组织是管理的一项重要职能

计划是组织管理中的一项重要职能。

它通过对企业未来行动或活动的安排以及对未来资源的供给与使用的筹划指导企业循序渐进地实现既定目标。

计划的本质就是要在降低企业资源配置过程中的不确定性的同时使企业适应不断变化中的内外部环境。

古语“谋定而后动”、“凡事预则立不预则废”生动的概括了计划的作用和重要性。

有着资金密集、管理密集、产品生产开发周期长、生产环节多而复杂等特点同时受宏观调控、市场竞争等因素制约而存在较多的不确定性和较高的风险。

因此计划管理在房地产开发过程中就显得尤其重要。

一、房地产企业计划管理的原则房地产开发的复杂性、职能分工的精细、协作关系的严密要求有统一、周密的计划来指导房地产企业的经营运作。

要实施计划管理房地产企业需要遵守以下的原则 1 经济效益原则在一定时期内地产开发可利用资源总是有限的而利用有限的资源为市场提供适销对路的楼盘同时又使企业利润最大化就要求企业通过计划工作把人力、物力、财力等资源科学合理的组织起来。

2 综合平衡原则在房地产企业的经营运作的过程中所需要的人力、物力、财力同所开发楼盘之间各个职能部门与项目部门之间开发准备与开发任务之间都要保持一定的、相对的平衡。

但开发的进度市场需求的变化会使这种平衡被打破。

因此必须通过计划管理积极地、不断地组织达到新的、相对的平衡以充分利用企业的资源取得较好的经济效益。

3 群众性原则房地产企业经营计划和项目计划的制定既要充分考虑企业外部环境和内部条件的变化又要广泛听取员工意见。

编制的计划最终要由员工来实施因此在计划的编制阶段就听取员工意见对于计划编制阶段的综合平衡和计划的执行、控制都是十分必要的。

4 严肃性与应变性相结合原则计划的严肃性要求计划确定的各项目标应严格执行力争完成不能朝令夕改。

计划的应变性要求计划必须是在对企业外部环境和内部条件的调查和预测的基础上做出的当企业的外部环境和内部条件发生重大变化时原来制定的计划就失去了对企业经营的指导的作用这时就有必要对计划根据变化了的情况做出调整。

在实际管理工作中制定准确的计划是困难的但是没有计划实际工作就会陷入混乱。

这种两难处境也要求在计划执行过程中要加强信息反馈及时对计划进行调整。

二、房地产企业计划的构成计划按内容的详细程度通常可以分为概念性计划、详细计划和滚动计划。

概念性计划通常称为自上而下的计划任务是确定初步的工作分解结构图WBS图并根据图里的任务进行估计从而汇总出最高层的项目计划。

详细计划通常称为由下而上的计划任务是制定详细的工作分解结构图该图需要详细到为实现项目目标必须做的每一项具体任务。

然后由下而上再汇总估计成为详细项目计划。

滚动计划意味着用滚动的方法对可预见的将来逐步制定详细计划随着项目的推进分阶段地重估自上而下计划制定过程中所定的进度和预算。

结合房地产开发的实际情况房地产企业的计划构成及计划间的逻辑关系如图1所示。

图1.房地产企业计划体系其中项目计划由各部门根据各自的职能分功的具体内容编制相应的专业计划或进行各专业计划的协调汇总。

项目计划的具体内容可如下表而现场工程进度计划作为项目开发计划的主线设计计划、项目招标采购计划和项目报批报建计划都必须围绕其展开。

在现场工程进度计划的编制过程中编制部门必须彻底理解营销意图特别是营销对售楼准备工程的要求以保证项目能够如期完工交付同时还必须了解当地工程进度控制的水平只有这样才能保证编制出来的计划具有操作性编制现场工程进度计划还必须了解各分部工程之间的工序搭接关系以减少因工作冲突而引起的计划滞后。

三、房地产企业计划的执行成功的计划管理必须以目标为中心进行统筹安排总的来说可概括为三个阶段和四个环节如图2所示。

图2.计划管理过程可见计划管理是一项复杂的系统工程。

鉴于目前国内大多数房地产企业的管理现状其计划执行的过程中应该从以下方面着手 1 资料的收集准备在计划编制的前收集收集必要的数据资料才能保证计划的合理性和正确性。

这些资料包括来自房地产企业内部的资料如企业的内部资源状况、各种技术资料技术标准、施工图纸、各种流程文件等、企业房地产开发过程中积累的历史经验和数据也包括来自己企业外部的资料如合同、销售量预测、竞争对手的基本情况资料、外部资源的情况资料等。

2 实行动态管理严格按照流程规定对计划完成情况进行综合评价。

结合月度检查搞好月度评价季度评价半年评价年度评价。

做到目标值的事前控制、事中控制、事后控制相结合。

以便及时修正偏差保证计划的完成。

3 狠抓重点项目的计划管理树立内部标杆重点项目是影响面广的根基性项目。

抓好了会增效益出效率带来好影响树立起企业内部的标杆。

4 加强各个控制点上的管理建设大量的计划、目标工作在基层在小组也只有对各个“问题点”一一落实了具体对策才能保证子计划、分目标的实现才能保证大目标的实现。

5 计划管理与目标管理、绩效考核密不可分计划管理工作的成功实施还需要配套体系的建设其中绩效考核体系建设是重中之重它是计划管理严肃性的基础保证。

对于房地产开发企业而言计划是什么根据我们多年对房地产企业的咨询经验我们认为无论如何界定如何划分房地产企业的计划无外乎两类。

古人云凡事预则立不预则废可见计划的重要性。

有效的计划管理能帮助企业管理者合理分配资源、顺利达成目标在崇尚科学管理的现代企业里莫不重视对计划的管理而在房地产企业里由于投资规模大、周期长、对各专业协同作业要求高等行业特点应更强调计划的重要性。

然而根据我们多年房地产行业咨询的实践发现不少房地产开发企业尤其是众多中小型企业在计划管理方面存在不少误区表现在以下两方面 1.对计划管理的重要性认识不足观念上需转变。

房地产行业在我国尚属一个年轻的行业行业发展时间短经验不足无论国家政策、法规的制定、监管还是房地产企业经营运作等方面均存在不同程度的不完善和不规范的地方“三边工程”较为普遍。

由于房地产开发环节受外部产业政策、金融政策、土地政策甚至自然的、气候的因素影响较大使很多企业普遍产生“计划无用”、“计划赶不上变化”的思想观念。

然而房地产开发环境的多变性和不确定性恰恰反映出计划的重要性没有计划何谈变化没有计划前提下的变化将无一例外的陷入自由主义的陷阱结果可想而知项目进度延期、成本严重超支、质量问题层出不穷最终导致客户投诉率居高不下经营业绩和品牌形象严重受损。

2.计划管理体系性缺失。

首先对计划是什么认识不清经营计划、工作计划、开发计划、进度计划、工程计划等等不同名称、不同类别的计划重叠、混淆在一起计划管理部门疲于奔命效果却很差其次计划管理缺少组织保障没有专业的计划管理部门统筹公司的计划有些企业将计划管理的职责放在行政管理部、总裁办、总经办等行政部门由于缺少了对开发环节具体业务的了解这些部门实际不能承担有关计划的编制、统筹和协调等职责只能沦为计划的收集、汇总和考核期末按计划考核评分的部门计划管理的效果不佳最后缺乏计划管理相应的制度、流程、操作指引和工作标准支撑表现为计划制定合理性不强、计划变更随意性大、变更频繁、计划的严肃性和权威性收到很大挑战等等。

当然在这里我们不想讨论对于房地产企业计划的重要性以及计划管理体系的职责分工、组织保障和制度流程因为随着国家对房地产行业持续的宏观调控、竞争的日益激烈、以及客户的力量逐步加强房地产企业对计划的观念和管理的规范性都在快速提升。

然而有一个问题是需要首先得到解决的那就是对于房地产开发企业而言计划是什么根据我们多年对房地产企业的咨询经验我们认为无论如何界定如何划分房地产企业的计划无外乎两类 1.公司经营工作计划。

公司经营计划是整个公司在一个财务年度内全部工作的集合年度经营计划以财年初为起点以财年末为终点管理范围包括一个财政年度。

对于多个项目并行开发的企业公司年度经营计划是该年度内多个项目开发计划落实在该年度内全部开发工作的汇总和集合。

年度经营计划只包括本年度内公司各部门的全部工作不包括下一年度的工作内容。

公司经营计划通常包括经营目标和实现目标的具体行动和措施。

为管理上的方便年度经营计划可按时间划分为半年的、季度的甚至月度经营计划也可以按照专业化的原则将经营计划分解为各部门的半年的、季度的和月度的工作计划。

经营计划的编制依据是该年度内的项目开发计划同时经营工作计划也是用于指导、约束公司和各部门日常工作的文件对于以计划考核为重点考核内容的企业中阶段内经营工作计划的完成情况是进行绩效考核的主要指标 2.项目开发计划。

项目开发计划面向一个完整的项目管理范畴从项目开发立项到项目后评估结束涉及项目的全生命周期不仅仅包括项目工程建设阶段的计划。

项目开发计划以项目开发的关键时间节点开工、开盘、竣工、交房、结盘为骨干综合项目开发的各专项计划设计研发计划、工程建设计划、营销推广计划、招投标计划等经平衡、协调形成。

项目开发计划通常跨多个财政年度需要通过多个财政年度的持续开发才能完成全部开发内容项目开发计划落实在某一财年内的工作构成了该年度经营工作计划的一部分。

项目开发计划包括某一项目全部的开发工作但不包括其他项目的任何内容。

通过对房地产企业两类计划的概念界定我们可以得到如下观点1.项目开发计划是公司经营计划编制的基础和依据 2.公司经营计划是多个项目开发计划映射在某特定时间段内的具体落实和体现 3.对于以房地产开发为唯一业务的房地产企业两类计划所描述的最本质的工作是一致的、谈的都是一回事但需要补充的是经营计划的内容应大于项目开发计划因为经营计划中通常包含组织发展、人才梯队建设、品牌管理、行政计划等与项目开发计划没有直接关系的工作内容 4.尽管如此两类计划对于房地产企业而言都有必要编制两类计划管理的角度是不同的项目开发计划从项目开发的全局着眼对跨多个年度开发的项目确保项目后期计划目标的一致性和连续性。

而公司经营计划则缩短了管理范畴聚焦在某一财政年度确保了多个项目开发计划的阶段性目标的实现。

在弄清了房地产企业的计划是什么这个问题后计划体系的建设包括组织保障、制度流程、工作标准等一系列问题的解决也就水到渠成了房地产企业通过计划的编制、计划的执行、反馈和考核实施等一系列管理“组合拳”一定能开创出更大的发展空间愿所有的房地产企业都能建立起科学、合理、适用的计划管理系统走上发展的快车道。

xx公司工作计划管理办法类别:我的文章评论0 浏览182 2010-04-19 13:21 标签计划管理办法第一章总则第一条为构建科学、高效的计划管理体系提高公司管理水平确保公司战略目标的实现特制定本办法。

第二条工作计划包括年度工作计划、季度工作计划、月度工作计划。

第三条本办法适用于公司各部门所有业务活动。

第二章组织机构第四条公司成立计划管理领导组总经理为组长副总经理、总经理助理、人力资源部负责人、物业管理部负责人等相关人员为成员。

计划管理领导组是公司计划管理的最高决策机构。