企业战略管理 价值链分析
价值链分析
价值链分析价值链分析(Value chain analysis)是一种企业战略管理工具，用于分析企业内部活动的价值链，从供应商到顾客的全过程，以识别并评估每个环节所创造的价值。
通过这种分析，企业能够优化其运作流程，提高业务竞争力。
主要活动是指企业直接与产品或服务创造相关的活动，包括：1.采购：涉及采购原材料、设备和服务等。
2.运输与物流：与物流管理、仓储和产品运输等相关。
3.生产：涉及产品制造、装配、测试和质量控制等。
4.销售与营销：与市场营销、广告宣传和销售渠道相关。
5.服务：提供售后服务、技术支持和产品维护等。
支持活动是指为主要活动提供支持的各项功能，包括：1.企业基础设施：包括企业管理、财务、法律和人力资源等。
2.人力资源管理：包括招聘、培训和员工福利等。
3.技术开发：涉及研发新产品、工艺改进和知识管理等。
4.采购：与供应商关系管理、供应链管理和采购技术等相关。
5.企业文化与价值观：涉及企业内部文化、价值观和员工行为等。
通过价值链分析，企业可以评估每个环节对总体业务目标的贡献，以及发现存在的问题和改进的机会。
一些常见的利用价值链分析进行战略决策的应用包括：1.竞争优势评估：通过分析企业在每个环节所创造的价值和成本，评估企业的竞争优势，并确定能否进一步提高其竞争力。
2.业务流程优化：通过识别瑕疵和瓶颈，改进和优化业务流程，以提高效率和降低成本。
3.供应链管理：通过分析供应链上每个环节的价值创造和成本，优化供应链管理，减少运作风险，提高供应链效率。
4.产品定价策略：通过理解不同环节的价值创造和成本，确定合理的产品定价策略，同时平衡企业利润和顾客需求。
5.市场定位与差异化：通过识别企业在每个环节所创造的独特价值，确定适合的市场定位和差异化策略，以获得竞争优势。
总之，价值链分析是一种帮助企业全面了解其内部运作活动，识别创造价值和改进机会的强大工具。
通过深入了解和分析每个环节的价值创造，企业可以优化其战略规划，提高竞争力和盈利能力。
企业战略管理价值链分析
支持活动分为四个方面
✓ 采购.是指获取各种资源输入的主要活动过程.在组织的许 多部门都会发生采购活动.
✓ 技术开发：一切价值活动都具有技术,技术关系到产品.
✓ 人力资源管理：它涉及到组织中人员的招聘、培训、开发、 奖励等.
供应
•投入资源的替代 •采购原材料的及时性、最低可能的成本、可接受的
质量水平 •租赁与购买决策标准的制定 •与可信赖的供应商之间的良好的长期关系
企业基础设施
•评估新产品市场机会与潜在环境威胁的能力 •完成战略目标的战略计划体系的质量 •有组织的分支单位之间与价值链有关的所有
活动的协调与整合 •获得相对较低成本的资本支出与流动资本的 资金能力 •制定战略与日常决策中信息系统支持的水平 •管理人员对一般环境与竞争环境及时的与准
战略分析
第2章：PEST分析 第3章：五种力量模型分析 第4章：利益相关者分析 第5章：竞争者分析 第6章：价值链分析 第7章：企业能力分析
第6章：价值链分析
价值链内容图解 价值链分析工具的运用
一、价值链内容图解
价值链分析的核心是将企业的所有资源、价值 活动与企业的战略目标紧密连接起来,以价值增 值为目的,形成一个简明清晰的结构框架,帮助 企业清晰认识企业生存中相关各链条的重要意 义.
技术开发
采购
通路
基 础 活 动
优化 供应链,
降低 库存, 提高流速
规模经济 降低生产 成本以及 低质量成本
损耗
降低仓储、 运输成本 减少时间
成本
价格 促销 产品 提高 客户
顾客 价值 导向
利润
满意度
内部后勤
战略成本管理中的价值链分析
战略成本管理中的价值链分析什么是价值链分析？价值链分析是一种用于理解和评估企业内部活动对产品或服务创造价值的工具。
它通过将企业活动划分为一系列有序的环节，并对每个环节进行分析和评估，以确定哪些环节对于企业利润的贡献最大。
价值链分析有助于企业确定其核心竞争力，并找到降低成本和提高价值创造的机会。
战略成本管理与价值链分析的关系战略成本管理是指企业通过合理布局和分析成本，优化资源配置，实现成本管理的战略目标。
而价值链分析则是战略成本管理的重要工具之一，通过分析企业内部活动，帮助企业识别和优化价值创造过程中的成本。
战略成本管理与价值链分析的关系可以简单概括为：战略成本管理通过优化价值链环节，降低成本，提升产品或服务的价值，从而实现战略目标。
价值链分析的环节价值链分析通常包括主要活动和支持活动两个方面。
主要活动•内部物流：包括原材料收集、入库、存储和分发等活动。
•生产操作：包括物料加工、装配等活动。
•营销和销售：包括市场营销、广告宣传等活动。
•服务：包括售后服务、客户支持等活动。
支持活动•采购：包括对原材料和其他资源的采购活动。
•技术开发：包括产品研发、工艺改进等活动。
•人力资源管理：包括员工招聘、培训、激励等活动。
•基础设施：包括行政管理、财务管理等活动。
价值链分析的步骤进行价值链分析可以按照以下步骤进行：1.确定活动环节：将企业的内部活动划分为主要活动和支持活动，并对其进行分类和整理。
2.评估价值贡献：对每个活动环节进行评估，确定其对于产品或服务创造价值的贡献程度和影响因素。
3.寻找优化机会：根据评估结果，确定哪些活动环节存在成本过高或价值创造不足的问题，并寻找优化机会。
4.制定优化策略：根据寻找到的优化机会，制定相应的优化策略，包括降低成本、提高效率、提升质量等方面的措施。
5.实施优化措施：根据优化策略，实施相应的措施，并监控其效果。
6.持续改进：对优化措施的效果进行评估和反馈，不断进行持续改进。
价值链分析的价值与意义通过价值链分析，企业可以更好地了解其内部活动的价值创造过程，找到降低成本和提高价值的机会，优化资源配置和经营效率。
战略管理中的价值链分析
战略管理中的价值链分析在市场竞争日益激烈的今天，企业的战略管理至关重要。
而作为战略管理的一部分，价值链分析也成为了企业管理中的热门话题。
价值链分析是指对企业经营活动进行全面分解和分析，找出企业经营活动中的关键环节，进一步明确企业价值创造的来源，从而制定出更为科学的战略管理方案。
一、价值链分析的概念价值链分析是指通过对企业各个环节的分析，将企业经营活动分解成相应的部分，并确定每个环节的价值，以进一步明确企业的价值和来源。
它是管理学中创新的概念，可以帮助企业找出企业经营活动中的优势和劣势，从而指导企业管理决策的制定和实施。
在价值链分析的过程中，为了确保分析结果的真实性和准确性，需要结合企业内外部的环境因素进行分析。
二、价值链分析的目的价值链分析的主要目的是帮助企业找出它的核心竞争力所在，为企业的管理决策提供依据。
它可以贯穿企业的全部经营活动，对企业的品牌价值、市场份额、产品质量、生产成本等方面进行分析，找出企业亟需改进的环节，制定出更为科学的战略管理方案，促进企业的健康发展。
三、价值链分析的要素价值链分析包括两个要素，一个是企业的主要业务环节，另一个是企业的核心竞争力。
价值链分析应从企业的主要业务环节入手，分析企业各个环节的地位和作用，找出核心竞争力的来源。
例如，像汽车生产企业的价值链分析，需要从原料采购、生产制造、销售配送等多个方面来分析，从而找出企业的核心竞争力所在。
四、价值链分析的评价价值链分析是一项非常重要的分析工具，它有助于企业找出自身的竞争优势和劣势，从而为企业的管理决策制定和实施提供有力的支持。
值得注意的是，价值链分析不是一项独立的工具和分析方法，它需要结合企业内外部的环境因素进行综合分析，所以分析结果的准确性和真实性非常重要。
综上所述，价值链分析是企业战略管理中的重要工具。
通过价值链分析，企业能够更好地了解自身经营活动中的优势和劣势，从而制定出更为科学的战略管理方案。
随着市场竞争的日益激烈，价值链分析将成为企业竞争优势的重要来源，只有不断优化、完善自身的价值链，才能在市场中占据更有利的地位。
企业战略管理中的价值链分析
企业战略管理中的价值链分析在现代市场经济中，企业要想获得长期稳定的发展，需要采取一系列的战略管理方法来提高自身的竞争力。
而在这些方法中，价值链分析被很多企业用作战略管理的重要工具。
一、价值链分析的定义价值链分析，顾名思义，就是将企业的生产和经营流程视为一个从原材料采购到产品销售全过程中不同的环节，进而通过对这些环节的分析，寻找出其中存在的能产生价值和产生浪费、低效率环节，并对其进行相应的优化，从而提高企业核心竞争力和市场地位的管理方法。
其重要性和实际应用是越来越被企业重视和运用的。
二、价值链分析的优势1.准确定位企业的核心竞争力通过对企业的价值链进行分析，可以帮助企业准确定位公司的核心竞争力，找出在整个价值链中所处的重要位置，并因此可以集中自己的资源、人才和区位等优势，从而获得市场和行业的领先地位。
2.优化企业生产过程价值链分析可以帮助企业对生产过程中的每一个环节进行深入分析，找出存在的瓶颈和低效环节，并对其进行优化，从而可以大大提高企业生产过程的效率和质量，降低生产成本，进而提高企业市场竞争力。
3.优化企业产品结构通过价值链分析，企业可以更加深入地了解自己的产品结构和产品设计的缺陷所在，从而可以制定出更加科学、合理的产品结构和设计方案，并加以优化，使企业产品更加符合市场需求和消费者的喜好，提高产品品质和市场认可度，进而取得更高的市场份额和利润。
三、价值链分析的实施企业价值链分析实施需要遵循以下几个流程：1.确定价值链环节首先需要确定该企业的价值链环节，根据公司的具体情况将企业的生产经营过程分解成为具体的环节。
2.分析不同环节的价值针对不同环节的价值细分出企业的价值链，以及分析每一个环节的价值，确定各环节之间的联系和指标。
3.找出存在的弱点通过分析每一个环节的价值，找出存在的弱点和低效环节，即找出存在的瓶颈，解决企业生产经营过程的问题，提高企业整个生产经营流程的效率和质量。
4.优化其他环节和结构在针对瓶颈环节进行优化的同时，也需要分析其他环节的结构和流程，为整个企业的生产经营打下更加深入的基础。
价值链分析及其对企业战略的影响
价值链分析及其对企业战略的影响在当今日益激烈的市场竞争中，企业成功的关键在于创造和提供高附加值的产品或服务，这需要企业做出诸多战略决策。
价值链分析是一种帮助企业针对内部流程进行战略制定的工具，能够帮助企业实现组织架构效率和产品创新能力的提升，进而增强市场竞争力。
价值链分析是经济学家迈克尔·波特博士于20世纪80年代提出的一种企业战略工具。
这一理论认为，企业在生产产品或提供服务时，涉及到一系列的活动，这些活动将产品或服务加工成具有附加值的最终产品。
而这些活动的组合被称为企业的价值链。
价值链可以分为两类活动，一类是主要活动，包括物流、生产、销售、客户服务等，这些活动的目的是将原材料加工成产品呈现给客户，并为其提供售后服务；另一类是支持活动，包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施建设等。
支持活动的目的是为主要活动提供支持和帮助，从而提高组织功能和绩效。
通过对企业整个价值链进行分析，企业能够更好地认识自身组织结构，并且有针对性地进行战略决策，从而达成利益最大化的目的。
首先，企业通过对自身价值链的分析，可以找到其关键活动所在。
关键活动对于企业而言是非常重要的，要求企业协调多种资源以实现高附加值和高效率。
对于物流企业而言，例如，节能减排、创新货运实现仓储配送强化等能力都是其关键活动，而支持活动则可能包括有效沟通等。
只有通过全面理解关键活动才能够更好地优化组织结构，提高工作流程、减少不必要的费用，这样有利于企业在市场竞争中取得优势。
其次，企业通过对价值链的分析，能够找到其竞争优势所在。
企业要想在市场中获得优势，就必须通过不断地提高竞争优势，发掘自身的无形资产，创造新的未来。
比如，在快递行业中，优化物流网络、提高配送效率、网络化、大型化派件等是寻找优势所在的典型例子。
企业需要通过不断地对价值链进行分析，实现自身核心竞争力的提升，从而实现盈利和发展。
最后，企业通过对价值链的分析，能够找到其发展方向所在。
基于价值链分析的战略成本管理
基于价值链分析的战略成本管理基于价值链分析的战略成本管理是将战略与成本管理结合起来，通过对企业价值链的分析来管理和控制成本，以实现企业的战略目标。
在这种管理模式下，企业将价值链各个环节的成本分析、优化和控制作为决策的基础，从而提高企业的竞争力和盈利能力。
战略成本管理的基础是对企业价值链的深入理解和分析。
企业的价值链包括原材料采购、生产制造、产品分销等环节，每个环节都产生着不同的成本，如采购成本、生产成本、运输成本等。
通过对企业价值链的分析，可以确定各个环节的关键成本驱动因素，找出成本优化的潜力和改进方向。
在进行战略成本管理时，首先需要进行价值链的整体分析。
企业可以通过内部审核和与供应商、分销商等合作伙伴的沟通，了解各个环节的具体成本构成和驱动因素。
例如，在原材料采购环节，企业可以通过谈判和合作来降低采购成本；在生产制造环节，可以优化生产工艺和提高生产效率来降低生产成本。
在进行具体环节的成本管理时，可以采用不同的策略。
一种常用的策略是成本领先策略，即通过降低成本来在市场上获得竞争优势。
企业可以通过优化供应链管理，降低物流成本和采购成本，提高产品质量和交货周期来降低售后成本，从而实现成本领先。
另一种策略是差异化策略，即通过提供与竞争对手不同的产品或服务来实现竞争优势。
在差异化策略中，企业可以通过在关键环节的投入上超越竞争对手，以实现较高的成本效益。
例如，在产品设计和研发环节，通过加大研发投入来提高产品的技术含量和附加值，从而实现产品的差异化。
此外，战略成本管理还需要进行成本控制和绩效评估。
企业可以设立预算和绩效指标来控制和评估各个环节的成本。
通过与预算进行对比，企业可以及时发现和解决成本异常和风险，确保成本管理的有效性和精确性。
同时，通过定期评估绩效，可以监控和评估战略成本管理的实施效果，并及时调整和优化管理策略。
综上所述，基于价值链分析的战略成本管理是一个有效的管理模式，通过对企业价值链的分析和优化来管理和控制成本，从而实现企业的战略目标。
基于企业内部价值链的战略成本管理分析
基于企业内部价值链的战略成本管理分析
企业内部价值链是指从原材料采购到产品销售的过程中，产品所经过的各个环节。
这
些环节包括内部流程、制造、营销和售后服务等。
企业可以使用战略成本管理分析价值链
的各个环节，以优化运营和改善财务状况。
第一步是确定内部流程中的成本。
这些成本包括人力、设备、信息技术等方面的成本。
企业可以通过流程改进和采用新的技术手段，来降低这些成本。
第二步是制造成本。
制造成本是指与制造和生产产品相关的成本，包括原材料采购、
生产建造和物流等。
企业可以通过采购策略、供应商管理和生产流程等方法，来降低这些
成本。
第三步是营销成本。
营销成本是指与销售、市场营销相关的成本，包括广告、促销、
销售渠道和宣传等。
企业可以通过市场细分、客户需求分析和产品组合等方法，来降低这
些成本。
最后一步是售后服务成本。
售后服务成本是指与维修、保养和客户服务有关的成本，
包括客户回访、维修保养和客户投诉处理等。
企业可以采用客户关系管理系统等方法，来
降低这些成本。
企业可以运用战略成本管理的模型，来分析价值链的各个环节，从而找出成本管理的
最佳策略。
企业应该把价值链作为整个战略的关键因素，从而优化资源的分配，降低生产
成本，提高产品质量，增加客户满意度，最终提高企业的竞争优势和效益。
企业战略成本管理下的价值链分析
的价值增值能力进行仔细研究分析， 了解每一环节各项活动 的价值与成本， 消除或减少非增值作业 ， 提高增值作业的效
率并降低其消耗和占用。 基于价值链的成本控制实际上就是
价值链分析弥补了传统成本分析从战略成本管理的总目 ， 标 即建
立和保持企业的长期竞争优势。价值链分析正是围绕此目标
４ ． 强化意识。把降低成本的工作从物流管理的部门扩展
到企业的各个部门。 并从产品的开发、 生产、 销售全生命周期
中进行物流成本管理， 使企业员工具有长期发展的“ 战略性
成本意识” 。
５ ． 核算体系。 建立科学合理的物流成本核算体系。 从现代
物流管理的角度看， 我国企业现行的财务会计制度中． 没有
作业 ． 作业耗费资源” 的基本思想。 要对作业链的各构成环节
企业的价值链是指将企业的经营过程看成是一个价值 创造过程， 与该价值创造相关的各项价值活动及其关系构成
了企业的价值链。 企业生产经营过程的价值活动单元作为企 业价值链的链结 ， 若以独立的企业为参照物， 企业的价值链
可以分为两类： 企业内部价值链和企业外部价值链。
单元价值链之间联系的协调性． 采取改进行动。
删除或改进． 在不影响满足顾客价值需求的同时。 达到降低成
本的目 能够了解竞争对手的成本情况， 的。 确定本企业是处于 成本优势还是处于劣势． 从而通过成本标杆学习予以改进成 本， 提高成本竞争力。 可以确定在行业价值链中哪一部分的耗 费较大， 哪一部分的利润最多， 企业是否需要进行后向整合与 前向整合的战略选择， 以寻求降低成本的途径。
单独核算物流成本的会计科 目， 导致一些物流费用无法准确 计量与控制， 造成物流成本信息失真。 为此， 应建立科学合理
简述价值链分析的主要内容
简述价值链分析的主要内容
价值链分析是一种结合了生产管理、战略管理、营销管理等管理理论的一种新兴管理工具。
它可以帮助企业对内外活动进行分析和评价，以便更好地洞察企业的整体利益情况及其未来发展趋势，继而提出适当的企业战略实现企业整体利益最大化。
价值链分析有4个步骤，即公司业务流程分析、财务分析和管理改进、战略分析与规划以及绩效评价。
第一步，公司业务流程分析：公司业务流程分析旨在深入了解企业的业务模式，尤其是核心业务流程，了解其价值创造机制，以及改进其可以带来的优势。
包括搜集和分析有关企业客户的需求、流程、人员和运营的信息。
通过对流程的深入了解，能够发现企业流程中存在的问题，以便建立优化流程。
第二步，财务分析和管理改进：在了解了企业核心流程后，需要使用财务分析来评价和优化企业业务流程，这一步主要分析企业资源的分配和使用效率，以及分析企业的财务报表。
评价结果可以为进一步的管理改进提供重要依据。
第三步，战略分析与规划：这一步主要分析企业及行业环境，包括供应链管理、市场竞争格局、技术发展等，以便了解企业可以获得的有利因素和全球竞争形势，制定出更适合企业发展需要的战略规划。
第四步，绩效评价：最后一步是对落实价值链分析结果的绩效评价，以确定企业实施的价值链分析是否有效，是否满足企业的战略发展需要，以及是否能带来满意的利益。
总之，价值链分析是一种有效的企业管理方法，可以帮助企业洞察企业的整体利益情况及其未来发展趋势，继而提出适当的企业战略实现企业整体利益最大化。
它包括公司业务流程分析、财务分析和管理改进、战略分析与规划以及绩效评价等4个步骤，可以有效助企业制定出更适合企业发展需要的战略规划。
价值链分析及案例
西南航空公司活动体系
活动
无餐饮
无订座 服务
频繁可靠 的起降
15分钟的 通道逗留
有限的 乘客服务
旅行代理 的有限使用
自动 检票机
无行李 运输
与其它航班 无联系
战略 主题
标准的737 航班
中等城市或 中等机场间 的短途飞行
雇员高额 补偿
精练高效的 地服及人员
弹性的 工会契约
高水平的 雇员股票
所有权
高水平的 飞机利用
组装 调试
质量 检验
.
价值系统
上游 价值链
公司 价值链
下游 价值链
供应商的 活动、成 本和收益
企业的 活动、 成本和 收益
销售商 的活动、 成本和 收益
用户的 价值链
.
价值链的关键环节
在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一 些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往 往能够在竞争中占据主动。
例：碳酸饮料
价值链
卡西欧
其他 企业
集成电路设计 及制造
产品设计 与生产
产品销售
自行设计 委托加工
使用专用集成 注重对零售商 电路开发产品 的准联合
购买标准 集成电路
使用标准集成 电路开发产品
通过零售商
.
价值链的概念
价值链：按照创造价值关系所形成的企业活动体系。 价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可以分为
区分开这些活动，目的是利用不同的经济性来 提高效率、降低成本。
.
活动分析
对于每一项活动，都需要认清： 这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它
重要吗？ 我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无
更合理的方式？更先进的技术？ 这项活动花费了多少费用？
企业的价值链分析 课件《企业战略管理》(上海交通大学出版社)
当企业既面临外部威 胁，自身条件也存在 问题时，应采用保守 的方式进行经营。
Ⅰ增长型战略（SO）
当企业拥有的内部优 势和良好的外部机会 达成最佳匹配时，企 业可采用增加投资、 扩大生产、提高生产 占有率的战略。
Ⅳ多经营战略（ST）
当企业的优势与外部 的威胁相匹配时，企 业通过重新安排与发 展资源能力来获得竞 争优势，从而将威胁 转化为机会。
第三节 企业的价值链分析
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案例
俄亥俄州牛排包装公司
• 要想降低成本，必须研究企业的价值链，对价值链进 行重构，使价值链的累计成本降低
• 改造企业价值链，省去了零售商二次切割分装的 成本，同时减少了重量损失
• 开展内部价值链管理，大幅度削减入厂牛群 的运输费
• 降低成本要将注意力集中于传统价值链 下的主要成本项目，只有这样才能大幅度 降低成本，采取成本领先战略
第三节 企业的价值链分析
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四、价值链的构造
构造价值链时，企业首先 根据价值链分析的内容以及生 产经营活动的经济性，将每一 项活动进行分解。分解后的每 一项子活动或具有高度差别化 的潜力，或在成本中有重要的 百分比。
企业价值活动间的内在联系形成 的竞争优势有两种形式：
最优化 决策
• 企业为了实现总体目标，在各价值活动间的联系上进行最 优化决策，以获得竞争优势。
第四节 SWOT分析法
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二、识别优势、劣势、机会与威胁
机遇（Opportunity）
Ⅱ扭转型战略（WO）
Ⅰ增长型战略（SO）
劣势（Weekness）
优势（Strength）
Ⅲ防御型战略（WT）
Ⅳ多经营战略（ST）
威胁（Threat）
管理学丨企业战略管理六种分析方法
管理学丨企业战略管理六种分析方法管理学｜企业战略管理六种分析方法企业战略管理是指企业为了实现自身目标和愿景，制定和实施战略的过程。
在这个过程中，分析方法起着至关重要的作用。
本文将介绍六种常用的企业战略管理分析方法，包括SWOT分析、PEST分析、五力模型、价值链分析、波特矩阵和凯斯顿模型。
一、SWOT分析SWOT分析是指通过评估企业的内部优势和劣势以及外部环境的机会和威胁，来确定企业的战略选择。
在进行SWOT分析时，可以通过思考以下几个问题来帮助分析：- 企业的优势是什么？如有先进的技术、专有的资源等。
- 企业的劣势是什么？如缺乏资金、过时的设备等。
- 外部环境中存在哪些机会？如市场需求增长、政府的支持等。
- 外部环境中存在哪些威胁？如竞争加剧、法规变化等。
通过SWOT分析，企业可以明确自身的竞争优势，并制定相应的战略。
二、PEST分析PEST分析是指通过评估政治、经济、社会和技术等宏观环境因素，来了解这些因素对企业战略的影响。
具体分析如下：- 政治：政府政策、法规变化、政治稳定性等。
- 经济：经济增长、通货膨胀、利率等。
- 社会：文化价值观、人口结构、生活方式等。
- 技术：技术创新、知识产权、信息技术等。
通过PEST分析，企业可以更好地把握外部环境，从而调整战略或者顺应环境变化。
三、五力模型五力模型是指通过评估行业内的竞争力量来确定企业的竞争地位。
五个力量包括竞争对手、新进入者、替代品、供应商和购买者。
通过对这些力量的分析，可以帮助企业了解自身的市场定位，以及应对竞争的策略。
四、价值链分析价值链分析是指通过评估企业内外部的主要活动，来确定企业提供给顾客的价值来源。
价值链包括原材料采购、生产、销售、售后服务等环节。
通过对价值链的分析，企业可以找到降低成本、提高效率和增加附加值的机会，从而制定相应的战略。
五、波特矩阵波特矩阵是指通过评估产品或服务市场的增长率和市场份额，来确定市场的竞争优势。
波特矩阵分为四个象限：市场发展、市场渗透、产品发展和多角化。
价值链分析模型
价值链分析模型价值链分析模型是企业战略管理中常用的工具，用于帮助企业了解其业务活动的各个环节，从而发现增值机会和提升竞争优势的空间。
本文将介绍价值链分析模型的概念、优点以及应用步骤，并以一个实例来说明如何应用该模型进行分析。
一、概念和优点价值链分析模型是由迈克尔·波特（Michael Porter）在1985年提出的。
它将企业的业务活动划分为主要活动和支持活动两大类。
主要活动包括供应链管理、生产制造、市场销售、物流配送和售后服务等与产品或服务直接相关的环节；支持活动包括行政管理、人力资源管理、技术研发和采购等对主要活动提供支持的环节。
通过对这些活动的分析，可以确定企业在不同环节中创造价值的能力和成本结构，从而找到提升价值和降低成本的关键点。
价值链分析模型的优点主要包括以下几点：1.帮助企业了解业务活动的全貌：通过将业务活动进行系统划分和分析，企业能够全面了解不同环节对价值创造的贡献程度，并对每个环节的效率和效果进行评估。
2.发现增值机会：通过分析不同环节中的附加值，企业可以找到提升产品或服务质量、创新和差异化的机会，从而提升竞争力。
3.降低成本：通过对各个环节成本结构的分析，企业可以找到降低成本的空间，提高盈利能力。
4.优化资源配置：通过对活动分工和协调的研究，企业可以优化资源的分配和利用，提高效率和产出。
二、应用步骤价值链分析的应用步骤主要包括以下几个方面：1.确定主要业务活动：根据企业的具体情况，明确主要业务活动包括哪些方面，并进行分类划分。
2.评估环节价值：针对每个环节，评估其对企业价值创造的贡献程度。
可以通过问卷调查、访谈或数据分析等方法进行评估。
3.分析成本结构：对每个环节的成本进行详细分析，确定成本结构和关键成本点。
4.发现增值机会：通过分析附加值、客户需求和竞争对手的差异化，找到提升价值和创新的机会。
5.优化活动分工和协调：研究不同活动之间的协作方式和信息流动，优化资源配置和协同作业的效率。
企业管理中的价值链分析
企业管理中的价值链分析在当今竞争激烈的商业环境中，优秀的企业管理是取得成功的关键因素之一。
对于企业管理者来说，了解和分析企业的价值链是实现业务增长、创新和优化运营的重要工具。
本文将探讨企业管理中的价值链分析，并解释其在提升企业竞争力和利润能力方面的作用。
一、什么是价值链价值链是指企业内部各个环节的集合，将原材料转化为最终产品或服务，并为最终消费者创造附加值的过程。
价值链可以分为支持活动和主要活动两部分。
支持活动包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购等，主要活动则包括原材料采购、生产、营销和售后服务等。
二、价值链分析的意义通过价值链分析，企业管理者能够清晰地了解各个环节对整个价值链的贡献程度，识别出存在的问题和机会，并制定相应的战略和措施。
以下是价值链分析在企业管理中的几个重要意义：1. 创造价值：价值链分析为企业提供了深入了解其价值创造过程的机会。
通过识别和加强关键环节，企业可以提高效率和降低成本，从而提供更有竞争力的产品或服务。
2. 业务增长：价值链分析有助于企业定位和发展新的业务机会。
通过深入了解市场需求和竞争对手，企业可以根据价值链的不同环节寻找新的增长点，并制定相应的战略计划。
3. 优化运营：通过分析价值链，企业可以发现内部运营的短板和潜在的风险。
针对这些问题，企业管理者可以制定改进计划，优化运营流程，提高生产效率和降低错误率。
4. 合作伙伴关系：价值链分析有助于企业与供应商、分销商和合作伙伴之间建立更加密切的合作关系。
通过深入了解合作伙伴在价值链中的作用，企业可以与其合作共同创造附加值，提高市场占有率和利润。
三、价值链分析的步骤进行价值链分析时，企业管理者可以按照以下步骤进行操作：1. 确定活动环节：首先，需要明确企业所涉及的所有活动环节。
这包括采购原材料、生产、销售、售后服务等。
2. 识别附加值环节：然后，需要分析这些活动环节对最终产品或服务的附加值贡献程度。
哪些环节直接为客户创造附加值，哪些是支持活动，需要进行区分和评估。
简述价值链分析的主要内容
简述价值链分析的主要内容
价值链分析是一种全面审视企业战略管理和市场营销活动的方法，它把公司从一个单一的经营单位分解成一系列相互关联的活动，揭示出在增加产品价值方面所承担的各种责任，这些活动的总和将会产生一种协调的全局价值体系。
企业的价值链把企业的活动进行水平分解，从而把供应链、制造链和销售链联系起来，从而实现企业的整体战略。
从现实操作角度看，价值链分析包括以下内容：
首先，我们需要分析企业价值链，这是企业制定战略规划和运行实施策略的基础。
确定企业价值链的组成部分，及其关系。
总结企业价值链模型，清晰的描述出企业的整体价值链，以及不同产品和服务的关系。
其次，我们需要分析企业价值链的主要活动。
这涉及到识别企业活动的核心部分，以及需要重视的活动，这些活动包括供应管理、生产制造、交付管理、市场营销、服务管理等等。
第三，我们需要分析企业价值链的流程。
价值链分析可帮助企业定位核心活动，并以此为基础，设计完善的管理流程，以及优化流程，提高企业效率并实现更有效的战略操作。
最后，价值链分析可以帮助企业深入地认识各自的能力，把握价值链中的有效方法，把组织效率和绩效能力转化为实实在在的利润收入和股权价值，从而实现企业的长期发展目标。
总之，价值链分析是一种非常实用的企业战略管理工具，可以帮
助企业发掘企业潜在的价值，实现企业的长远发展和持续发展。
价值链分析是企业成功的重要基础，它可以帮助企业：把握行业的细微差别，改善企业的效率，提高企业的盈利能力，发掘企业的未来发展方向，市场占有率和价格优势，全面改善企业的整体竞争能力。
企业战略成本管理与价值链成本管控
企业战略成本管理与价值链成本控制一、概述企业的战略成本管理与价值链成本控制是企业经营管理中重要的组成部分。
通过合理的成本管理和控制，企业可以提高生产效率，降低生产成本，提高产品竞争力，从而实现企业长期良性发展的目标。
本文将从企业战略成本管理和价值链成本管控两个方面进行探讨。
二、企业战略成本管理1. 成本管理概念企业战略成本管理是指企业在制定经营战略和计划时，对各项成本进行明确的管理和控制。
成本管理是企业管理的重要组成部分，其中包括成本控制、成本核算和成本分析等内容。
2. 成本管理的意义企业通过成本管理可以实现对经营成本的合理控制，节约资源，提高企业经营效益。
成本管理也可以帮助企业更好地理解各项成本对企业经营的影响，有针对性地制定经营决策，提高企业竞争力。
3. 成本管理的原则成本管理应遵循合理性、先进性、量值性和灵活性四个原则。
合理性是指成本管理应当符合经济规律和企业实际情况；先进性是指成本管理应当借鉴国际上先进的管理经验和方法；量值性是指成本管理应当强调成本的定量管理和分析；灵活性是指成本管理应当根据企业具体情况进行灵活调整，满足企业发展的需要。
4. 成本管理的方法成本管理有多种方法，如成本控制法、标准成本法、活动成本法、预算成本法等。
企业可以根据自身情况选用合适的成本管理方法，实现成本控制和管理。
三、价值链成本管控1. 价值链概念价值链是指企业内部各个环节通过一系列的活动，为产品或服务创造价值的过程。
价值链包括原材料采购、生产加工、销售配送等环节。
价值链成本管控是通过对价值链各环节成本的管理和控制，实现企业整体成本的降低。
2. 价值链成本管控的意义价值链成本管控是企业提高竞争力和盈利能力的重要手段。
通过价值链成本管控，企业可以降低生产成本，提高产品质量，增强产品市场竞争力，实现企业长期稳定发展。
3. 价值链成本管控的方法价值链成本管控的方法包括供应链管理、精益生产、成本核算等。
企业可以通过建立合理的供应链体系，加强生产过程的精细管理，提高成本核算的精准度等方式，实现对价值链成本的有效管控。
战略管理中的价值链管理
战略管理中的价值链管理一、引言企业的成功与否不仅与其产品或服务的质量有关，还与其整个价值链的管理有密切的关联。
在企业经营中，战略管理是一个重要的概念。
价值链管理是战略管理中一个关键性的概念，它是指企业把重要的价值链的点连接起来，从而增强企业的竞争力。
本文旨在介绍战略管理中价值链管理的重要性以及如何在企业中成功实施。
二、什么是价值链管理1. 定义价值链管理是指企业通过该策略将内部活动与供应商及客户的活动整合起来，从而更有效地生产和销售产品或服务。
2. 价值链企业的价值链是指特定产品或服务的所有阶段，从设计和生产到销售和售后服务。
它是由两种活动组成：支持活动和主要活动。
3. 支持活动支持活动是为了支持主要活动而存在的，它们包括：基础设施、人力资源管理、技术开发以及采购。
4. 主要活动主要活动是构成企业价值链的基础，包括：入库、生产、销售与营销以及售后服务。
三、战略管理和价值链管理的关系1. 定义战略管理是指企业利用各种资源实现目标的过程。
它是由企业领导者制定的一系列有关企业发展的长期和短期活动计划。
由于企业的目标是在一个特定的市场上获得成功，因此战略管理需要在价值链中起到重要的作用。
2. 价值链管理价值链管理是战略管理的一个重要部分，因为只有清楚地了解企业的价值链，才能有针对性地实施战略。
此外，价值链经理人员还帮助企业通过创新和改进价值链来增加企业的收益。
3. 战略管理中的分类战略管理可分为三个级别：企业级、业务级和功能级。
在企业级战略中，企业领导者将确定企业整体战略方向。
在业务级战略中，管理人员将确定如何在分别的业务领域中实现企业的战略目标。
在功能级战略中，管理人员将确定如何最有效地整合内部资源以及与供应商和客户合作。
四、实施价值链管理1. 价值链管理的优势价值链管理有很多优势，最显著的是它可以让企业更加高效地开展内部和外部业务任务。
此外，实施价值链管理还可以使企业更加注重细节和流程自动化。
2. 实施价值链管理的步骤在实施价值链管理时，企业必须采取以下步骤：①简化价值链简化价值链是指通过移除重复性或无效性活动来优化价值链。
《企业战略管理》第6章 价值链分析
企业要生存和发展，必须为企业的股东和其他利益集团包括员工、顾客、 供货商及所在地区和相关行业等创造价值。价值链的各环节之间相互关联，相 互影响。一个环节经营管理的好坏可以影响到其他环节的成本和效益。
Chapter 第一节 价值链的基本原理
根据产品实体在价值链各环节的流转程序，企业的价值活动可以被分 为“上游环节”和“下游环节”两大类。在企业的基本价值活动中，材料 供应、产品开发、生产运行可以被称为“上游环节”，成品储运、市场营 销和售后服务可以被称为“下游环节”。上游环节经济活动的中心是产品， 与产品的技术特性紧密相关；下游环节的中心是顾客，成败优劣主要取决 于顾客特点。不管是生产性还是服务性行业，企业的基本活动都可以用价 值链来表示，但是不同的行业价值的具体构成并不完全相同，同一环节在 各行业中的重要性也不同。
项管理活动。 （4）企业的基础结构是指与企业总体管理相关的活动，包括企业计划、
财务、质量管理、组织结构、控制系统、文化建设等活动。
Chapter 第二节 价值链分析概述
二、企业价值链与产业价值链
企业价值链不是独立价值活动的集合，而是相互依存的活动构成的一个系 统。在这个系统中，主体活动之间、主体活动与支持活动之间及支持活动之间 相互关联，共同成为企业竞争优势的潜在源泉。
Chapter 第六章 价值链分析
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确认： 确认：联系 •降低成本或附加值 •不鼓励模仿
价值活动之间的联系，以及更广泛的价值体系内供应 商、分销渠道或客户之间的联系都可能会维持竞争优 势的存在。对这些优势进行规划，可以实现差异化。
资源使用的效率和有效性分析 资源使用的效率和有效性：在评估和分析资源的使用怎样 资源使用的效率和有效性 影响战略能力的过程中，区分两种使用标准，即效率和有 效性。在成本竞争中，效率对组织特别重要，而对于通过 有特色的产品或服务实现差异化的竞争中，有效性是一个 关键的衡量指标。 成本效率分析
降低仓储、 降低仓储、 运输成本 减少时间 成本
顾客 价值 导向 利润
内部后勤
生产运营
外部后勤
服务
企业的价值链活动被分为基本活动和支持活动两种 企业的基本活动分为五个主要领域： 企业的基本活动分为五个主要领域： 内部支持：包括接收、储备、 内部支持：包括接收、储备、分配输入给产品或服务的活 包括材料处理、库存控制和运输等。 动，包括材料处理、库存控制和运输等。 运营：将各种输入转化为最终产品或服务，如制造、 运营：将各种输入转化为最终产品或服务，如制造、包装 外部支持：接收、收集、储备、分销产品给顾客。 外部支持：接收、收集、储备、分销产品给顾客。对有形 产品包括入库、原材料管理、运输等； 产品包括入库、原材料管理、运输等； 营销和销售： 营销和销售：提供一种是顾客意识到产品或服务并促使其 购买的方法，如广告、促销活动等。 购买的方法，如广告、促销活动等。 服务：包括所有能够提高或保持产品或服务的价值的活动， 服务：包括所有能够提高或保持产品或服务的价值的活动， 安装、维修、培训等。 如，安装、维修、培训等。
战略分析
第2章：PEST分析 PEST分析 第3章：五种力量模型分析 第4章：利益相关者分析 第5章：竞争者分析 第6章：价值链分析 第7章：企业能力分析
第6章：价值链分析 章 价值链内容图解 价值链分析工具的运用
一、价值链内容图解
价值链分析的核心是将企业的所有资源、 价值链分析的核心是将企业的所有资源、价值 的核心是将企业的所有资源 活动与企业的战略目标紧密连接起来， 活动与企业的战略目标紧密连接起来，以价值 增值为目的，形成一个简明清晰的结构框架， 增值为目的，形成一个简明清晰的结构框架， 帮助企业清晰认识企业生存中相关各链条的重 要意义。 要意义。
技术发展
•研究与开发活动的成功 研究与开发活动的成功 •R&D部门与其他部门之间的协调关系的质量 部门与其他部门之间的协调关系的质量 •技术发展活动的进度安排 技术发展活动的进度安排 •实验室与其他实验设施的质量 实验室与其他实验设施的质量 •鼓励创造与创新的工作环境的能力 鼓励创造与创新的工作环境的能力
价值链的基本活动 内部后勤
原材料与存货控制系统的健全 原材料仓储的效率
生产制造
与主要竞争对手相比较的设备生产能力 适当的生产工艺自动化 生产控制体系对改善质量与降低成本的有效性 工厂与工艺设计的效率
外部后勤
产产品分销的时间安排与效率 产成品仓储活动的效率
市场与销售
市场调研的有效性 销售促销与广告创新 分销渠道的评价 销售力量的激励与竞争 消费者品牌忠诚度的程度 市场分割或整个市场中市场占领的程度
价值链分析的意义
价值链的内涵
1.企业要在市场竞争中取得竞争 优势，必须在创造价值方面 比对方做的更好；价值创造 体现在每个环节中，每个环 节所创造的价值和发生的成 本不同。 2.价值链主要由两类价值活动构 成，即基本活动和辅助活动； 每个活动均在创造价值，而 非成本，问题的着眼点在企 业内部。 3.价值链不是孤立存在：任何企 业内部，各业务单元之间的 联系构成了公司价值链,各业 务单元之间也存在着运作价 值链；在同一产业中，上下 游企业之间存在着行业价值 链。 1.行业分析 1.行业分析 每一项价值活动，都会对企业最终实现 价值造成影响；价值链分析,就是要在 分析行业价值链的基础上,对其影响的 程度和范围进行深入考察,权衡利弊, 寻求最佳价值链结构。 2.竞争优势 2.竞争优势 企业可通过与其他企业不同的价值活动 ，或是构造与其它企业不同的价值链 来取得差异优势；经营差异化时必须 控制实现差异经营的成本，以便将其 转化为明显的竞争优势。 3.关键控制点 关键控制点/ 3.关键控制点/关键环节 在企业价值活动中增进独特性,同时要 能控制各种独特性的驱动因素,控制价 值链上有关键意义的环节(如在电脑业 ,关键环节是芯片生产及研发)。
匹配程度
增加价值吗？
组织能力
•产品功能 •服务质量 •与客户的 交流
二、价值链分析工具ຫໍສະໝຸດ 运用1.对价值链活动的评价： 1.对价值链活动的评价：运用价值链模型对企业内部各关键 对价值链活动的评价 要素进行分析时， 要素进行分析时，要对构成企业价值链的基本活动和支持 活动的各个具体内容确定评价标准， 活动的各个具体内容确定评价标准，然后给予量化的评价 分析。 分析。
售后服务
顾客倾听的方式 恰当的产品保证政策 顾客的培训 零部件与维修服务的能力。 零部件与维修服务的能力。
优秀等档次。 注：以上每条在分析时都可以分为差 、中、 优秀等档次。
评价支持活动的主要内容
人力资源管理
•招募、培训与提高所有雇员技能水平的有效性 招募、 招募 •激励与挑战雇员的报酬机制的适当性 激励与挑战雇员的报酬机制的适当性 •雇员激励与工作满意程度的水平 雇员激励与工作满意程度的水平
资源利用与竞争优势
确认： 确认：价值活动 •分配成本与附加值 •确认主要活动
组织从事各种不同的价值活动，但在众多的活动中 确认那些支持组织竞争地位的价值活动很重要。在 关键价值活动上建立和强化竞争优势很重要。
确认： 确认：成本或价值驱动
•决定每项活动的成本或价值的因素
通过每个关键因素来确认维持竞争地位的那些因素。 这些因素被称为成本驱动因素或者价值驱动因素。
企业价值链结构
积极分析企业的价 值链,灵活运用其他 竞争对手无法效仿 的差异化因素,构筑 本企业竞争优势.
公司基础设施 支 持 活 动 人力管理 利润 技术开发 采购 通路 价格 促销 产品 提高 客户 满意度 市场营销
基 础 活 动
优化 供应链， 供应链， 降低 库存， 库存， 提高流速
规模经济 降低生产 成本以及 低质量成本 损耗
资源的使用：价值链分析的关键是认识到组织不是机器、 资源的使用：价值链分析的关键是认识到组织不是机器、货 币和人员的随机组合，如果不将资源组织到日常工作中来， 币和人员的随机组合，如果不将资源组织到日常工作中来， 保证生产出最终顾客认为有价值的产品或服务，那么， 保证生产出最终顾客认为有价值的产品或服务，那么，资源 将毫无价值。 将毫无价值。 价值活动和它们之间的联系是组织的竞争优势的源泉。 价值活动和它们之间的联系是组织的竞争优势的源泉。
5.企业价值链间的联系 企业价值链间的联系
价值活动的联系不仅仅存在于企业价值链内部，还存在于企业与企业之间的 价值活动的联系不仅仅存在于企业价值链内部， 价值链之间。其中，最典型的是纵向联系， 价值链之间。其中，最典型的是纵向联系，即企业价值链与供应商和销售渠 道价值链之间的联系。后者往往对企业活动的成本和效益产生影响。 道价值链之间的联系。后者往往对企业活动的成本和效益产生影响。
支持活动分为四个方面 采购。是指获取各种资源输入的主要活动过程。 采购。是指获取各种资源输入的主要活动过程。在组织的 许多部门都会发生采购活动。 许多部门都会发生采购活动。 技术开发：一切价值活动都具有“技术” 技术开发：一切价值活动都具有“技术”，技术关系到产 品。 人力资源管理：它涉及到组织中人员的招聘、培训、开发、 人力资源管理：它涉及到组织中人员的招聘、培训、开发、 奖励等。 奖励等。 基础设施：计划、财务、 基础设施：计划、财务、质量控制等体系对组织在所有主 要活动中的战略能力都极其重要。 要活动中的战略能力都极其重要。基础设施还包括承载组 织文化的组织结构和惯例。 织文化的组织结构和惯例。
企业基础设施
•评估新产品市场机会与潜在环境威胁的能力 评估新产品市场机会与潜在环境威胁的能力 •完成战略目标的战略计划体系的质量 完成战略目标的战略计划体系的质量 •有组织的分支单位之间与价值链有关的所有 有组织的分支单位之间与价值链有关的所有 活动的协调与整合 •获得相对较低成本的资本支出与流动资本的 获得相对较低成本的资本支出与流动资本的 资金能力 •制定战略与日常决策中信息系统支持的水平 制定战略与日常决策中信息系统支持的水平 •管理人员对一般环境与竞争环境及时的与准 管理人员对一般环境与竞争环境及时的与准 确的信息 •与公共政策制定者及利益集团间的关系 与公共政策制定者及利益集团间的关系 •公众形象与公司道德表现 公众形象与公司道德表现
价值链不是一些独立活动的集合， 价值链不是一些独立活动的集合，而是相互依存的活动构 成的一个系统。在这个系统中，各项活动之间存在一定的联系。 成的一个系统。在这个系统中，各项活动之间存在一定的联系。 这些联系体现在某一价值活动进行的方式与成本之间的关系， 这些联系体现在某一价值活动进行的方式与成本之间的关系， 或者与另一活动之间的关系。比如， 或者与另一活动之间的关系。比如，机械加工的客户购买高质 量的已经剪好的钢板，可以简化生产流程并减少废料。 量的已经剪好的钢板，可以简化生产流程并减少废料。 企业的竞争优势既可以来自单独活动本身， 企业的竞争优势既可以来自单独活动本身，也常来自各活动间 的联系。 的联系。
4.内在联系形成竞争优势的方式 内在联系形成竞争优势的方式
最优化：企业为了实现其总体目标，往往在各项价值活动间的联系上进行最 最优化：企业为了实现其总体目标， 优化的选择，以获得竞争优势。例如，在产品设计成本和服务成本之间选择。 优化的选择，以获得竞争优势。例如，在产品设计成本和服务成本之间选择。 协调：企业通过协调各活动间的联系，来增加产品的差别化或降低成本。 协调：企业通过协调各活动间的联系，来增加产品的差别化或降低成本。例 企业要按时发货，则需要协调企业内部的生产加工、 如，企业要按时发货，则需要协调企业内部的生产加工、成品储运和售后服 务等活动间的联系。 务等活动间的联系。