您也需要了解战略成本管理(doc 11)

您也需要了解战略成本管理

从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理（StrategicCostManagement，SCM）思想，於80年代在英美等国管理会计学者的倡导下逐步形成。90年代以来，对这一思想与相关方法的讨论日趋深入，并被日本和欧美的企业管理实践证明是获取长期竞争优势的有效方法。

一、战略成本管理（SCM）思想

当令美国会计学界的两位着名教授库珀（Cooper）和斯拉莫得（Slagmulder）认爲，SCM意指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置之目的。这一界定十分简明，也反映了SCM的目标导向，但未将SCM的基本特徵全面概括。综合当今SCM的思想观念，笔者认爲，与传统的成本管理相比，SCM至少具有以下特点：其一，SCM 的目的不仅在於降低成本，更重要的是爲了建立和保持企业的长期竞争优势。也就是说，企业必须探求提高（或不损坏）其竞争地位的成本降低途径。如果某项成本降低途径削弱了

企业的战略地位，则应弃之不用；另一方面，如果某项成本的增加有助於增加企业的竞争实力，则这种成本的增加是值得鼓励的。如某细分市场上的顾客需要设立某项特殊的産品售後服务，虽然这一做法会增加企业成本，但它吸引了顾客，保持了企业的竞争优势，从长远来看利大於弊；当然企业亦可通过工程再造（Reengineering）来重组业务流程，以达到同时降低成本和强化企业竞争地位之目的。比如，某医院通过精简就诊程式来降低成本，并且力图使得重新设计後的就诊程式有利於减轻病人的心理压力。医院这一举措导致顾客增加，战略位置加强。

其二，SCM是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理。首先，由於当今企业成本结构中，産前与产後的成本比重逐步增加，则其成本管理不应停留在産品生産过程的耗费控制方面，更要着眼於産前的産品设计和材料采购成本、产後的産品营销和顾客使用成本控制。因而SCM深入到企业的研发、供应、生産、营销及售後服务部门，以全面、细致地分析和控制各部门内部及部门之间（inter-organizational）相互联系的成本。其次，战略成本管理X围不局限於企业内部，还超越企业边界进行跨组织（intra organizational）的成本管理，诸如与企业价值链相关的上游（供应商）与下游（分

销商）企业建立电子资料信。又交换系统（EDI）、及时运输系统，相互协调地进行成本改进。值得注意的是，在当今全球经济一体化条件下，企业成本管理不应局限於国内而应在全球X围内重构企业价值链，以获取全球经济的组合优势。最後，还应对企业外部（extraorganizational）竞争对手成本资讯进行推测与分析，在相互比较中找出本企业的成本差距，重塑企业的成本与竞争优势。

其三，传统成本管理重在成本节省（CostReduction），即力求在生産过程中不徒耗无谓的成本和改进工作方式以节约本将发生的成本支出，它表现爲“成本维持”和“成本改善”两种执行形式。减少废品损失、节约能耗、零库存、作业分析与改进等皆属此对。而SCM重在成本避免（CostAvoidance），立足於预防。在进行企业策划时就对企业的地理位置、市场定位、经营规模等一系列具有源流特质的成本动因进行全面综合的考虑，以从源头上控制成本的发生。另外，在産品的设计与开发阶段，爲避免成本的发生，尽力设计满足目标成本要求、且具有竞争力的産品。?

二、战略成本管理方法

3 / 14

笔者认爲，爲了达到取得企业长期竞争优势的目的，可以从以下两个层面来归纳爲实现这一目的的SCM方法：一个是战略成本规划（strategiccosting）层面，旨在帮助企业通过事先的成本规划与控制，从根本上改进其长期的盈利能力。这一层面的方法主要有源於战略管理的价值链分析法，以及用於制定成本目标的産品生命周期成本法、目标成本规划法等。另一个是经营改进（Operationalimprovement）层面，旨在改善企业日常经营活动效率，落实成本规划。顺应这一思路的方法有Kaizen成本法、竞争对手成本分析法和标竿制度、成本动因分析法等。当然这种区分不可能像刀切那样清楚。事实上，在获取企业成本优势的过程中，这两个层面相辅相成，同时这些方法亦是集成与整合在一起的。

（一）价值链分析法

这种方法是由美国哈佛商学院教授迈克尔.波特首先提出。价值这是指买方愿意爲企业提供给他们的産品所支付的价格，价值活动是企业所从事的物资上的和技术上的界线分明的各项活动。波特将其划分爲基本活动和辅助活动两大类，前者如内部後勤、生産作业等，後者如采购、人力资源管理等，二者皆可进一步划分爲若干显着不同的具体活动。

价值链是一系列由各种纽带连接起来的相互依存的价值活动的集合。也就是说，价值链并不是独立活动的汇集，而是相互依存的活动构成的一个系统。在这一系统内，各项活动之间相互联系，即某项活动进行的方式影响其他活动的成本与效率。波特将其划分爲内部联系和纵向联系（企业价值链与供应商、买方及购销渠道价值链之间的联系）两大类。联系的普遍存在意味着仅仅考察一项活动本身并不能全面理解这项活动的成本性态，同时爲降低相互联系的活动的总成本创造了机会，企业可通过协调或优化这些联系来创建其整体成本优势。

1 识别与优化价值链的内部联系。企业价值链内部的联系体现在辅助活动与基本活动之间，如实际采购影响外购投入的质量及生産成本、检查成本和産品质量。更多的联系体现在各种基本活动之间，如加强对投入部件的检查会降低後面生産工艺过程中的质量保证成本。

2 识别与协调价值链的纵向联系。这一联系存在於同一行业内部爲消费者提供某种最终産品或服务的相关企业之间。上、下游与渠道企业的産品或服务特点，及其与企业价值链的其他连接点能够十分显着地影响企业的成本。如供应

5 / 14

商産品的适当包装能减少企业的搬运费用。并且，改善价值链的纵向联系将使得企业与其上、下游及渠道企业共同降低成本，提高这些相关企业的整体竞争优势。如施乐公司通过电脑终端向供应商提供其生産进度表，使供应商的元器件能及时运来，则同时降低了双方的库存成本。找出和追求这种机会将需要对供应商、买方及购销渠道的价值链进行仔细的研究。

3 价值链重构。在对各类联系进行深入分析的基础上，根据所处産业竞争环境的变化，企业可对其价值链进行适应性重构。如可通过改变産品组合、工艺流程、服务方式与服务X围、重新选择价值链的上游、下游与购销渠道或调整他们之间的联系等方式来进行价值链的剪裁与重新构建，以从根本上改变其成本地位，提高其核，动竞争力。

（二）産品生命周期成本法

从生産经营者的角度来看，産品生命周期意指産品从“孕育”到“消亡”的全过程，这一过程包括如下5个阶段；（1）産品研究和初始设计；（2）産品开发和测试；（3）生産；（4）销售；（5）顾客使用。産品在上述5个阶段中所发