解决问题八步骤
8D解决问题八大步骤
1D: 成立团队 公司明确团队队长由第一副总亲自
担任； 质保部负责召集和组织团队的活动； 团队成员由包含与问题密切相关的技术人员 或管理人员、相关的质量工程师组成。
8D解决问题法八步骤
2D: 描述问题 为了容易找到问题症结所在防止问
题再发生，应使用合理的思考及统计工具来 详细地描述问题：发生了什么问题？发生地 点？发生时间？问题的大小和广度？从这几 方面收集关键资料。
8D解决问题法八步骤
D4：确定并验证根本原因 目的: 用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将 问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互 隔离测试并确定产生问题的根本原因。 方法：FMEA、PPM、DOE、控制图
关键要点: • 评估可能原因列表中的每一个原因 • 原因可否使问题排除 • 验证 • 控制计划
8D解决问题法八步骤
D7：预防再发生 目的: 修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以 防止这一问题与所有类似问题重复发生。
关键要点: • 选择预防措施 • 验证有效性 • 决策 • 组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定
8D解决问题法八步骤
D8：小组祝贺 目的: 承认小组的集体努力，对小组工作进行总结并祝贺。
8D解决问题法八步骤
8D: 肯定贡献 完成团队任务，衷心地肯定团队及
个人的贡献，并加以祝贺。由最高领导者签 署。
8D解决问题法八步骤
一 . 8 D工作方法
目的： 对于由特殊原因或一般原因所造成的问题，用特定的系统过 程推动问题的根本解决。 适用条件： • 问题原因不明 • 需要针对原因解决问题,而不是掩盖问题 • 需要有才能的团队合作 • 需要从管理上提供必要的资源以确定问题的根本原因,解决 问题和预防再发生.
8D报告解决问题的八个步骤
把质量分析全过程划分为P（计划Plan）、 D(实施Do)、C（检查Check）、A（总结处理 Action）4个阶段
分析步骤
第一为P（计划）阶段，其中又分为4个步骤： （1） 分析现状，找出存在的主要质量问题。 （2） 分析产生质量问题的各种影响因素。 （3） 找出影响质量的主要因素。 （4） 针对影响质量的主要因素制订措施，提出
首件确认的时机（开机、换班换人、更换刀具、不良改善后） 首件执行三检：自检、互检、专检； 检验依据：图纸、样品、检验指导书、品质控制计划；
（检验员是否明确产品的检验标准？是否知道那些地方是关健控制点？有没有指导文件？）
要求有确认合格的样品及对应的全尺寸检验记录《首件检验记录表》； 首件确认不合格时，有没有采取改善措施？有没有再次确认？
品质控制要点
c、终检（FQC)
检验方式（全检、抽检）
检验标准：图纸、样品、检验指导书 检验报告 首未件对比
三、出货检验OQC
检验标准：图纸、样品、检验指导书、品质控制计划； 抽样数量：按照（标准MIL-STD-105EⅡ)进行； 品质异常的处理与跟进（不合格品处理流程） 检验的方法：检具、试配 表面处理要求：热处理、电镀、氧化。。。。。 产品出货前一周提供全尺寸的《出货检验报告》给我司（顺荣）
4 为提升外包装整体形象，同一厂家同一物料的包装方式及标识格式必 须一致，标识内容包括：客户名称，顺荣LOGO，制造商名称，物料名 称，P/N，PO号，数量，箱号，生产批次，产地，出货日期，环保标识 等，包装标识必须经过甲方品质部确认，对需要特殊防护的物料产品， 在以上条件基础上，必须同时满足甲方与之对应文件的特定要求和规定。
8D(8个解决问题的步骤)
12ຫໍສະໝຸດ 8D的作用二、目标：
提高解决问题的效率,积累解决问题的经验. 提供找出现存的与质量相关问题的框架, 杜绝或尽量减少 重复问题出现. 8D格式的原则是针对出现的问题,找出问题产生的根本原 因,提出短期,中期,和长期对策,并采取相应行动措施.
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8D的好处
• 对于供方： 通过建立小组训练内部合作的技巧。（D1） 推进有效的问题解决和预防技术。 改进整个质量和生产率。 防止相同问题和类似问题的再发生。 提高顾客满意度。 对于客户： 增加对供方的产品和过程的信息。
战略性问题： 任命负责人了吗? 小组中有供方了吗？ 小组中有顾客了吗？ 小组中有其他相关人员吗? 小组头脑风暴活动有书面文件吗？
常见性错误： 所选择完成8D过程的小组成员没有技术知识。 只有一两个人实施该过程。
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6
D2-第二步骤: 描述问题 向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、
目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证
的失效，也应列入下一产品研发段的FMEA中予以验证。
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17
D8-第八步骤: 团队激励 对于努力解决问题之团队予以嘉勉，使其产生工作上 的成就感，并极乐意解决下次碰到的问题。无论是产发
段发现的问题，或是量产、客诉问题， 若公司每年有近
百项的工程问题依照8D的方式来解决，对工程人员实力 的培养着实可观，成为公司重要的资产，这也是很多公 司将8D制式化的原因。
止问题？如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等。
暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。
战略性问题： 所有可疑点的库存是否清查？ 遏制的有效率是多少？满意吗？ 筛选的方法有提到吗？是否有记录？ 短期纠正措施列出了吗？ 负责执行暂时措施的责任人是谁？ 需要完成的时间是多久？
解决问题八步骤！
解决问题八步骤！
Step 1 明确问题
从“重要度”、“紧急度”、“扩大趋势”三个视角选择应该解决的问题。
TPS的创始人大野耐一说过：“没有问题才是最大的问题”
即便乍看上去很顺利的职场，也一定存在着问题。
具有发现问题的能力，才会使工作变得更好。
要经常问自己：“能不能……”
将问题“按层次”分解，找出“攻击对象”
Step 2 把握现状
明确“应有状态”与“现状”的差异，将问题“按层次”分解，找出“攻击对象”。
目标并不是“应有状态”，也不是“手段”和“应做的事”。
目标一定远大。
Step3 设定目标
用具体的数值表达成目标。
目标应定量，定性的目标应该尽可能数值化。
没有定量无法判断目标是否达成。
Step 4 找出真正的原因
重复问5次“为什么？”
Step 5 建立对策计划
提出尽可能多的对策，选出最有效的对策
Step6 实施对策
立刻实行。
立刻实行计划，可以将由于环境变化带来的影响降到最低。
Step 7 确认效果
严守期限，在确认效果同时，对策仍然要继续进行，不能拖延时间。
除了结果之外还要确认过程，对策实行的结果非常重要，但一次
性的结果没有意义。
任何人都可以多次重视的结果才是重要的。
Step 8 固定成果
将成功的过程“标准化”。
将“任何时候，任何人实行，都能够取得同样结果“的”标准“在整个组织中固定下来，解决问题的整个过程就会全部结束。
解决问题八步法
步骤四
完善标准与流程
步骤五
设计执行的工具、制度
步骤六
设计培训内容
步骤七
设计检核
找出问题成因
步骤三
根据问题的成因找出解决 问题的措施
题――对应的具体解决方案，变成一件件非常具体的事项； 2、拿着方案召集所有相关者进行认真讨论分析， 采纳合理的建议， 进行优化整合。 1、将所有分散的具体解决方案对应到相应业务流程中，整合成一 套完整的业务策略和解决方案。 1、设计出可执行的流程、动作、和标准、并制定一一对应的表格 工具； 2、制定出激励与处罚机制； 1、方案优化后制作图文并茂的课件进行培训、确定授课人、培训 对象、时间、地点； 2、培训完成后考试，根据考试结果、对培训课件、培训方式进行 优化。 1、制定检核流程，明确检查人、检查内容、标准、频率、被检查 的对象与事物、检查反馈的交付物； 2、收集业务相关者执行过程中的问题反馈对方案细节进行优化、 方案优化与调整的内容进行通告与培训、形成循环。 分析业务策略的执行情况、是否达到预期的目标、不断的用数据来 优化业务。
解决问题八步法
---解决问题的思路---
序号
内容
具体说明
1、清楚地描述什么时间，什么地点，什么人，发生了什么事，不
步骤一
描述问题
要加入个人的主观意见； 2、问题穷尽，不怕问题多，不怕内容细，就怕发现不了问题。 1、深入问题现场，调研问题成因，用“5 个为什么”不断地追问， 追问到根源，必须详细记录问题的相关人，时间，地点和数量； 2、一切用数据化来理解分析，找出问题发生的真正成因，无法量 化的问题，可以用经验信息判断。 1、站在客户、经营者、上级领导或对方的角度思考问题，做出问
解决问题的8步法
解决问题的8步法在我们的生活和工作中，难免会遇到各种各样的问题。
有些问题可能比较简单，容易解决；而有些问题则可能十分复杂，让人感到困惑和无从下手。
但无论问题的大小和难易程度如何，都可以通过一套系统的方法来解决。
下面，我将为您介绍解决问题的 8 步法，帮助您更有效地应对各种挑战。
第一步：明确问题这是解决问题的关键起点。
很多时候，我们觉得问题难以解决，往往是因为没有真正搞清楚问题到底是什么。
要明确问题，就需要尽可能详细地描述问题的症状、表现、发生的时间、地点、涉及的人员等信息。
比如，如果是工作中的项目进度滞后，就要明确是哪个环节出了问题，是资源不足、沟通不畅，还是技术难题？只有把问题界定清楚，才能为后续的解决提供准确的方向。
举个例子，假如一家餐厅顾客投诉上菜速度慢。
那么仅仅知道上菜慢是不够的，还需要了解是在午餐时段还是晚餐时段，是特定的某几道菜，还是所有菜品都慢。
是厨房准备不足，还是服务员传递环节出了差错？通过这样的深入挖掘，才能真正明确问题所在。
第二步：收集信息在明确问题后，接下来就要收集与问题相关的各种信息。
这包括内部数据、外部报告、相关人员的意见和反馈等等。
信息越全面、准确，对问题的理解就越深入，也就越有利于找到解决方案。
比如，对于上述餐厅上菜慢的问题，可以查看厨房的出菜记录，了解每道菜的平均准备时间；询问服务员在传递菜品过程中是否遇到障碍；甚至可以观察其他餐厅的上菜流程，借鉴有益的经验。
第三步：分析原因有了充足的信息，就可以开始分析问题产生的原因。
这可能需要运用一些分析工具和方法，比如鱼骨图、5W2H 分析法等。
要从多个角度去思考，找出可能导致问题的所有因素。
继续以餐厅为例，上菜慢可能是因为厨师人手不够，也可能是食材采购不及时，或者是点菜系统出现故障，还有可能是餐厅布局不合理，导致服务员行走路线过长等等。
第四步：确定主要原因在众多可能的原因中，筛选出主要原因。
这需要对各个原因进行评估和比较，看哪个原因对问题的影响最大，最具有解决的紧迫性和重要性。
分析和解决问题的八个基本步骤
骤作者: 日期:分析和解决问题的八个基本步骤1 •组成一个问题解决小组。
通常问题解决小组来自问题相关部门人员。
有时会有更高的主管参与，他们的参与有两方面的原因，一是给予更专业的指导，二是阻止各部门相互推卸责任，使问题解决的更快。
2•问题描述。
很多时候，我们见到一些公司在解决问题的时候，由于大家似乎对问题都知道是怎么回事了，于是在讨论解决的时候，直接进入了寻找解决问题的方法和改善措施。
这是一个不好的做法。
即使团队成员都知道问题发生的经过，但我们在讨论时，仍然需要将问题的发生现象，按照一定的基本原则（比如4M2S人、机、聊、法、系统、地点）做仔细的描述。
这样描述的目的有三个，一个让每个成员更清楚问题的来龙去脉，用科学的思维思考问题发生的现象，二是将问题按照三现（现场，现实，现物）的原则来描述，避免各个成员在思考改善措施时岀现主观性偏差。
通常很多公司都规定描述按照一定的原则，比如4M2S等。
在问题描述里面，还需要注意几点：一是确定问题的影响范围和程度；二是要确定问题发生的频次，如果是产品质量问题，则是要确定发生率；三是要确定问题的主体，即发生的主体是什么，是一个零件呢，还是一批材料，或者是某个人，要记录这些主体的详细信息，如物料号，批次等。
3•解决问题的暂定对策。
很多问题发生，影响会非常大，而问题也很复杂，一时很难找出真正原因是什么。
这个时候，我们要做的事情就是立刻采取一个措施阻止问题的继续扩大或者让问题暂时解决。
待下一步在来仔细分析，查找问题根源，做出根源对策。
通常暂定对策的可行性需要全体团队做仔细的分析，这里主要考虑的就是对客户、员工、公司的影响如何。
比如如果当已经卖到市场的汽车被发现有潜在问题，那么汽车公司要做的第一件事、也是暂定对策，就是召回市场的现有车辆。
再比如，如果当工厂内发生了零部件不良，暂定对策就可能是先更换零部件，寻找一批质量合格的暂时先使用；也可能由于没有合格的零部件，让供应追加一些检查项目，立刻生产出一批合格的紧急送到工厂生产。
解决问题的8步法
■作成实施计划书
把已经设计好的(想好的)对策总结到实施计划书上。 (1) 对策项目能否达成活动目标(是否有联系) (2) 对策数目多吗。（是否能完成。多的话多少才合适） (3) 用5W1H具体地实施
◆设定目标值时考虑方法的例子◆
A公司 B公司 X公司 目标值
現状
趋势
目标值
A
B
C
D
E
1.选定课题
2.充分理解现况
3.制定目标值
4.要素分析 7.确认効果
8.总结、标准化
5.设计对策
6.实施对策
■步骤2 充分理解现况
对各种特性的变化或倾向进行的区分和调查
◆方块图例◆
(个) 20 个 16 12 数 8 4 0 规 格
4.分析主因 7.确认效果 8.总结、标准化
（ 3 ） 设定改善的｢目标值｣
（根据提出的主题，决定改善到何种程度） 「目标值」按以下三个方面来表现。 ● 管理特性
● 目标值
● 限期
对于目标值，我们当然还不知道是否能达到。 但这不是能与不能的问题，而是按照｢必须达到」的要求所定的值。 所以有必要最初就决定。
是要找到引起结果偏差的原因。
追求原因的原理是找到要素然后进行分析。通过这样做能尽快找到要素。要 素分析可以用另外一种说法就是叫竭尽全力找要素。
这个步骤是问题解決活动中最重要的程序。如果能准确抓住真正要素、 那对下一个对策的步骤是有直接效果的。 （1）找出要素（调查发生偏差的条件） 利用特性要因图,调查出要素。 特性要素图就是把对特性（结果）有影响的要素系统地调查,查找出偏差的原 因。
解决问题八步法
03
对解决方案实施后的长期效果进行监测，了解解决方案的持久
性和稳定性。
分析解决方案的优缺点
分析解决方案的优势
分析解决方案的优点和长处，了解其在解决问题中的贡献。
识别解决方案的不足
识别解决方案的缺点和不足之处，为改进和完善提供依据。
对比其他方案
将当前解决方案与其他备选方案进行对比，了解其相对优劣。
总结解决方案的经验教训
决策制定
根据综合评估和权衡结果，制定最 终的解决方案。
04
实施解决方案
制定实施计划
明确目标
在制定实施计划之前，要明确问 题的解决目标，确保计划与目标
保持一致。
制定详细步骤
根据问题的性质和实际情况，制 定具体的实施步骤，包括任务分
配、时间安排、资源需求等。
考虑风险和挑战
在制定计划时，要充分考虑可能 遇到的风险和挑战，并制定应对
策略。
分配资源
人力
根据实施计划的需求，合理分配人力资源，明确 每个人的职责和任务。
物力
确保所需的设备和物资得到及时供应，以满足实 施计划的需求。
财力
根据实施计划的需求，合理安排预算，确保计划 的顺利实施。
监控实施过程
定期检查进度
按照实施计划，定期检查任务的完成情况，确保计划按期进行。
调整计划
根据实际情况，对实施计划进行必要的调整，以适应变化的需求和 条件。
反馈与改进
在实施过程中，及时收集反馈信息，对存在的问题进行改进，以提 高实施效果。
05
检查效果
评估解决方案的效果
评估解决方案的可行性
01
评估解决方案在实际应用中的可行性，包括技术、资源、时间
等方面的考虑。
PDCA解决问题八步法精品课件
一、学习PDCA的目的
➢ 1.5 PDCA循环是管理的基础，可以提升例行工作水平
• 例行工作：按照惯例办理的公事叫例行工作。例行工作是按照计划实施已经安排好 的工作。
• 由于基于C开始的PDCA推动循环是管理者职责特性所确定，要想例行工作循环上升 的话C--“查核”这个步骤至关重要，不然例行工作就会原地踏步陷入低水平重复甚至 会不知不觉向着下滑方向发展。
PDCA推动团队成长和持续改进
DA P CD
DA P CD
CA P
AA P
CD
CD
CA P
PA P A C D
AP CD CD
PA P CD
目标…… 目标3 目标2
目标1
一、学习PDCA的目的
➢ 1.3 PDCA循环是解决问题和决策的基本技能
• PDCA完全遵循科学步骤，也是团队达成目标过程中应具备的最常用的技能。
二、什么是PDCA
➢ 2.2 PDCA的四个阶段
P
D C A
1.明确问题 2.把握现状 3.设定目标 4.原因分析 5.制定对策 6.措施实施 7.评价结果和过程 8.巩固成果
二、什么是PDCA
➢ 2.3 PDCA八步骤详解
• Step1 明确问题
更高的“理想状态”
差距
何
两种“问题”
谓
“
目前的“理想状态”
一、学习PDCA的目的
➢ 1.2 PDCA是推动团队成长和持续改进的有力工具
• 高绩效团队能创造出杰出的成果，但多数团队经权威机构健康度评估显示“团队成 长”和“持续改进”是团队的短板。
• 根据权威机构的调研数据结果，目前多数团队的健康度情况如下：
持续改进 变革的适应性
解决问题八步法
解决问题八步法只要能很好地完成这八步，您就是最优秀的管理者，至少应该到知名企业的总经理职位了。
我们平常所见到的大多数管理者，其实只做到了第四步。
在管理中，要牢记以下四点，您将会受益终身：数字化理解、结构性思维、分解任务的能力、制定业务策略的能力。
步骤一描述问题1、清楚地描述什么时间，什么地点，什么人，发生了什么事，不要加入个人的主观意见；2、问题穷尽，不怕问题多，不怕内容细，就怕发现不了问题。
步骤二找出问题成因1、深入问题现场，调研问题成因，用“5个为什么”不断地追问，追问到根源，必须详细记录问题的相关人，时间，地点和数量；2、一切用数据化来理解分析，找出问题发生的真正成因，无法量化的问题，可以用经验信息判断。
步骤三根据问题的成因找出解决问题的措施1、站在客户、经营者、上级领导或对方的角度思考问题，做出问题――对应的具体解决方案，变成一件件非常具体的事项；2、拿着方案召集所有相关者进行认真讨论分析，采纳合理的建议，进行优化整合。
步骤四完善标准与流程将所有分散的具体解决方案对应到相应业务流程中，整合成一套完整的业务策略和解决方案。
步骤五设计执行的工具、制度1、设计出可执行的流程、动作、和标准、并制定一一对应的表格工具；2、制定出激励与处罚机制；步骤六设计培训内容1、方案优化后制作图文并茂的课件进行培训、确定授课人、培训对象、时间、地点；2、培训完成后考试，根据考试结果、对培训课件、培训方式进行优化。
步骤七设计检核工具、检核流程1、制定检核流程，明确检查人、检查内容、标准、频率、被检查的对象与事物、检查反馈的交付物；2、收集业务相关者执行过程中的问题反馈对方案细节进行优化、方案优化与调整的内容进行通告与培训、形成循环。
步骤八分析业务策略的效益分析业务策略的执行情况、是否达到预期的目标、不断的用数据来优化业务。
解决问题八步法
解决问题的8步法步骤1确定解决问题的团队•Team Selection选择一部分对产品或制程了解的人，这些人对问题的解决能提出有益的建议。
记住可根据情况酌情增加成员有害做法：想用8D来解决任何问题；想自己一个人为一个团队；团队中没有合适的成员。
步骤2问题描述•Problem Description用一个标准的方法来描述问题。
确保整个团队对问题的描述有同样的理解。
这是更深入地调查问题的起点。
问题的描述可根据步骤4所收集的信息进行适当的修改。
有害做法：问题的描述不完整；遗漏：谁（造成的问题）/是什么（问题）/在什么地方（发生的问题）步骤3临时措施•Interim Containment采取措施以确保客户受到保护（没有受到进一步的影响）和问题的影响范围没有扩大。
期望：在24小时之内，8D应已完成步骤3。
有害做法：客户那边没有采取临时措施，没有验证临时措施有没有造成其他不良后果。
步骤4根本原因•Root Cause Identification用“鱼骨图”的方式列出所有可能导致此问题发生的因素。
调查所有可能的因素来决定根本原因。
发生的根本原因：解释制程或系统什么地方出错了。
漏查的根本原因：解释在系统上此问题（指缺陷）如何会没有被查到（漏查）和为何会流到客户手里。
有害做法：没有验证所有可能的原因；把表象当作根本原因；没有花足够的时间来脑力激荡出所有可能的原因。
步骤5选择并证实永久改正措施•Root Cause Verification选择可以解决问题的方案。
在完全执行此方案前要测试以确保方案可行。
永久性的改正措施必须是采用防错法的。
发生的改正措施：选择必要的改正措施永久地消除产生问题的根本原因。
漏查的改正措施：选择改正措施消除漏查的根本原因有害做法：没有用整个团队来落实措施；没有让经验丰富之士参与到这一步骤中；没有验证措施是否有效。
步骤6执行并验证永久改正措施•Implement Permanent Corrective Actions写出一个明确的解决问题的行动计划，明确指出由谁来做，做什么和什么时候做。
管理技术之解决问题八大步骤
依据计划对策表，检查实际执行的结果 1.目的达成了吗？ 2.正确的执行了吗？ 3.安全的实施了吗？ 4.预算是否对？ 5.得到关系者的协助了吗？
2020/3/1
Balda-Everskill
16
步骤七：
➢ 总结经验
➢ 根据检查的结果进行总结，把成功的经验和 失败的教训纳入有关的标准，规定和制度， 指导今后的工作
2020/3/1
Balda-Everskill
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80.00% 70.00% 60.00%
50.00%
34.68%
40.00% 30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
冷料
划伤
印迹
压点 印刷不良
其它
2020/3/1
Balda-Everskill
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步骤二：
➢ 原因分析
（三）鱼骨图法
人
机器
环境/测量
材料
方法
2020/3/1
Balda-Everskill
Balda-Everskill
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步骤二：
➢ 原因分析
（二）柏拉图（Pareto)法（重点管理法） 即80%与20%的原理： 1.全世界80%的财富掌握在20%的人手中 2. 80%问题的是由占20%的原因造成的
2020/3/1
Balda-Everskill
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步骤二：
➢ 原因分析
（二）柏拉图（Pareto)法（重点管理法） 例：对Dorado 不良率分析
第四个为什么：为什么油管上滴油？
答：油管的接头漏油了
第五个为什么：为什么油管接头漏油？
答：接头的密封圈坏了
第六个为什么：……..
解决问题的8个步骤（8DProcess）
解决问题的8个步骤（8DProcess）当碰到一个问题时，往往事发突然而不知所措，例如客诉、生产品质突然出现异常等等。
针对这样的事情，一些有经验的人研究了一套逻辑方法，把处理问题的步骤归纳成8个原则(8 Discipline)，使工程人员能清楚的知道一步步该作什么。
经过这样的步骤，问题的处理及解决通常较圆满，使用8D解决问题的工程人员亦会渐渐感觉工程实力不断增长，因此8D方法很快就在工业界中广泛流传，例如COMPAQ己把8D作为解决问题的标准程序。
以下就针对8D的每一步骤作一说明：8D的前置步骤: 当问题发生时，先保持冷静，并且尽你所能紧急补救，使损失降到最低。
例如先将客户手中可能有问题的零件换回，以防止其断线等事态之扩大，同时把事件发生的经过细节尽可能收集齐全。
D1-第一步骤: 建立解决问题小组若问题无法独立解决，通知你认为有关的人员组成团队。
团队的成员必需有能力执行，例如调整机器或懂得改变制程条件，或能指挥作筛选等。
D2-第二步骤: 描述问题向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。
想象你是FBI的办案人员，将证物、细节描述越清楚，团队解决问题将越快。
D3-第三步骤: 执行暂时对策若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等。
暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。
D4-第四步骤: 找出问题真正原因找问题真正原因时，最好不要盲目地动手改变目前的生产状态，先动动脑。
您第一件事是要先观察、分析、比较。
列出您所知道的所有生产条件(即鱼骨图)，逐一观察，看看是否有些条件走样，还是最近有些什么异动?换了夹具吗?换了作业员?换了供应商?换了运输商?修过电源供应器?流程改过? 或比较良品与不良品的检查结果，看看那个数据有很大的差?，尺寸?重量?电压值?CPK?耐电压?等等不良的发生，总是有原因，资料分析常常可以看出蛛丝马迹。
8D,解决问题的8个步骤
D7-第七步骤: 防止再发
对类似的其它生产，虽然尚未发生问题，亦需作同步改善，防止再发，即我们说的'他石攻错'。
同时这样的失效，也应列入下一产品研发段的FMEA中予以验证。
D8-第八步骤: 团队激励
对于努力解决问题之团队予以嘉勉，使其产生工作上的成就感，并极乐意解决下次碰到的问题。
无论是产发段发现的问题，或是量产、客诉问题，若公司每年有近百项的工程问题依照8D的方式来解决，对工程人员实力的培养着实可观，成为公司重要的资产，这也是很多公司将8D制式化的原因。
8D的运用，其实不只在工程上，您工作上，生活上碰到的很多问题，不妨也用8D的逻辑来思考看看。
8D：解决问题的八大步骤
• 问2:为什么机器会超 载? • 问3:为什么轴承会润 滑不足?
• 答1:因为机器超载, 保 险丝烧断了 • 答2: 因为轴承的润滑 不足 • 答3: 因为润滑帮浦失 灵了
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5 Why范例: 为何停机
• 问1:为什么机器停了?
• 问2:为什么机器会超 载? • 问3:为什么轴承会润 滑不足? • 问4: 为什么润滑帮浦 会失灵?
• • • • 8D 要求要有 Problem Statement. 以真实,可计算的数据详细描述问题. WHAT(事,物):发生问题的事及物. WHERE(地):
– 事物发生的地点(第一次发生,其它发生地点,持 续发生的地点). – 事物本身发生问题的区域(里面,外面,上面或下 面…)
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• WHEN(时): 第一次发生及随后再出现的 时间. • WHO(谁): 发现部门或人员 • How Big/ How Much: 问题发生的影响程 度.
原
因
设定改善目标 并形成解决方案
人员出勤率的目标为95% 低了2个百分比，而此差 异幅度根据以往数据判断 差异过大为异常状况。 请假人数太多
如何改善异常 ? 如何控制发生异 常的 原因 ?
对
策
处置：问题发生立即采 （公布人员出勤状况）取的措施 治标：解决问题的手段 强化请假 管制 治本：避免问题再发生加强员工向心力的方法
对策的检讨及实施 效果的确认 标准化(制定) 效果的维持
A BCDE A BCDE
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五、8D的运用
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G8D Additional Portions
D0
D1 D2
征兆/ 紧急反应措施 成立改善小组
描述问题
暂时性的对策实施及确认 原因分析及证实
分析和解决问题的八个基本步骤
分析和解决问题的八个基本步骤————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：2分析和解决问题的八个基本步骤1.组成一个问题解决小组。
通常问题解决小组来自问题相关部门人员。
有时会有更高的主管参与，他们的参与有两方面的原因，一是给予更专业的指导，二是阻止各部门相互推卸责任，使问题解决的更快。
2.问题描述。
很多时候，我们见到一些公司在解决问题的时候，由于大家似乎对问题都知道是怎么回事了，于是在讨论解决的时候，直接进入了寻找解决问题的方法和改善措施。
这是一个不好的做法。
即使团队成员都知道问题发生的经过，但我们在讨论时，仍然需要将问题的发生现象，按照一定的基本原则（比如4M2S：人、机、聊、法、系统、地点）做仔细的描述。
这样描述的目的有三个，一个让每个成员更清楚问题的来龙去脉，用科学的思维思考问题发生的现象，二是将问题按照三现（现场，现实，现物）的原则来描述，避免各个成员在思考改善措施时出现主观性偏差。
通常很多公司都规定描述按照一定的原则，比如4M2S等。
在问题描述里面，还需要注意几点：一是确定问题的影响范围和程度；二是要确定问题发生的频次，如果是产品质量问题，则是要确定发生率；三是要确定问题的主体，即发生的主体是什么，是一个零件呢，还是一批材料，或者是某个人，要记录这些主体的详细信息，如物料号，批次等。
3.解决问题的暂定对策。
很多问题发生，影响会非常大，而问题也很复杂，一时很难找出真正原因是什么。
这个时候，我们要做的事情就是立刻采取一个措施阻止问题的继续扩大或者让问题暂时解决。
待下一步在来仔细分析，查找问题根源，做出根源对策。
通常暂定对策的可行性需要全体团队做仔细的分析，这里主要考虑的就是对客户、员工、公司的影响如何。
比如如果当已经卖到市场的汽车被发现有潜在问题，那么汽车公司要做的第一件事、也是暂定对策，就是召回市场的现有车辆。
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解决问题八步骤（丰田工作法）
Step 1 明确问题
从“重要度”、“紧急度”、“扩大趋势”三个视角选择应该解决的问题。
TPS的创始人大野耐一说过：“没有问题才是最大的问题”
即便乍看上去很顺利的职场，也一定存在着问题。
具有发现问题的能力，才会使工作变得更好。
要经常问自己：“能不能……”
将问题“按层次”分解，找出“攻击对象”
Step 2 把握现状
明确“应有状态”与“现状”的差异，将问题“按层次”分解，找出“攻击对象”。
目标并不是“应有状态”，也不是“手段”和“应做的事”。
目标一定远大。
Step3 设定目标
用具体的数值表达成目标。
目标应定量，定性的目标应该尽可能数值化。
没有定量无法判断目标是否达成。
Step 4 找出真正的原因
重复问5次“为什么”
Step 5 建立对策计划
提出尽可能多的对策，选出最有效的对策
Step6 实施对策
立刻实行。
立刻实行计划，可以将由于环境变化带来的影响降到最低。
Step 7 确认效果
严守期限，在确认效果同时，对策仍然要继续进行，不能拖延时间。
除了结果之外还要确认过程，对策实行的结果非常重要，但一次性的结果没有意义。
任何人都可以多次重视的结果才是重要的。
Step 8 固定成果
将成功的过程“标准化”。
将“任何时候，任何人实行，都能够取得同样结果“的”标准“在整个组织中固定下来，解决问题的整个过程就会全部结束。