场的质量管理
现场如何确保优良品质呢？避免失误的5原则：
1、取消此作业
2、不要人做
3、使作业容易化
4、检查
5、降低影响
现场品质控制水平判断基准
趋势
级别 1级水准 2级水准 3级水准 4级水准
判定基准 不制造和生产不良 不流出不良 检验出不良（作业员检验） 没有检查，无法控制不良
现场的日常工作（QCD）
应把握的内容
每人的工作日报是否准确 材料/作业/产品有无异常 作业效率 是否达计划 生产效率与设备效率 不良产品及工时损失 工时现人员配置是否合理 整体实绩情况
作业日报的管理
填写作业日报
需向有关填写人员说明作业日报的作用； 班组名、作业者名、产品名、批量号等基本内容由现场办公人员填写， 再发给作业者填写其他事项，减轻作业者负担； 生产数量、加工时间只有作业者才清楚，由作业者填写； 要养成写完后再度确认的习惯； 管理人员要认真审阅作业日报，及时指出异常点并协助解决问题，形成 良好的互动局面； 现场人员根据日报把握作业的异常趋向，并针对这种趋向实施重点指导 。
有附加价值的工作
管理的目的是谋求更大的附加价值（利润） 现场要有大局观，辨别生产瓶颈，采取最优对策
积极应对变化
基本要求------决定标准书等作业的基本，养成遵守的习惯 先观察------事前收集情报，采取下一步措施 掌握实力------提高技能和扩大实力，提高设备稼动率等
现场的日常工作（QCD）
现场的基本方法
深入一线、信息畅通、了解生产能力、注意员工状态、时间/动作研究
现场的注意事项
异常处理的制度化、现场教育、解释、工作职责明确、公正评价员工
作业日报的管理
作用
1、交货期、品质、安全、成本管理等多个项目管理的工具； 2、方便与上司和其他部门传递情报、交流信息； 3、出现各种异常或问题时，作为原因追踪的资料； 4、帮助管理者掌握现场的实际情况。
修提供最直接的简便； 节省了时间，缩短维修周期。
案例分析 --------标准化
现场发生问题-----到达现场观察现象-----找出问题根源----确认解决问题方式有效-----找出新的工作程序予标准化 确定以后不发生同样的问题！
针对上述案例，如何标准化？
生产活动的6条基本原则
后工程是客户
作业的好坏由后工程的评价来定 不接受不合格，不制造不合格，不传递不合格
现场无法使其流程做得很短、有弹性、有效率，无法避免不合格品及停机， 那就没有指望降低物料和零件的库存，也没有指望变得有足够的弹性以符合今天 的顾客对高质量、低成本和及时交货的严格要求。
现场的日常工作（QCD）
交货期：
管理者的主要工作之一
现场实际作业应把握的内容
生产作业计划的合理性、生产计划与实际困难、计划调整的影响 人员状况、员工的技能、缺料设备故障引起的停产、不良品对策及处理 零部件/工装夹具/生产辅料是否齐全、生产是否正常、工作方法可否改善
现场的成本管理
降低成本最佳方法，就是剔除过度的资源耗用 1、改进质量：工作过程的质量，合理的5M 2、提高生产力以降低成本：不断地改善 3、降低库存：流动资金、储藏、搬运、质量隐患、新产品 4、缩短生产线：合理的生产线工人 5、减少机器停机时间 6、减少空间
一般的制造业，使用了应需4倍的空间，2倍的人力，10倍的交货期 7、现场对总成本降低的作用
1、内容太多，记录起来很费时间； 2、需思考、回忆、判断内容太多，很异常，所以马马虎虎算了； 3、自己不愿意写而让他人代写； 4、没有人指导怎么填，所以随便填就行了； 5、工作日报只是当成资料收集起来，上司也不看，也没有什么作用。
作业日报的管理
设计要求
必要的事项齐备，项目尽量精简 项目顺序要符合实际作业或逻辑习惯 减少描述或数字填写，用符号或线条代替记入 采用标准用纸，避免过大或过小，方便存档
3、维修费：修理费
部品更换费
交通费
住宿费
总计
报价 2000元/人天
500
380元
工数 2人*2 天
2人
2人
总计
8000元
1000元
760元
9760元
4、生产维修总计损失25000+9760=34769元。
案例分析 ---------三直三现法
运用三直三现的直接结果
马上现场，马上现品，马上现象 第一时间进入问题的中心，找出问题就变得容易； 短时间找到症结，并实施策略解决故障； 如果发生的问题我们不能解决，也可以让厂家知道根源，准备备品，为维
必达生产计划
年计划、月计划、 每日、每小时按计划生产----生产计划的保证
彻底排除浪费
浪费是指：不做也可以的事，没有也可以的物 1、加工和作业当中的浪费 2、待处理的浪费 3、生产过多的浪费 4、着手作业的浪费
生产活动的6条基本原则
Fra Baidu bibliotek 作业的标准化
有标准作业书，作业基准书，不是标准化 标准化是作出规定，遵守而且改善这个规定，不停地进行改善---遵守---再改善 的活动才可称为标准化。
生产现场管理
内容提要
现场管理的金科玉律 生产活动的6条基本原则 现场的日常工作 作业日报的管理 现场管理的实施方法 生产准备 现场IE 目标管理与管理项目
抓住重点 晨会制 标准与标准化 问题的把握与改善 P、D、C、A 5S管理 看板管理 QC的七种手法
现场管理的金科玉律
当问题（异常）发生时，要先去现场。 检查现物（有关的物件）现象（表现出的特征）。 当场采取暂行处理措施。 发掘真正的原因并将它排除。 标准化以防止再次发生。
案例分析 ---------一般处理
反思正常机器故障处理会是什么情况？
1、联络维修，一般情况，需要2天时间，加上检查修理，2.5天较为正常 ，
如果遇到维修厂商人员正好有其他事，时间更不可以控制。
2、生产损失：按2.5天计，该机器24小时单产20000个，
2.5*20000=50000个，每个价值0.5元，整个损失为25000元。
三直三现主义 处理方式的标准化
案例分析
某塑胶成型车间
一成型机发生故障，产品出现严重飞边现象。管理 员立即奔赴现场，经检查模具无问题，按下启动键， 成型机在锁模过程中出现激烈“点动”，且时快时慢， 伴随剧烈振动和巨大的声音。采用手动后，发现：锁 模力不足，确认参数无问题，检查供油系统，发现一 油阀供油力不稳定。据经验判断为该阀堵塞，影响供 油畅通。最后问题解决。
现场的质量管理
现场如何确保优良品质呢？避免失误的5原则：
1、取消此作业
2、不要人做
3、使作业容易化
4、检查
5、降低影响
现场品质控制水平判断基准
趋势
级别 1级水准 2级水准 3级水准 4级水准
判定基准 不制造和生产不良 不流出不良 检验出不良（作业员检验） 没有检查，无法控制不良
现场的日常工作（QCD）
应把握的内容
每人的工作日报是否准确 材料/作业/产品有无异常 作业效率 是否达计划 生产效率与设备效率 不良产品及工时损失 工时现人员配置是否合理 整体实绩情况
作业日报的管理
填写作业日报
需向有关填写人员说明作业日报的作用； 班组名、作业者名、产品名、批量号等基本内容由现场办公人员填写， 再发给作业者填写其他事项，减轻作业者负担； 生产数量、加工时间只有作业者才清楚，由作业者填写； 要养成写完后再度确认的习惯； 管理人员要认真审阅作业日报，及时指出异常点并协助解决问题，形成 良好的互动局面； 现场人员根据日报把握作业的异常趋向，并针对这种趋向实施重点指导 。
有附加价值的工作
管理的目的是谋求更大的附加价值（利润） 现场要有大局观，辨别生产瓶颈，采取最优对策
积极应对变化
基本要求------决定标准书等作业的基本，养成遵守的习惯 先观察------事前收集情报，采取下一步措施 掌握实力------提高技能和扩大实力，提高设备稼动率等
现场的日常工作（QCD）
现场的基本方法
深入一线、信息畅通、了解生产能力、注意员工状态、时间/动作研究
现场的注意事项
异常处理的制度化、现场教育、解释、工作职责明确、公正评价员工
作业日报的管理
作用
1、交货期、品质、安全、成本管理等多个项目管理的工具； 2、方便与上司和其他部门传递情报、交流信息； 3、出现各种异常或问题时，作为原因追踪的资料； 4、帮助管理者掌握现场的实际情况。
修提供最直接的简便； 节省了时间，缩短维修周期。
案例分析 --------标准化
现场发生问题-----到达现场观察现象-----找出问题根源----确认解决问题方式有效-----找出新的工作程序予标准化 确定以后不发生同样的问题！
针对上述案例，如何标准化？
生产活动的6条基本原则
后工程是客户
作业的好坏由后工程的评价来定 不接受不合格，不制造不合格，不传递不合格
现场无法使其流程做得很短、有弹性、有效率，无法避免不合格品及停机， 那就没有指望降低物料和零件的库存，也没有指望变得有足够的弹性以符合今天 的顾客对高质量、低成本和及时交货的严格要求。
现场的日常工作（QCD）
交货期：
管理者的主要工作之一
现场实际作业应把握的内容
生产作业计划的合理性、生产计划与实际困难、计划调整的影响 人员状况、员工的技能、缺料设备故障引起的停产、不良品对策及处理 零部件/工装夹具/生产辅料是否齐全、生产是否正常、工作方法可否改善
现场的成本管理
降低成本最佳方法，就是剔除过度的资源耗用 1、改进质量：工作过程的质量，合理的5M 2、提高生产力以降低成本：不断地改善 3、降低库存：流动资金、储藏、搬运、质量隐患、新产品 4、缩短生产线：合理的生产线工人 5、减少机器停机时间 6、减少空间
一般的制造业，使用了应需4倍的空间，2倍的人力，10倍的交货期 7、现场对总成本降低的作用