企业运营管理机制(ppt 28页)
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次数:
•1次
Session C
宗旨:
• 从上到下检讨公司每个层 次结构，经理/人员的业绩及效率 • 找出每个人员业绩差距和 岗位轮换、培训要求 • 后备梯队培养、识别人才
参与者:
• 各级高级经理/人事部门
次数:
•1次
Session D
宗旨:
• 检讨公司内部规章、制度 执行情况 • 法律风险、经营风险、 防范议题
八月
次年计划
阶段二 (SII/CII) 营运计划
九月
十月
十一月
十二月
高级经理人 大会 (Boca)
“全国人大”
公司执行委 员会
CEC
(CEC)
公司管理 人员会议
(COM)
CEC
CEC
“政治局会议”
由固定的人就固定的议题在固定的时间（以固定的方式）召开固定的会 13 议
GE 运营系统
第一季度
600名GE全球业务部门的领导每年一月相聚,对去年的业绩作出评估, 并决定新一年的公司战略举措， 接下来的任务是在全公司全面彻底 贯彻执行这些战略举措.
制定年度运营计划 - 预算 - 投资资金 - 预计销售目标 - 营运利润/现金流量目标
年度运营计划
九月 十月 十一月 十二月
8
• 财务目标
年度计划的关键要素
- 订单 / 销售 / 销售毛利 / 营业利润 / 资金流转(应收账款, 库存) / 周转率
- 产品销量 / 平均售价 / 产品及产品特征
• 财务目标细分 － 金额; 数量；区域; 时间; 产品和档次
参与者:
• 各集团业务“CEO”
次数:
• 4次
Session I
宗旨:
• 今后三年经营计划 • 三年内业绩预测 • 投资要求
参与者:
• 高级业务经理
次数:
• 每年1次
Session
宗旨:
• 确定年度计划(月度化)指标 • 确定全套考核指标 • 汇总和最后通过业绩计划和 考核指标
参与者:
• 高级经营经理
公司运营管理机制
0
GE 运营系统
由固定的人就固定的议题在固定的时间（以固定的方式） 召开固定的会议。 由决策层及经营层两部分组成。
• Planning 计划
• Performance and Accountability 业绩 及 可靠性
• Continuous Improvement 持续改进
Create, Grow, Deliver Results 创 新， 成 长， 结 果
• 分销渠道
－直接销售或间接销售 －分销层次数 －排它性 －区域性 －买断或提成 －付款期限及条件
• 组织结构与运行wenku.baidu.com式 • 财务报告
- 利润表 / 资产负债表 / 现金周转
• 成本结构
- 可变成本 / 固定成本
• 销售构成
- 业务部门 / 产品 / 产品档次 / 区域
• 利润构成
- 业务部门 / 产品 / 产品档次 / 区域
• 产品覆盖面 －各产品档次和种类 • 竞争
- 主要的竞争者 - 按产品档次 / 产品种类 / 区域 - 产品 渠道 - 平均售价 - 市场进入策略 - 利弊 - 全球或国内
• 总体商业环境 • 业务发展战略 （产品，区域，竞争力 。。。目标细分，财务汇总）
7
运营系统
一月
二月
三月
四月
五月
六月 七月 八月
参与者:
• 法律部门和经理
次数:
•1次
3
运营系统
一月
二月
阶段 C: 组织
全球产品计划
三月
WWPP
四月
五月
阶段 1: 中长期业
六月
务计划
七月
八月
九月
阶段 2: 下年度运营计划
十月
十一月
十二月
阶段 D: 遵纪守法
4
运营系统
一月
二月
三月
全球产品计划
四月
五月
六月
七月
八月
九月
十月
• 产品技术评估 • 客户意见 • 产品的竞争性评估 • 技术及产品开发资金计划 • 1,2,3代产品发展计划（根据六个西格玛而设计）
十一月
十二月
5
运营系统
一月
二月
三月
四月
五月
六月
中长期战略
七月
八月
九月
十月
• 市场评估 • 竞争力评估 • 业务发展战略 • 人力、技术及市场情况的整合协调
十一月
十二月
6
中长期业务计划的关键要素
• 市场大小
- 按产品种类
- 按产品档次 - 按区域
• 市场发展趋势(年平均增长率) - 按产品种类 / 产品档次/ 区域
十二月
十二月 董事会
随后发信，确定 要求采取的行动
电视会议－讨论 行动计划的进展
每年度的人事组织过程的中心为行动/决策
加上严格的跟踪机制
12
GE的运营系统 （决策层）
“三讲” “第三梯队” 三年规划
阶段 D 诚信
（每季度 一次）
阶段 C 组织./招聘/
接班人
阶段一 战略
一月
二月
三月
四月
五月
六月
七月
公司管理 人员会议
(COM)
CEC
CEC
“政治局会议”
由固定的人就固定的议题在固定的时间（以固定的方式）召开固定的会 2 议
CEO领导的重要管理程序
高级管理大会
宗旨:
• 检讨上一年度经营业绩 • 分享最佳业务做法 • 展望当年工作重点和要求
参与者:
• 公司500位经理
次数:
•1次
CEC
宗旨:
• 经营业务检讨 • 找出关键议题 • 确定解决方法
一月
营运经理会议 /600 领导人 / 推出行动计划
• 新战略举措案例 • 新战略举措公司外部经验 • 一年的极限目标 • 模范经验介绍路演 • 现行战略举措再推出
二月
各业务集团全面动员贯 彻执行公司战略举措
1
GE的运营系统 （决策层）
“三讲” “第三梯队” 三年规划
阶段 D 诚信
（每季度 一次）
阶段 C 组织./招聘/
接班人
阶段一 战略
一月
二月
三月
四月
五月
六月
七月
八月
次年计划
阶段二 (SII/CII) 营运计划
九月
十月
十一月
十二月
高级经理人 大会 (Boca)
“全国人大”
公司执行委 员会
CEC
(CEC)
九月
十月
十一月
十二月
财力
人力
技术
11
人事组织年度计划周期
一月
业务部门 内部
•自下而上 •个人发展
计划 •组织评估
三－四月 五月
六月
十月
CEO讨论
•每个部门 一天
•在部门 总部
•小组讨论 •大组讨论
年度人事组织
总结
六月
落实计划
公司总结 决策 问题
替换计划
人事组织年 度回顾－II
• PreS-II • 目标问题 • 跟踪
年度计划必须与中长期业务计划相吻合
9
GE 运营系统
一月
二月
三月
四月
五月
六月
七月
八月
年度遵纪守法执行情况审查
- 国家法律、州法律和地方法律 - 环保 - 公司政策
九月
十月
阶段 D: 遵纪守法
十一月
十二月
10
GE 运营系统
一月 二月 三月 四月 五月
组织机构与人才
六月
七月
八月
• 深入人心的管理过程 • 自下而上和自上而下 • 减少仪式/公文 • 充分互动 • 为首席执行官分配人力资源提供基础
•1次
Session C
宗旨:
• 从上到下检讨公司每个层 次结构，经理/人员的业绩及效率 • 找出每个人员业绩差距和 岗位轮换、培训要求 • 后备梯队培养、识别人才
参与者:
• 各级高级经理/人事部门
次数:
•1次
Session D
宗旨:
• 检讨公司内部规章、制度 执行情况 • 法律风险、经营风险、 防范议题
八月
次年计划
阶段二 (SII/CII) 营运计划
九月
十月
十一月
十二月
高级经理人 大会 (Boca)
“全国人大”
公司执行委 员会
CEC
(CEC)
公司管理 人员会议
(COM)
CEC
CEC
“政治局会议”
由固定的人就固定的议题在固定的时间（以固定的方式）召开固定的会 13 议
GE 运营系统
第一季度
600名GE全球业务部门的领导每年一月相聚,对去年的业绩作出评估, 并决定新一年的公司战略举措， 接下来的任务是在全公司全面彻底 贯彻执行这些战略举措.
制定年度运营计划 - 预算 - 投资资金 - 预计销售目标 - 营运利润/现金流量目标
年度运营计划
九月 十月 十一月 十二月
8
• 财务目标
年度计划的关键要素
- 订单 / 销售 / 销售毛利 / 营业利润 / 资金流转(应收账款, 库存) / 周转率
- 产品销量 / 平均售价 / 产品及产品特征
• 财务目标细分 － 金额; 数量；区域; 时间; 产品和档次
参与者:
• 各集团业务“CEO”
次数:
• 4次
Session I
宗旨:
• 今后三年经营计划 • 三年内业绩预测 • 投资要求
参与者:
• 高级业务经理
次数:
• 每年1次
Session
宗旨:
• 确定年度计划(月度化)指标 • 确定全套考核指标 • 汇总和最后通过业绩计划和 考核指标
参与者:
• 高级经营经理
公司运营管理机制
0
GE 运营系统
由固定的人就固定的议题在固定的时间（以固定的方式） 召开固定的会议。 由决策层及经营层两部分组成。
• Planning 计划
• Performance and Accountability 业绩 及 可靠性
• Continuous Improvement 持续改进
Create, Grow, Deliver Results 创 新， 成 长， 结 果
• 分销渠道
－直接销售或间接销售 －分销层次数 －排它性 －区域性 －买断或提成 －付款期限及条件
• 组织结构与运行wenku.baidu.com式 • 财务报告
- 利润表 / 资产负债表 / 现金周转
• 成本结构
- 可变成本 / 固定成本
• 销售构成
- 业务部门 / 产品 / 产品档次 / 区域
• 利润构成
- 业务部门 / 产品 / 产品档次 / 区域
• 产品覆盖面 －各产品档次和种类 • 竞争
- 主要的竞争者 - 按产品档次 / 产品种类 / 区域 - 产品 渠道 - 平均售价 - 市场进入策略 - 利弊 - 全球或国内
• 总体商业环境 • 业务发展战略 （产品，区域，竞争力 。。。目标细分，财务汇总）
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运营系统
一月
二月
三月
四月
五月
六月 七月 八月
参与者:
• 法律部门和经理
次数:
•1次
3
运营系统
一月
二月
阶段 C: 组织
全球产品计划
三月
WWPP
四月
五月
阶段 1: 中长期业
六月
务计划
七月
八月
九月
阶段 2: 下年度运营计划
十月
十一月
十二月
阶段 D: 遵纪守法
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运营系统
一月
二月
三月
全球产品计划
四月
五月
六月
七月
八月
九月
十月
• 产品技术评估 • 客户意见 • 产品的竞争性评估 • 技术及产品开发资金计划 • 1,2,3代产品发展计划（根据六个西格玛而设计）
十一月
十二月
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运营系统
一月
二月
三月
四月
五月
六月
中长期战略
七月
八月
九月
十月
• 市场评估 • 竞争力评估 • 业务发展战略 • 人力、技术及市场情况的整合协调
十一月
十二月
6
中长期业务计划的关键要素
• 市场大小
- 按产品种类
- 按产品档次 - 按区域
• 市场发展趋势(年平均增长率) - 按产品种类 / 产品档次/ 区域
十二月
十二月 董事会
随后发信，确定 要求采取的行动
电视会议－讨论 行动计划的进展
每年度的人事组织过程的中心为行动/决策
加上严格的跟踪机制
12
GE的运营系统 （决策层）
“三讲” “第三梯队” 三年规划
阶段 D 诚信
（每季度 一次）
阶段 C 组织./招聘/
接班人
阶段一 战略
一月
二月
三月
四月
五月
六月
七月
公司管理 人员会议
(COM)
CEC
CEC
“政治局会议”
由固定的人就固定的议题在固定的时间（以固定的方式）召开固定的会 2 议
CEO领导的重要管理程序
高级管理大会
宗旨:
• 检讨上一年度经营业绩 • 分享最佳业务做法 • 展望当年工作重点和要求
参与者:
• 公司500位经理
次数:
•1次
CEC
宗旨:
• 经营业务检讨 • 找出关键议题 • 确定解决方法
一月
营运经理会议 /600 领导人 / 推出行动计划
• 新战略举措案例 • 新战略举措公司外部经验 • 一年的极限目标 • 模范经验介绍路演 • 现行战略举措再推出
二月
各业务集团全面动员贯 彻执行公司战略举措
1
GE的运营系统 （决策层）
“三讲” “第三梯队” 三年规划
阶段 D 诚信
（每季度 一次）
阶段 C 组织./招聘/
接班人
阶段一 战略
一月
二月
三月
四月
五月
六月
七月
八月
次年计划
阶段二 (SII/CII) 营运计划
九月
十月
十一月
十二月
高级经理人 大会 (Boca)
“全国人大”
公司执行委 员会
CEC
(CEC)
九月
十月
十一月
十二月
财力
人力
技术
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人事组织年度计划周期
一月
业务部门 内部
•自下而上 •个人发展
计划 •组织评估
三－四月 五月
六月
十月
CEO讨论
•每个部门 一天
•在部门 总部
•小组讨论 •大组讨论
年度人事组织
总结
六月
落实计划
公司总结 决策 问题
替换计划
人事组织年 度回顾－II
• PreS-II • 目标问题 • 跟踪
年度计划必须与中长期业务计划相吻合
9
GE 运营系统
一月
二月
三月
四月
五月
六月
七月
八月
年度遵纪守法执行情况审查
- 国家法律、州法律和地方法律 - 环保 - 公司政策
九月
十月
阶段 D: 遵纪守法
十一月
十二月
10
GE 运营系统
一月 二月 三月 四月 五月
组织机构与人才
六月
七月
八月
• 深入人心的管理过程 • 自下而上和自上而下 • 减少仪式/公文 • 充分互动 • 为首席执行官分配人力资源提供基础