国际企业管理论述题答案

国际企业管理论述题答

案

集团标准化工作小组 [Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ8-M8QMN]

15、论述国际企业文化的内涵。

所谓国际企业文化=======，是指受民族文化、社区文化等文化系统及政治、经济、法律、教育、自然地理等诸种因素影响，在国际企业经营过程中呈现出的员工群体的心理水平状态与管理行为习惯的总和。国际企业文化的内涵包括三方面的内容：（1）国际企业文化具有哲学层次的指导意义，是国际企业行为的逻辑起点（2）国际企业文化是国际企业全部行为的综合反映，并具有自我扩展和自我深化的系统特征。（3）国际企业文化是深层内化形态与表象外化形态的高度统一。

16、论述国际企业文化的基本特征。

（1）民族性。这是国际企业文化的首要特征。（2）传统性。传统性是指国际企业文化中属于历史的、过去的、稳定长存的、流传至今并仍在起作用的文化要素。（3）渗透性。国际企业文化的发展，既是一种普遍性的进化过程，又是各国国际企业文化特殊性的相互渗透过程。（4）地域性。国际企业文化受地理因素的影响，在不同国家中表现出极大的差异，而且在同一国家内部不同地区的国际企业间也显示出文化的区别。国际企业文化的地域性更多的是由社区文化造成的。所谓社区文化，======就是在一定的自然区域或行政区域内，居民群体所表现的共同心理特征与行为方式。（5）变革性。随着国际企业外部各种影响因素的变迁，各种国际企业文化的相互作用与渗透，各种社会心理、观念、意识的衍化，国际企业文化必然在质与量上被注入新的内容。（6）潜意识性。国际企业文化并不是作为一件明确的原则从国际企业外部规范人们的管理行为，而是一种处在混

沌状态中的不确定、不定形的潜意识，在不知不觉中支配着企业中群体的行为。（7）落差性。所谓落差性，是指国际企业文化体系之间发展水平的先进与落后。衡量国际企业文化的优劣，主要标志有两点：一是看国际企业员工群体的积极性是否被充分调动起来；二是看它对国际企业生产效率的提高有无良好的推动作用。

17、论述霍夫史蒂德模型在国际企业管理中的应用。

霍夫史蒂德模型在国际企业管理中的应用：（一）权力化程度。高权力化程度的国家组织采用体现强烈的等级关系的管理体制和程序；从事管理工作的理想人选来自社会上层和毕业于名牌大学；采用X理论的管理风格；决策是集权化的。（二）不确定性规避。高不确定性规避国家的企业文化具有可以使组织和雇员依赖的、可预期的管理制度和程序；对新加入者的选择主要依据他们适应组织并忠诚于组织的潜力；不喜欢冒险，在决策方面保守。与此相对，低不确定性规避文化的组织，规章制度很少，员工的自主权较大、灵活性更大，更有可能产生创新。然而，不确定性规避程度的高低与成功之间并不存在必然的联系。（三）个人主义与集体主义。集体主义文化的组织倾向于从其喜爱的群体中选拔经理，晋升主要是依据资历和年龄，赞成集体决策。个人主义文化信念是，公开竞争会使最优秀的人得到工作。（四）男性主义。在高男性主义文化的社会，工作有明确的性别区分，在工作上得到认可被认为是主要的激励因素，管理人员行动果断，避免被看似女性化，在战略决策上更强调业绩和增长。相对而言，在低男性主义文化的国家，工作并不是人们生活的核心。（五）长期取向。高长期取向文化的组织，在雇佣决策中更重要的是雇员对组织的长期承诺，雇员也更注重工作保障，并且领导者致力于发展社会义务，组织决策中重视综合分析。相比

之下，短期取向文化的组织更注重于雇员直接应用的技能，领导采用以工资和快速晋升为主的短期奖励，决策方法上注重逻辑分析。长期取向文化与短期取向文化之间的区别在公司战略决策中的设定目标方面表现得很明显，前者将增长和长期回报放在优先的位置；后者更期望的是直接的财务收益。 18试述中国企业国际化经营战略。

（1）投资战略。从投资的区位战略看，我国的投资重点放在亚太地区及发展中国家，同时还应积极发展对发达国家尤其是高新技术领域的投资。从投资的行业战略看，应主要放在加工制造、资源开发、贸易、金融保险等服务业，并积极发展向高技术领域的投资。（2）筹资战略。从当前看，跨国经营所需资金的筹集渠道主要有国际股票和债务市场、国际融资机制、跨国公司内部资金调度系统及东道国金融市场。（3）市场进入战略。在今后相当一段时期里，应以股权式合资形式为主，辅之以独资企业。非股权安排是当今跨国经营企业进入市场的变通战略，即通过合同方式，参与东道国企业生产经营活动的各种形式。（4）技术战略。制定正确的技术战略，不仅可以尽快收回技术投资，延长技术效益的寿命期，而且可以通过技术转移带动设备、产品的出口，绕过贸易壁垒，以技术换取市场。

19、试论国际企业管理人员的来源渠道及其利弊。

答： 1）从母公司派驻外人员。又母公司派出驻外人员到子公司工作，这在公司在国外开设分公司的初期非常重要，也是最理想的，因为他们对母公司的意图和兴趣都很了解，而从东道国或从第三国中选择就很难做到这一点。但如果所有驻外公司都从母公司派出也有困难，一方面不可能有那么多人才，尤其是母公司在国外发展了许多子公司或分公司，更满足不了这一需求；另一方面，全部从本国公司派，

花费开销非常大，而且他们往往会盲目地将本国的管理方法搬到子公司去实践。2）从东道国招聘人员。好处：①人事成本低。当地人对本国的市场状况、商业习惯、消费习惯等经营环境有较深刻的认识，他们没有语言障碍，又谙熟本国的经营之道，因此，可以为企业节省大笔的培训费用。此外，维持他们正常工作及家庭生活的费用支出也较低，尤其在发展中国家更是如此；②聘用当地人担任子公司经理，有利于子公司同当地顾客、雇员、政府机构、工会组织等建立良好的关系，从而有利于子公司在东道国树立良好的企业形象；③选择当地人出任海外子公司经理，一般任期都比较长，可以避免子公司经理人员的频繁更换，从而保证子公司经营政策的连续性；④利用当地人管理海外子公司，为当地管理人员提供了晋升及实现自身价值的机会，从而可以增强他们对公司的责任心，调动他们的工作热情和积极性；⑤从东道国招聘人员可以使国际企业在东道国敏感的政治形势中，以一种不太引人注目的形象存在，因而可以在一定程度上缓和东道国的民族主义情绪和国有化政策的压力。不足之处：如当地的经理人员往往很难在母公司和子公司之间起桥梁作用。他们已习惯于自己本国的工作方法，有时难以适应总公司的要求。 3）从第三国选择人员。随着国际化经营程度的提高，企业逐渐向全球经营战略转移，经营活动的国界限制越来越小。在这种情况下，国际人才市场为企业选择这种经营人员打开了方便之门。全球性跨国经营人员在国际经营知识、经验、谈判技巧等方面各具特长，他们利用世界经济一体化发展趋势所提供的各种有利时机和条件，为其所服务的公司从事投资管理、生产管理、营销管理等各种类型的国际化经营活动，经营绩效大多都比较喜人。这种类型的经营人员是企业国际化经营人员选择和培养的最高标准，是实行全球大市场战略的基本保证。不足之处：这种类型经营人