班组长管理实战(1)

人 ) 可根据各员工的特点,对症下药.最优秀的类型
§盲目执行型(态度强硬官僚作风教条
) 主义,上面怎么讲就怎么做,不管是否适用或员工是否反弹
§大撒把型(得过且过缺乏责任俗话说做一天
和尚撞一天钟,甚至于连钟声都没有撞响,懒惰,懒散)
§劳动模范型(勤恳务实缺乏领导什么
) 事都自已干，最后变成什么事都只有自已会干，
班组长管理实战(1)
交班管理
§ 一小时内不得任意改变负荷和工艺条件， 生产中的异常情况应得到消除；
§ 检查设备是否运行正常、无损坏、无反 常状况、清洁无尘；
§ 认真做好原始记录； § 搞好工作场地卫生清洁； § 接班者到岗后，交班人员说明清楚。
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接班管理
§ 接班人员必须提前15分钟到岗； § 到岗后检查生产、工艺指标、设备记录、
§ 与会人员穿戴整齐。 § 提前15分钟点名。 § 交班值班班长介绍上班的情况。 § 各岗位汇报班前检查情况。 § 接班班长安排工作。 § 车间领导具体指示。
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2、 班中控制
1、班组长在作业过程中应把握的内容(随时了
解车间之生产品质状况及人员管理)
2、进度控制与横向协调(主要体现在断线补条之及时,与其它部门之协调,
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第三讲
班组生产管理
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1、 班前计划 1、班组长在生产准备中的任务(改车前的准备
工作,比如作业条件表,母线,涂料,模具等)
2、班前交接管理 3、班前会议管理
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1、在生产准备中的任务
§ 分解中日程计划并制定生产计划 § 细化作业指导书 § 培训员工 § 预算工装夹具，工具，辅助材料，劳保用品 § 生产所需设备，仪器，工装的安装，调试 § 人员岗位的安排和产能设定 § 物料，设备，工艺，资料异常的发现和反馈
调整单品，部件的库存到适中。 严格遵守先来先用的原则。 不良品、返修品按识别规定区分开来。
分清自责、他责。 按规定的途径、时间处理完毕。 做好《不良品报告单》上报。 严防不良品流至后工序。 必要时，通力合作来处理。
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（接上）
8：10—20：00 确保中途进度
达不到预定的投入数、产出数时，适当调整。 质量达不到标准时，及时对策。 作业工时高于目标时，立即挽救。 准时完成各种试做。 生产实绩可见化，情报共享
比如烤漆,伸线组长应本互了解半成品之使用状况)
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1、在作业过程中 应把握的内容
§ 生产作业计划是否明确合理； § 计划调整对人员、设备及其他方面的影响； § 人员出勤，异动的状况，员工精神状况，士气； § 员工的工作技能（交叉式多能型）； § 缺料，设备故障等引起的停产时间； § 不良发生的原因及对策，不良品的善后处理； § 零部件，工装夹具，生产辅料是否足够齐全； § 生产是否正常，能否完成生产计划； § 是否加班事宜； § 工作方法是否合适，是否存在浪费，有无可改善
班组长是生产的直接组织和参与者，所以班 组长既应是技术骨干，又是业务上的多面手。
(技术与管理都应精通)
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班组长的产生形式
行政任命(我司目前的主要形式,根
据平常之工作能力,含技术,沟通,管理等方面))
公开招聘 员工推举
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角色认知
§ 对自己角色的规范，权利和义务的准确把握 § 了解领导的期望值 § 了解下级对你的期望值
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根据现场六大生产要素设置班组六大员
§ 班组“三大小组长”（兼职） 1、生产小组长 2、质量小组长 3、成本核算小组长 § 班组“六大员”（专职与兼职） 1、工艺技术员 2、质量检验员 3、核算统计员 4、设备安全员 5、材料管理员 6、生活卫生员
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2、制度建设
（接上）
8：20—20：00 随机确认 作业品质
8：20—20：00 随机确认 材料库存
8：20—20：00 随机处理 不良品
作业与《作业指导书》的品质是否相一致。 抽检5—10台，确认是否符合要求。 监督《质量记录表》有无按要求记录。 监督新员工的作业质量是否OK。 改善作业，杜绝白干、瞎干、蛮干。 开始轮训，尽量使每个员工都成为多面手。 统计改善实际，向上级报告。
1. 班组长要代表三个立场：①对下代表经营者的立场，
②对上代表生产者(员工)的立场，③对待直接上级既代表 员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。 2. 西方有一种说法：驾驭好你的领导，只有了解了领导 的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。
3. 下级对上级有以下五个期望：办事要公道，关心部下，
总经理：负责本公司生产经营管理的全面工作，除重大的 事项向董事会报备外，为各项决策之核定人。 副总经理：依据需要设置副总经理若干名，协助总经理工 作，各自分管职能相近的几个部门，其中生产系统中设置生 产副总一名。 部：公司各职能部门，以“生产部”称之，各部门设一名 经理，经理直接上级是副总经理。(特殊情况除外) 车间(科室)：公司各部内因工作内容，性质不同，可以设 置若干个车间(科室)，各个车间(科室)可以设置车间主任(科 长)一名。 班组：车间内视工作分工需要，可以设置若干班组，各个 班组设置班组长一名。
消耗物品、工艺器具和卫生等情况； § 提前5分钟召开班前会； § 没有发现问题及时交接班，并在交接班记
录上双方签字 ； (使用交接记录本) § 接班者到岗后，交班人员要说明情况。(各班
机台之运作状况,品质异常状况等)
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3、班前会管理
§ 交接班双方的值班班长、接班的全 体员工必须参加，白班交接时要有 一名车间领导参加。
§ 专业能力
§ 解决问题的能力
§ 组织能力
§ 交流/交际的能力
§ 倾听的能力
§ 幽默的能力
§ 激励的能力
§ 指导员工的能力
§ 培养能力
§ 控制情绪的能力
§ 自我约束的能力
§ 概念化能力
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班组长的技能要求
§ 新老设备 § 新老技术 § 新老工艺 § 新老产品
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课程说明
目标明确，准确发布命令，及时指导，需要荣誉。
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班组长的职责
§ 假如每天的作息时间为：8：00—17：00，12：00—13：00为午饭时间。 实际工作时间为660分钟，那么管理人员每天的最基本安排应该如下：
时间
7：50—8：00 准备阶段
怎么做
巡视所有机台之运作状况。 了解上一班之品质异常现象及处理方法与效果。 车间7S之检查及工具交接。 调节精神，使之处于最佳状态。
第一讲：班组长的使命与职责 第二讲：班组组织与班组建设 第三讲：班组生产管理 第四讲：班组质量管理 第五讲：班组物料管理 第六讲：班组设备与工具管理 第七讲：班组的现场管理与7S 第八讲：班组成本管理 第九讲：班组人员管理
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第二讲
班组组织与班组建设
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•组织垂直层级设置
§ 晨会制度(每天上班前列会) § 月初计划制度 § 月中控制制度 § 月末总结制度(月品质检计会议) § 交接班制度 § 巡回检查制度 § 岗位练兵制度(岗前培训) § 安全文明生产制度 § 班组经济责任制
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课程说明
§ 第一讲：班组长的使命与职责 § 第二讲：班组组织与班组建设 § 第三讲：班组生产管理 § 第四讲：班组质量管理 § 第五讲：班组物料管理 § 第六讲：班组设备与工具管理 § 第七讲：班组的现场管理与7S § 第八讲：班组成本管理 § 第九讲：班组人员管理
之处。
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2、进度控制与横向协调
§ 进度协调 § 设备协调 § 材料协调 § 任务协调 § 人员协调 § 工艺协调 § 品质协调 § 时间协调 § 产品协调
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3、 班后总结
1、订单完成后的总结 2、班后会的管理
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1、订单完成后的总结
§ 一线主管主持 § 班组“六大员”介绍 § 分别介绍： 1、人员投入 2、工资投入 3、材料成本 4、品质问题 5、工艺问题 6、人均日产 7、合格率
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2、班前交接管理
遵守二不离开原则
1、班后会不开不离开车间(目前没有专门班后列会)； 2、事故分析会未开完不离开车间。
遵守三不交原则
遵守三不接原则
1、交接者未到不交班； 2、接班者没签字不交班； 3、事故没有处理完不交班。
1、岗位检查不合格不接班； 2、事故没有处理完不接班； 3、交班者不在不接班。
面对部下– 班组长应站在代表执行者的立场上，
用领导者的声音说话;
面对他的直接上级–班组长又应站在部下和上级
辅助人员的立场上讲话.
(承上启下、桥梁的作用)
班组长的特点用16字概括： 职位不高，决策不少， “麻雀”虽小，责任不小。
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企业班组长的现状
§生产技术型(对待设备的方法对待
§哥们儿义气型 (感情用事缺乏原
则 ) 做事有失公平,难以服众
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
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班组长的管理艺术
§ 计 ) 划(做任何事情均须有一个完整的计划,不能走一步看一步 § 组织 § 沟通（通过培训、下命令、会议等方式） § 控 ) 制(制程控制,不良品的控制,人员的控制等 § 决策(对监时性的紧急突发事件要能当机立断,作出果的决策 ) § ,不能大小事都等着上面来决定
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1、组织建设
§ 人员：人力资源（合格的人才与人力） § 设备：动力资源（枪烤漆机,伸线机等） § 材料：供应资源（子弹原铜,涂料等） § 方法：技术资源（标准 ） 各作来指导书,作业,检验标准 § 环境：保证资源（方位） § 信息：沟通资源（传递 ） 通联络单,会议记录,通知单等