以战略为导向的设计院核心能力建设
如何提高提升设计院发展建议
如何提高提升设计院发展建议一、设计院发展的本质设计院是指从事设计服务的公司，它具有独特的设计理念和专业知识，能够为客户提供有创意性和高质量的设计服务。
设计院不仅是一家具有设计能力的企业，更是运用设计能力开发新产品，改良旧产品的一种设计思维，它的核心目的是通过设计来提升产品的整体品质，为客户提供更加完美的解决方案。
二、提高设计院发展的建议1.建立设计院的核心竞争力设计院应该在设计理念、专业知识、灵活性、团队合作及组织执行能力等方面建立设计院的核心竞争力，提高设计院的设计水准。
2.注重设计院的组织管理设计院应该重视组织管理，强化设计院的绩效考核制度，提升设计院的效率和产出。
3.充分利用当前的设计理念设计院应该充分利用当前的设计理念，不断更新设计理念，把握设计的趋势，提升设计院的研发水平。
4.积极参与行业活动设计院应该积极参与行业活动，不断深入发掘行业潜力，与客户建立更加深入的合作关系，增加设计院的市场份额。
5.培养专业人才设计院应该重视人才培养，培养具有专业素质的设计人员，提升设计院的整体实力。
6.加强设计院的宣传推广设计院应该加强对设计院的宣传推广，把设计院的设计理念、服务水平、质量标准以及设计成果有效地传播出去，增加设计院的知名度和美誉度。
7.加强与上游客户的沟通设计院应该加强与上游客户的沟通，及时了解客户的需求，按照客户的要求，提供高质量的设计服务，赢得客户的信任。
三、总结设计院是以设计为核心的一种服务类企业，具有自身的设计理念和专业知识，能够为客户提供有创意性和高质量的设计服务。
要想提高设计院的发展，就必须充分利用当前的设计理念，建立设计院的核心竞争力，注重设计院的组织管理，积极参与行业活动，培养专业人才，加强设计院的宣传推广，以及加强与上游客户的沟通等，从而使设计院发挥其最大的作用，为客户提供更加完美的解决方案。
设计院工作计划(最新5篇)
设计院工作计划（最新5篇）设计院工作计划篇一电力设计院工作的指导思想：以院工作思路为指导，认真落实“基础考究年”各项要求，以能力建设为载体，进一步转变观念，实现企业竞争能力的稳步提升。
工作思路：以全面提高企业竞争力为核心，以“考究”的要求为标准，以能力建设为手段，以员工成长为根本，以技术创新为支撑，以团结协作为保障，全力以赴完成公司交办的各项工作任务。
工作目标：通过实施企业能力建设，力争在以下八个方面取得进步：1、实施战略管理：制定-20某某年总体发展规划，抓好企业文化建设战略、科技创新发展战略、人才发展战略3项子战略的制定与实施。
2、提升设计能力：一是进一步发挥专业综合室的优势，下放权责，建立管理层次清晰，责、权、利统一的管理体系。
二是加大典型设计的推广力度。
三是合理进行设计人员的分层使用，激发设计人员的潜力。
四是提高设计审查通过率，加强可研阶段设计深度。
3、强化技术支撑：一是积极参与500kv输变电工程的设计投标。
二是满足公司有关部室和单位的需求，以系统规划和咨询为龙头，开展针对性研究。
进一步深化地理信息系统gis的建设和开发工作，实现基本功能在全公司推广。
三是增加产品的科技含量，以“考究”的标准设计产品，有重点地打造精品工程。
四是深化典型设计工作。
4、创建企业品牌：一是加强宣传，打出北京电力设计的品牌。
二是通过各种方式和载体将客户意识、竞争意识、发展意识在员工中普及、深入，通过员工的优质服务赢得企业的信誉。
5、打造人才队伍：一是为青年人的成长提供平台，并从近年入所的新员工开始试行职业生涯设计。
二是建立全员绩效考核及员工沟通的长效机制。
6、规范企业基础管理：一是以内控制度建设为载体，形成完整的涵盖所有经营活动的控制体系。
二是在全所范围内贯彻gb/t19004-标准（质量管理体系业绩改进指南）。
三是以安全闭环管理为载体，健全安全互保机制。
四是按照档案管理规定严格归档审核，建立技术情报站。
7、推进精神文明建设：一是建立先进性教育长效机制，使党员学习教育、党风廉政和精神文明建设、企业民主管理等成为常态。
以战略为导向核心能力胜任素质模型测评对照标准
以战略为导向核心能力胜任素质模型测评对照标准以战略为导向的员工表现为对工作的深刻理解和宏观把握。
他能意识到潮流动向，对未来有设想。
在现实的压力下也不放弃长远的打算；
通过评估未来高回报的机会，取得长远的判断，确保竞争优势；
关注广泛的问题和含义；
预见业务方式的出现，考虑到公司内外多方面的影响以形成战略；
知道机会所在，并做出战略决定；
预见战略问题和机遇；
选择并利用能产生最大回报的活动；
挑战假设，开发创新的方法；
设想未来，并鼓励他人；
为了工作的成功，研究未来可行的机遇；
认识到新业务方式的出现，并顺应此趋势制定出战略。
浅析提升市政设计院核心竞争力的几点措施
浅析提升市政设计院核心竞争力的几点措施作者：吴瑜红来源：《经济师》2015年第02期摘要：随着技术的进步和环境的变化，市政设计领域的企业竞争也在不断地增大。
市政设计院只有从项目管理体系、薪酬体制和激励机制、人力资源管理、企业文化、信息化平台等方面进行创新和完善，努力提升核心竞争力，才能保持企业的长期竞争优势。
关键词：市政核心竞争力中图分类号：F292 文献标识码：A文章编号：1004-4914（2015）02-294-02一、核心竞争力与市政设计院的工作职能随着科学技术的飞速发展和我国经济体制改革的不断深入，社会环境和企业经营环境发生了重大变革，竞争越来越激烈。
企业之间的竞争主要体现在核心竞争力的竞争上，要想长期保持竞争优势，立于不败之地，关键在于培育并提升企业的核心竞争力。
核心竞争力这一概念最早由美国战略管理专家帕拉哈德和哈默1990年在哈佛商业评论上提出来。
帕拉哈德和哈默在《企业核心竞争力》一文中，对企业核心竞争力做以下定义：核心竞争力是企业组织中的集合性知识，特别是关于如何协调多样化经营技术和有机结合多种技术流的知识。
意思就是企业的核心竞争力不可能是一个企业组织中的知识和技能，而是协调和整合知道和技能的一种能力。
由此可见，核心竞争力是企业经过长期发展后形成的一种该企业独有的，并能够在长期的竞争环境中取得竞争优势的一种核心能力。
不同行业里，核心竞争力可能是不同的。
具有核心竞争力的企业能巩固和发展其竞争优势，对核心竞争力进行持续不断的创新、发展和培育，以适应市场环境变化，保持企业长期稳定的发展。
国内外的研究者从不同角度、不同层面对企业的核心竞争力进行了诠释，一般说来，企业的核心竞争力主要包括：核心技术、核心产品和核心能力。
市政设计院是进行城市基础设施建设设计的专业技术单位，所涉及内容主要包括城市道路、桥梁隧道、给水排水、燃气热力、轨道交通、工程测量等，其传统业务是工程设计。
随着宏观经济环境和产业经济发展面临的战略变革，建设领域全面开放，国外工程公司和设计事务所大规模涌入，对我国市政设计院过去相对封闭的竞争环境形成强烈地冲击。
设计院高质量发展思路探讨
设计院高质量发展思路探讨摘要：当前，高质量发展已成为提升中国经济发展的重要推手，传统勘察设计行业在新常态经济运行发展中将面临重大机遇与挑战。
推进设计院的战略转型升级和转变发展方式，是提高发展质量、实现快速发展的重要课题。
结合当前设计院面临的形势和任务，探讨设计院业务推进战略转型升级是提高发展质量、实现企业的愿景目标的基本思路。
纵观设计院近些年的转型发展，其自身发展理念转变尤为重要，成功的设计院转型从思维转变到组织调整、到资源能力匹配均不可或缺。
关键词：设计院高质量发展理念组织项目能力培养人才支撑一、设计院发展面临的问题当前，在国家推进经济高质量发展的新时代，建筑产业面临前所未有的发展机遇与挑战。
推进设计院的战略转型升级和转变发展方式，是提高发展质量、实现快速发展的重要课题。
结合当前设计院面临的形势和任务，探讨设计院业务推进战略转型升级是提高发展质量、实现企业的愿景目标的基本思路。
随着中国经济发展进入新常态，高质量发展趋势明显。
人口红利下降、工程行业吸引力下降、互联网时代员工理念带来的管理挑战等都将加速建筑行业的转变。
行业见顶时代来临，业务模式快速转变、细分市场加速分化、行业监管市场化，勘察设计行业正面临着前所未有的挑战，设计院转型升级是大势所趋。
1.转型势态之政策推动2016年5月，在《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》中倡导政府投资项目和装配式项目采用工程总承包模式。
2019年3月15日，国家发展改革委、住房城乡建设部联合发布《关于推进全过程工程咨询服务发展的指导意见》（发改投资规〔2019〕515号），将全过程工程咨询工作推向了一个高潮。
2019年12月23日，国家发展改革委、住房城乡建设部联合发布《国家发展改革委住房城乡建设部关于印发房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法的通知》（建市规〔2019〕12号），明确要求规范房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包活动，提升工程建设质量和效益，进一步极大推动了设计院总承包模式转型发展。
设计院生产经营年终报告
一、前言2023年，是我国设计行业充满挑战与机遇的一年。
在全球经济复苏的大背景下，我国基础设施建设、城镇化进程不断加快，为设计行业提供了广阔的市场空间。
本年度，我院紧紧围绕国家战略，坚持以市场为导向，以创新为动力，以质量为根本，实现了生产经营的稳步增长。
现将2023年度生产经营情况总结如下：一、生产经营概况1. 收入情况2023年，我院实现总收入XX亿元，同比增长XX%。
其中，工程设计收入XX亿元，同比增长XX%；技术咨询收入XX亿元，同比增长XX%；项目管理收入XX亿元，同比增长XX%。
收入结构持续优化，业务多元化发展取得显著成效。
2. 项目完成情况全年共完成各类项目XX项，其中大型项目XX项，中型项目XX项，小型项目XX项。
项目类型涵盖城市规划、建筑设计、市政工程、环境工程、交通工程等多个领域。
项目质量稳步提升，客户满意度不断提高。
3. 人才队伍建设2023年，我院新增专业技术人员XX人，其中高级职称XX人，中级职称XX人，初级职称XX人。
现有专业技术人员总数达到XX人，其中高级职称XX人，中级职称XX人，初级职称XX人。
人才队伍结构不断优化，为我院的持续发展提供了有力保障。
二、主要工作及成效1. 市场拓展（1）积极开拓国内外市场，成功签约多个大型项目，进一步扩大市场份额。
（2）加强与政府部门、央企、国企等合作，拓展业务领域，提高市场竞争力。
2. 技术创新（1）加大研发投入，推动技术创新，成功研发多项新技术、新产品。
（2）加强知识产权保护，申请专利XX项，获得软件著作权XX项。
3. 质量管理（1）严格执行质量管理体系，确保项目质量稳定可靠。
（2）开展质量培训，提高员工质量意识，降低项目风险。
4. 企业文化建设（1）加强企业文化建设，提升员工凝聚力，增强企业向心力。
（2）举办各类文体活动，丰富员工业余生活，营造和谐氛围。
三、存在的问题及改进措施1. 存在问题（1）市场竞争激烈，部分项目利润空间较小。
公司核心能力策划书3篇
公司核心能力策划书3篇篇一公司核心能力策划书一、策划书概述1. 策划书名称：公司核心能力策划书2. 策划书目的：明确公司核心能力，制定发展战略，提升竞争力。
3. 策划书背景：在市场竞争日益激烈的背景下，公司需要明确自身的核心能力，制定相应的发展战略。
4. 策划书周期：[X]年5. 策划书涉及人员：公司全体员工二、公司核心能力评估1. 公司资源评估：对公司的人力、物力、财力等资源进行评估，明确公司的优势资源。
2. 公司能力评估：对公司的研发能力、生产能力、营销能力、管理能力等进行评估，明确公司的核心能力。
3. 公司竞争力评估：对公司在市场中的竞争力进行评估，明确公司的竞争优势。
三、公司核心能力分析1. 公司核心能力优势：分析公司的核心能力在市场中的优势，如技术领先、品牌影响力等。
2. 公司核心能力劣势：分析公司的核心能力在市场中的劣势，如技术落后、管理不善等。
3. 公司核心能力机会：分析公司的核心能力在市场中的机会，如市场需求增长、新兴市场等。
4. 公司核心能力威胁：分析公司的核心能力在市场中的威胁，如竞争对手的崛起、政策法规变化等。
四、公司核心能力发展战略1. 差异化战略：通过产品、服务、品牌等方面的差异化，提高公司的竞争力。
2. 集中化战略：将公司的资源集中在某一特定领域或市场，提高公司在该领域或市场的竞争力。
3. 多元化战略：通过多元化经营，降低公司的经营风险，提高公司的竞争力。
4. 国际化战略：通过开拓国际市场，提高公司的市场份额和竞争力。
五、公司核心能力实施计划1. 产品研发计划：加大对产品研发的投入，提高公司的产品竞争力。
2. 生产制造计划：优化生产流程，提高生产效率，降低生产成本。
3. 市场营销计划：加强市场营销力度，提高公司的市场份额。
4. 人力资源计划：加强员工培训，提高员工素质，为公司的发展提供人才支持。
5. 财务管理计划：加强财务管理，提高资金使用效率，降低财务风险。
六、公司核心能力保障措施1. 组织保障：成立公司核心能力发展领导小组，负责公司核心能力的策划、实施和监督。
以战略为导向强化组织架构完善薪酬绩效管理和激励机制
以战略为导向强化组织架构完善薪酬 绩效管理和激励机制
3、绩效管理制度设计
▪ 以战略为导向的绩效管理目标责任体系要得以落实，除 子需要绩效管理过程承接外，建立统一、完备的绩效考 核制度也是非常必要的。通过绩效管理制度，牵引和约 束管理者和员工的行为，例对员工的评价更具公正性和 合理性，确保部门和企业目标的达成。
以战略为导向强化组织架构完善薪酬 绩效管理和激励机制
华彩的战略导向型绩效管理体系架构
2、绩效管理过程
§ 绩效管理过程包括绩效计划、绩效辅导、评价反馈、结 果运用四个环节，绩效管理过程重点解决了在“任职者” 层面如何承接企业发展战略和组织目标的问题。通过绩 效管理过程，绚丽多姿目标体系落实到了管理者和员工 身上，从而使得绩效管理与管理者的日常管理有机结合， 企业的发展战略真正得以落实。
以战略为导向强化组织架构完善薪酬 绩效管理和激励机制
前言
输入
华海提出组织 、薪酬、绩效 、激励管理整 合课题
华彩咨询协助华海药业管理整合 系统
梳理华海药业高管层心理架构，培育内部顾问团队
全面 深入 诊断
明晰 战略 使命
组织 架构 调整
人力资 源战略 与政策
战略导向型绩效 管理体系设计
结构化薪酬体系 及激励方案设计
以战略为导向强化组织 架构完善薪酬绩效管理
和激励机制
2020/11/9
以战略为导向强化组织架构完善薪酬 绩效管理和激励机制
公司核心能力策划方案
公司核心能力策划方案一、背景介绍公司的核心能力是指公司在经营过程中所具有的能够为公司创造竞争优势、实现战略目标的核心优势。
核心能力是企业长期积累和发展的结果，可以包含多个方面，包括人力资源、技术研发、供应链管理、市场营销等。
通过识别和发展核心能力，公司可以在市场中增强竞争力，提高市场份额和利润率。
二、核心能力识别1.市场导向能力公司应具备具有前瞻性、洞察力和创新能力的市场导向能力，从市场需求和趋势中获取信息和灵感，迅速反应并为市场提供创新的产品和服务。
2.技术研发能力公司应拥有一支具备专业知识和创造力的技术研发团队，能够不断推出具有竞争力的新产品和解决方案，保持在市场中的领先地位。
3.供应链管理能力公司应具备高效的供应链管理能力，能够将企业与供应商、分销商和客户之间的关系进行优化，降低成本，提高质量和交付的速度。
4.品牌建设能力公司应注重品牌建设，通过市场营销和公关活动，塑造积极健康的品牌形象，提高品牌认知度和声誉。
三、核心能力开发1.优化组织结构通过优化组织结构，构建高效的工作流程和团队合作机制，提高决策效能和信息流动性，促进核心能力的快速发展。
2.加强人才培养通过建立完善的人才培养体系，吸引和留住优秀人才，为他们提供发展和成长的机会，培养出一支具有专业能力和团队精神的员工队伍，支撑公司的核心能力发展。
3.提升技术创新能力加大对技术研发的投入，强化研究与开发团队的技术能力和研发能力，不断推陈出新，提供具有差异化的产品和服务，提高公司的竞争力。
4.建立合作伙伴关系与行业内的重要合作伙伴建立长期合作关系，共同分享资源、技术和市场渠道等，提高供应链的弹性和可靠性，提升公司的核心能力。
5.注重品牌建设通过有针对性的市场营销和公关活动，提高品牌的知名度和认可度，树立公司的品牌形象，增强公司的核心竞争力。
四、核心能力资源整合1.信息共享和内部沟通通过建立信息共享平台和内部沟通渠道，将不同部门和团队之间的信息进行整合和共享，提高信息获取和利用的效率，促进核心能力的形成和发展。
设计院核心理念
一、本院使命：
设计，成就未来。
让世界更美好让我们更优秀一一以一流的勘察设计服务于社会的繁荣发展，以一流的事业平台服务于全体员工的进取超越。
二、本院愿景：
成为一流的国内设计院一一国内一流，这就是我们必须为之不懈奋斗的前进方向。
三、核心价值观：
为社会做贡献为我院求发展为客户创价值为员工谋利益――能否促进社会的进步、本院的发展、客户利益的最优化和全体员工技术水平的不断提高是衡量我们工作是否富有成效的评判标准。
四、本院精神：
务实严谨创新谦恭务实、严谨、创新和谦恭需要在每一位员工的勘察设计、科研管理和为人处世、接人待物等工作和生活的每个细节之中得以体现。
五、本院宗旨：
追求卓越设计打造精品工程竭诚服务客户共创美好未来――用最先进科学的设计理念和最求实创新的设计风格打造最卓越的设计作品，以最诚信诚恳的服务态度和最务实便捷的服务举措为客户提供最优质的服务，追求设计作品与自然、社会、客户的和谐共赢。
六、经营理念：
1•市场理念：
诚信共赢一一以诚信立足市场，以各方利益的最优化为目标共享市场。
2. 质量理念：
细节成就完美卓越铸就品牌精益求精，注重勘察设计全过程中每个环节的考究，以臻最完美作品，以铸最卓越品牌。
3. 服务理念：
务实高效顾客满意以最务实的服务措施，最高效的服务风格，确保实现顾客高度满意的服务目标。
4•管理理念：
以人为本协同有序规范高效——倡导人性化管理，各职能部门运转合理默契，管理制度化，规范化，科学化，效率化。
5.人才理念：
人尽其才因才适用一一用人之长，避其所短，提供合适平台，发掘每个人最大的潜能。
设计院各专业的能力建设方案
设计院各专业的能力建设方案一、建筑专业。
1. 目标。
咱们建筑专业的目标就是成为空间魔术师，不管是住宅、商业还是公共建筑，都能设计出既美观又实用的方案。
2. 技能提升。
手绘强化：每周安排一次手绘练习，就像画家练基本功一样。
可以画一些著名建筑的速写，或者自己构思的小建筑草图。
这样在和甲方初步沟通或者头脑风暴的时候，就能迅速把想法画出来，比干巴巴地说可强多了。
建筑法规学习：每个月组织一次法规小课堂，由咱们经验丰富的同事来讲讲建筑规范里那些容易踩坑的地方。
什么防火间距啦、日照要求啦，可不能因为这些小细节影响了整个项目。
跨文化设计研究：每季度研究一个不同国家或地区的建筑文化。
比如说这个季度研究日本的传统建筑，下季度看看北欧的简约风建筑。
吸收不同的文化元素，让咱的设计更有国际范。
3. 团队协作。
定期和结构、给排水、电气等专业开联合讨论会。
在建筑方案初步成型的时候，就把大家聚在一起，听听其他专业的意见。
别到最后发现建筑造型和结构实现不了，或者电气线路没地方走，那就尴尬了。
二、结构专业。
1. 目标。
要做建筑的“骨骼医生”，不管建筑形态多奇葩，都能给它配上结实又合理的“骨架”。
2. 技能提升。
结构计算软件精通：安排专门的时间深入学习常用的结构计算软件，像PKPM和YJK这些。
每个月搞一次软件技能大比拼，看谁能又快又准地完成结构模型计算和分析。
新材料研究：现在结构材料发展得可快了，咱们每两个月要研究一种新的结构材料。
比如说新型的钢材或者高性能混凝土，了解它们的性能和适用范围，说不定就能在项目里用到，既创新又能节省成本。
抗震设计专项学习：鉴于地震的严重性，每半年组织一次抗震设计的深度培训。
请专家或者有丰富抗震设计经验的同事来讲课，结合实际案例，把抗震设计的原理和方法都吃透。
3. 团队协作。
在项目前期就积极介入建筑专业的方案设计。
不能等建筑方案定得死死的了才开始考虑结构，要和建筑专业一起“头脑风暴”，在保证建筑美观的同时，让结构更合理。
中铁四院集团有限公司组织机构设计方案
• 对于违犯上述限制的人员和机构，攀成德和铁四院有权采取有效措施，并追究相关责任。
2004/4
2
精选PPT
报告目录
第一章：项目进展回顾 第二章：组织结构设计原则 第三章：组织结构设计总体框架 第四章：部门设置和定岗定编
股东大会
监事会
董事会
中铁四院集团有限公司
合同契 约关系
铁
路
城
设
设
市
计
计
轨
公
主
及
道
路
业
勘
工
交
设
延
探
程
通
计
伸
公
承
设
公
产
司
包
计
司
业
事
公
公
业
司
司
部
实
业
公
图 文 公 司
司 （ 后 勤 保
障
等
）
1. 由于国家战备安全需要及受上级建总的政 策影响大，铁四院改制可能还是以国有相 对控股有限公司形式存在
2. 为了将铁四院做强做大，考虑到上市融资 和充分激励骨干核心员工的需要，应该考 虑捆绑铁四院的核心资产组建产权多元化、 管理层和员工持股的股份制公司
中长期战略研究和规划
财务管理 法律 审计 党工 监察
教育培训 薪酬福利 考核激励 应用技术研究
企业文化
项目 组织 管理
质量管理 营销
项目规划
项目实施
成品交付
•生产计 划 •进度安 排 •整计划调
•项目实施 •项目协调 •项目控制
2024年设计院工作计划和目标
2024年设计院工作计划和目标一、目标设定1. 提高设计院的声誉和影响力，成为行业的领导者之一；2. 拓展业务领域，开拓新的市场和客户群体；3. 增强设计师的创造力和创新能力，提供更具竞争力的设计作品；4. 建立高效的团队协作机制，提高项目交付的效率和质量；5. 加强人才培养和团队建设，吸引和留住优秀的设计师。
二、工作计划1. 增加市场调研力度，深入了解客户需求和市场趋势，制定相应的设计方案；2. 提升设计师的专业素养和技能水平，定期组织培训和学习活动；3. 加强团队合作，建立清晰的分工和沟通渠道，确保项目能按时交付；4. 进行项目管理和评估，总结经验教训，提高项目管理水平；5. 引入先进的设计软件和工具，提高设计效率和质量；6. 定期组织展览和参加设计竞赛，提升公司的知名度和品牌形象；7. 加强与客户的沟通和合作，积极争取新的合作机会；8. 加强内外部资源整合，与相关领域的专家和机构建立合作关系；9. 建立创新基金，鼓励设计师进行创新性研究和实践；10. 定期进行绩效考核，激励设计师的工作积极性和创造力。
三、具体措施1. 加强市场调研，建立客户关系管理系统，及时了解客户需求和市场变化；2. 组织设计师参加专业培训和学术交流活动，提高设计水平和创新能力；3. 建立项目管理团队，明确责任和任务，确保项目按计划进行；4. 建立设计方案评审制度，提前发现和解决问题，确保设计质量；5. 引进先进的设计软件和工具，提高设计效率和质量；6. 加强内部沟通和合作，定期组织团队会议和项目汇报会议；7. 建立与客户的长期合作关系，提供定制化的解决方案；8. 与相关领域的专家和机构建立合作关系，共同开展研究和项目；9. 设立创新基金，提供资金支持和激励，鼓励设计师进行创新性研究和实践；10. 建立绩效考核制度，设立奖励机制，激励设计师的工作积极性和创造力。
四、预期成果1. 提高设计院的声誉和影响力，成为行业的领导者之一；2. 拓展业务领域，开拓新的市场和客户群体；3. 提供更具竞争力的设计作品，获得更多项目和合作机会；4. 项目交付的效率和质量明显提升，客户满意度显著提高；5. 建立高效的团队协作机制，团队凝聚力和合作能力提升；6. 吸引和留住优秀的设计师，团队扩大和专业素质提升。
现代工程设计院的核心竞争力和发展的关键_林振华
林业调查规划20031Sept128(3):19~23Forest Inventory and PlanningCN53-1172/S ISSN1671-3168现代工程设计院的核心竞争力和发展的关键*林振华(福建省林业调查规划院,福建福州350003)摘要:结合工程设计院实际情况,借鉴国家、区域、企业综合实力和竞争力的研究方法,阐述工程设计院综合实力和核心竞争力的概念框架;分析工程设计院管理面临的形势和任务;明确市场定位和发展目标;增加科技进步投入。
创建与时代要求相适应的管理体制和运行机制来构建和提升工程设计院的核心竞争力。
关键词:现代工程设计院;核心竞争力;综合实力中图分类号:F270文献标识码:A文章编号:1671-3168(2003)03-0019-05Core Competitive Strength and Critical Points in Development ofModern Engineering Design Institu teLIN Zhen-hua(Fujian Institu te of Forest Inventory and Planning,Fuzhou Fujian350003,China)Abstract:According to the actual situation of engineering design institute,and using the study method on compositive strength and competitive ability of national,regional or that of enterprises for reference,the con-ception framework of compositive strength and core competitive strength of engineering design institute was de-scribed.The situation and task of administration of engineering design were analyzed,the market orientation and development objectives were identified,and the importance of increase input and promote scientific progress was emphasized.Creating administrative system and operational mechanism adapted to the develop-ment was proposed to be a critical prerequisite for establishing or increasing the competitive strength of eng-i neering design institute.Key words:modern engineering design institute;core competitive strength;compositive strength1现代工程设计院的综合实力和核心竞争力111北京奥运会设施规划设计方案的启示2002年3月28日,北京市政府和北京奥组委向社会发布了5北京奥运行动规划(征求意见稿)6。
全面创新管理
全要素创新是TIM 的核心。 主要包括技术要素(产品和工艺)的创 新及其协同机制、非技术要素(战略、 组织、市场、文化和制度等)的创新及 其协同机制以及技术与非技术的协同 创新机制。
关键词：全面创新管理(TIM) 全要素创新 技术创新 非技术创新
全要素创新：
技术Байду номын сангаас新 非技术创新
技术创新（ 技术创新（一） 产品创新
技术创新（ 技术创新（二） 工艺创新 工艺创新
工艺创新是指研究和采用新的或已有改进的生产方法， 主要为：对生产装备的更新；对生产过程的重组；或者 以上两者都有。企业在工艺创新中必备的能力有：项目 规划能力、监控能力、跨部门管理能力以及非常规工作 的管理能力： TlM下的工艺创新发展发向为：超精密、超高速；必 须能跟得上产品创新的“步伐”；满足产品设计和生产 技术的绿色要求。
全面创新管理
全要素创新
全面创新管理（MIT)的主要观点： 以构建和提高核心能力为中心，以价值创造 和增加为目标，以战略为导向，以技术创新 为核心，以组织的各种创新(战略创新、组织 创新、市场创新、管理创新、文化创新、制 度创新等)的有机组合与协同创新为手段，凭 借有效的创新管理机制和方法，做到人人创 新，事事创新，时时创新，处处创新。
TlM模式下的产品创新的重点在于重新配置、整合和 优化创新过程的内部机制，如并行工程、多功 小组、先 进工具和早期参与，使创新的产品符合未来发展的趋势。 基于TlM的产品创新要采用多种创新类型，如自主创 新、模仿创新、合作创新等，不仅要有企业内部的创新 小组、技术中心，而且要与高等学校、科研院所和其他 企业建立合作创新联盟。
以战略为导向的培训专题计划专项方案标准体系构建
以战略为导向培训计划方案体系构建--明阳天下拓展培训企业竞争就是人才竞争, 培训计划方案是提升职员综合素质、提升企业竞争力有效路径, 逐步被企业所接收和重视。
以战略为导向进行人力资源培训计划方案体系建设, 将企业未来发展和职员职业生涯集合在一起, 不停提升职员综合素质, 顺利实现企业目标。
一、人力资源管理和企业发展关系人力资源是企业关键而稀缺资源, 是企业发明价值关键源泉。
人力资源管理是企业各项管理工作中关键工作, 在企业人、物、供、销管理中, 对人管理是最为关键, 企业内部一切活动全部需要由人来实施完成, 只有管理好企业人力资源, 才能使职员认同企业文化, 自觉遵守企业规章制度, 不停提升本职员作专业技能知识, 确保企业不停发展壮大。
企业人力资源管理服务于企业战略目标, 只有将战略目标分解到人力资源管理各项工作中, 才能确保战略目标实现。
人力资源管理关键分为两类, 一是基础类, 二是功效类。
基础性工作关键包含人力资源计划和工作分析。
人力资源计划是系统地检验和估计人力资源需求过程, 经过人力资源计划, 处理企业用工需求及职员规模。
工作分析是确定企业内各个岗位完成各项工作具体任务、要求、责任和所需要知识和技能。
基础性人力资源活动为功效性人力资源活动提供支持。
功效性人力资源管理关键包含招聘、培训计划方案、绩效管理和工资福利等。
各项功效性人力资源管理活动相互配合, 协调进行, 企业就能够在本身不停发展壮大同时把发展结果惠及企业职员, 使职员在企业发挥才智施展本事, 实现职员本身价值, 带动企业连续稳定发展。
二、企业人力资源培训计划方案存在问题当企业需要深入发展或处理现在所存在问题, 最基础关键制约原因就是人力资源, 培训计划方案是企业培育和发明优质人力资源最直接有效手段, 不过因为很多企业缺乏对培训计划方案正确了解和科学计划, 培训计划方案实施后并不能完全达成所预期效果, 不仅浪费了企业成本, 而且效率不高, 致使很多企业对培训计划方案工作支持仅仅是在精神层面, 而不愿意对培训计划方案工作进行实际投入。
设计院战略规划
设计院战略规划一。
制定发展战略的内外部环境分析一）外部环境1.社会、政治、经济、技术的环境分析（PEST分析）在社会方面，人们对于建筑设计的需求不断增长，同时也对绿色环保、节能等方面的要求越来越高。
政治上，政府对于建筑行业的管理越来越严格，对于环保等方面的要求也越来越高。
经济上，建筑行业的发展与国民经济发展密切相关，建筑市场的繁荣与经济景气程度有关。
技术方面，建筑设计行业的技术不断更新，需要不断研究和掌握新技术。
2.房地产市场和设计市场分析房地产市场的发展对于建筑设计行业的发展有着重要的影响，需要密切关注房地产市场的变化。
同时，建筑设计市场也需要进行分析，了解市场的需求和趋势，以便更好地满足市场需求。
3.行业竞争对手分析建筑设计行业竞争激烈，需要对行业内的竞争对手进行分析，了解其优势和劣势，以便更好地制定自己的发展战略。
二）内部环境1.资源评估对于公司现有的资源进行评估，包括人力资源、财务资源、技术资源等，以便更好地利用和管理这些资源。
2.经营能力分析对公司的经营能力进行分析，包括财务状况、市场占有率、客户满意度等方面，以便更好地了解公司的经营状况。
3.管理情况分析对公司的管理情况进行分析，包括管理制度、管理人员等方面，以便更好地了解公司的管理状况。
三）对XXX的SWOT分析1.SWOT-潜在的关键因素对公司的优势、劣势、机会和威胁进行分析，以便更好地制定发展战略。
2.SWOT战略分析根据SWOT分析结果，制定相应的发展战略，以便更好地利用公司的优势，弥补劣势，抓住机会，应对威胁。
四）环境分析总体结论综合外部环境和内部环境的分析结果，得出公司当前的环境状况和发展趋势，以便更好地制定发展战略。
二。
宗旨、经营思想和战略目标一）宗旨公司的宗旨是为客户提供优质的建筑设计服务，以客户满意度为中心，不断提高服务质量。
二）经营思想公司的经营思想是以市场为导向，以客户需求为基础，以质量为生命，以创新为动力，以效益为目标。
EPC设计管理五大核心能力建设及工作重难点
EPC设计管理五大核心能力建设及工作重难点EPC项目设计管理五大核心能力建设01 设计人才开发能力两类设计管理人才的开发：①以设计统筹协调与设计资源使用能力见长的前端复合型设计管理人才、②以专业技术审查能力与标准规范开发能力见长的后端专家型技术顾问人才。
02 设计统筹协调能力以设计管理策划为总纲，加强供图进度管理，重视工程设计、采购、施工等阶段一体化接口界面管理。
03 专业技术审查能力①加强设计合同或内部协议的技术条款及付款节点等审查；②按设计成果分阶段的组织评审并开展设计优化。
04 标准开发共享能力固化相关方需求的项目定义文件、设计任务书、设计技术指导书（如：明确设计流程、确定设计原则、设计专业标准和交验标准）、不同专业及合同的接口矩阵规格书等。
05 设计资源整合能力分类组建设计单位及专业顾问资源，强化过程及竣工验收的考核评价，完善设计管理机制与管控手段等，真正实现考察引进、评定分级和长效合作，让设计团队尽可能在投标报价阶段介入谈判和技术支持，项目实施过程积极参与和配合支持。
EPC项目设计管理重难点01 建立相应的设计管理组织架构设计管理与生产、技术、商务、采购等其他部门需有效的信息传递、资源配置，应建立EPC工程项目管理组织机构，如下图。
图1 设计管理组织架构图2 EPC项目管理组织架构02 投资控制通过价值工程和限额设计等管理技术和方法，能够对建设项目的投资、施工成本和利润进行有效控制。
强化设计风险管理意识；并对单项工程、单位工程、分部分项工程进行合理的概算指标拆分，合理使用项目建设资金。
在方案阶段、初步设计阶段、专项深化设计阶段等对建筑材料、结构、设备系统、装饰材料等进行最优方案比选；在施工实施阶段，最大限度地降低设计变更、设计方案调整等问题的发生概率。
03 设计策划编制设计策划应能体现EPC项目的特点，考虑报价时的方案优化，设计阶段的深化设计，新材料、新设备、新工艺、新技术的应用，以及信息技术（包括BIM的应用等）、项目创优、施工图审核配合、设计与采购和施工接口关系、设计对试运行的指导作用等方面的要求，综合确定总承包工程项目设计的控制要求。
恩菲 以战略为导向的技术创新管理
6NT R RIS M N G M NT ,中国恩菲工程技术有限公司是原中国有色工程设计研究总院转制设立的有限公司。
近年来，恩菲在兼顾工程一体化、新材料产业、城市污水处理特许经营业务健康发展的同时，着力拓展多晶硅产业化、城市生活垃圾处理特许经营业务，走上了立足工程一体化业务，大力拓展产业投资的多元化发展道路。
近年来，海外市场机会增加，为工程设计企业带来了拓展海外市场的机会；与此同时，国内有色生产企业加快技术升级改造的步伐，为有色工程咨询设计企业带来了国内市场增长的机会。
然而，节能减排等国家有关宏观政策对有色行业技术提出了新的要求，为企业带来了新的课题，为企业实施技术改造提供了良好的宏观政策环境。
面临新的市场机遇和挑战，恩菲必须进一步提高自主技术创新能力，拥有自己的知识产权，才能真正参与国际市场竞争。
以核心专长技术体系建设为主线，开展各项工作恩菲的核心专长技术体系建设采用总体规划、分步实施、不断完善。
1．明确核心专长技术体系建设的基本原则核心专长技术体系建设的基本原则是“目标一致，重点突破，整体推进”。
目标一致是保证各专业领域技术发展围绕主营业务开展，提高主营业务技术水平，促进恩菲经济增长。
重点突破是密切结合主营业务的重点工程项目开展研发工作，把有限的人力、财力和时间集中起来使之在短期内发挥最大价值。
整体推进是主工艺系统专业及辅助专业围绕工程项目开展研发工作，整体推进，形成工程化成套工艺及装备技术。
2．梳理现有专业技术资源优势恩菲具有多年的工程实践经验，在采矿、选矿、冶炼、多晶硅、城市污水处理、垃圾焚烧发电、配套专业技术等领域拥有较为全面的优势技术资源，部分技术处于国内领先、国际先进水平。
在工程一体化业务模式下，技术需要集成应用，形成工程化技术体系。
建设核心专长技术体系，需要对现有优势技术资源进行梳理，根据恩菲中长期承担的各项重点工程，梳理出采、选、冶、多晶硅、污水处理、垃圾处理、配套专业技术等优势技术资源；根据主营业务发展和市场需求，提出相应的建设规划。
电力勘测设计院宣传手册内容构架提案
❖ 内容构架概述
本案在整体板块布局上，将宣传手册划分为设计院概况、业务信誉、管理体系和企业文 化四大篇章，每个篇章分别有不同的内容板块和所要实现的功能。其中设计院概况部分作为 手册的开篇，通过精练的文字表述，使客户对设计院的整体运营状况形成宏观的总体印象和 认识。沿着概况中提供的线索，其余三个篇章循序展开，力图通过对这三个篇章的设置，对 概况中透露出的重要信息予以集中反映和着力阐述。
湖北省电力勘测设计院以高度的专业化技术水准和缜密的人本服务，为客户提供输电、变电、 发电、勘测、规划、工程监理、总承包、安全评价和工程咨询等专业领域的热诚服务，拥有十余 项各类资质认证。建院四十多年来，已完成湖北省电力系统规划和发电、送变电工程设计项目近 八千余项，多项工程获得国内各类电力设计勘测奖项，赢得了至高的声誉。
展示设计院质量 1 个 page 管理体系的先进 性和科学性，以及 取得的质量管理 成果
形式
以设计院提供的组织结构图展现
现状展望以纯文字的形式展现 学历、职称结构以饼图的形式展现 国家注册级技术人员以列表的形式出
现 用精练的语句配以图形的形式展现
用精练的语句展现服务方针、理念；以服 务链的形式展现服务内容（服务链各个环 节中与顾客交流、沟通场景的图片）
写意图片
证书
业务资质
业绩列表（5 项）
项目图片
项目规划
主要从事电网规划设计、电网专题项目研究和变电站、发电厂的接入系统设计、系统通信 设计以及相应的工程咨询和技术服务工作。本项目具有高级工程师 5 人，工程师 4 人，助理工 程师 7 人。工程技术人员中注册电气工程师 1 人，取得注册咨询工程师资格 1 人。
质量管理
质量管理目标 质量管理方针 质量管理水平 质量管理成果
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以战略为导向的设计院
核心能力建设
Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】
以战略为导向的设计院核心能力建设
核心能力（或称核心竞争力）是从核心技术中衍生出的一个概念。
早在1980年代，日本着名管理学家伊丹敬之就注意到，一些企业致力于发展“骨干技术”，并以此为基础构筑自己的竞争优势，这些骨干技术虽然不像辅助技术那样变化多端，却能为企业带来长久的竞争优势，由此产生了“核心技术”的概念。
后来经过许多大企业的实践和发展，核心技术这一概念逐步延伸成为各式各样的技术和能力，包括品牌、研发、生产、销售等所有有用的东西。
1990年，普拉哈拉德（）和加里哈默（Gary Hamel）于发表在《哈佛商业评论》的《企业核心竞争力》一文中首先提出了“核心能力”的概念，并迅速被学术界、企业界广泛认可和推崇，成为目前管理思维的主流。
近年来，国内许多企业已经意识到核心能力建设的重要性，但如何去规划和建设企业的核心能力，成为困扰众多企业的一大难题。
笔者认为，从企业战略入手，是建设核心能力的一种比较行之有效的途径。
本文以勘察设计企业为例，探讨企业核心能力的建设。
一、设计院的战略选择
目前，我国设计院大多处于战略转型时期。
一方面，原有的部门垄断和行业垄断壁垒被逐步打破，设计院的发展有了更广阔的外部空间；另一方面，政府的引导和市场竞争的日趋激烈也在推动设计院不断思考业务模式的转型，以支持企业的不断发展。
纵观我国设计院近年来的发展，在战略转型过程中呈现出以下趋势：
1.设计院向工程公司转型
在整个工程建设的价值链上，传统的设计院牢牢把握着设计环节，但对于工程建设的其他环节，如投融资、咨询、建设、监理等，则很少涉足。
随着近年来市场需求的不断变化和市场竞争的日趋激烈，越来越多的设计院尝试将业务拓展业到价值链的其他环节。
在实践中，比较常见的是设计院向工程公司转型，以设计为龙头，带动整个工程建设。
特别在化工、冶金、电力等行业，EPC 已经成为行业内大型设计院的主要业务模式，部分设计院已成功转型为具有较强综合实力的工程公司。
2.区域扩张
区域扩张也是近年来设计院发展的一大趋势。
受传统管理体制的影响，设计院通常是由政府或行业主管部门发起成立，在市场方面具有较强的地域性。
随着市场的放开，设计院的业务区域发生了很大的变化，很多具有一定实力的设计院在不断地向外部市场扩张，有些设计院甚至在国际市场逐步形成了较强的竞争能力。
3.业务多元化
利用原有的资源和能力向新的业务领域拓展，是近年来设计院发展的另一个趋势。
很多设计院在转型的过程中不单单是考虑原有业务的拓展和延伸，还会考虑充分利用已有的资源和能力，在相关的业务领域寻求发展空间，如一些专业性较强的设计院（如交通、电力类设计院）也开始大力开拓市政、民用建筑等业务，一些民用建筑设计院也开始大力发展装饰、景观等业务。
面对多种选择，企业应该如何定位，如何把握自身的战略方向，是众多设计院需要考虑的最基本的问题。
二、基于战略的核心能力建设
战略决定了设计院的变革方向，变革中的设计院应以战略为基础，进行系统的核心能力规划和建设，可以预见，不具备核心能力的设计院将在未来的发展中被逐步淘汰出局。
1.从战略出发，正确识别核心能力
清晰的战略能够为设计院明确使命与目标，在此基础上，设计院还要对企业所处的行业、所开展的业务及所需的能力等进行分析，列举出实现企业战略目标所需要的核心程序与规则，并以此为基础识别企业的核心能力。
2.选择核心能力培育的途径
在识别了设计院所需的核心能力后，企业还需要培育这些能力。
通常，有三种途径可供设计院选择：
第一种：内部进化
内部进化是指在明确企业核心能力目标后，由设计院全体员工在原岗位上共同努力，通过提升员工能力水平的方式来培育企业的核心能力。
这种方式要求企业有比较好的管理基础。
对于大多数设计院来说，管理基础薄弱的问题普遍存在，加之受到设计院传统的管理思维和企业文化的束缚，依靠内部进化培育核心竞争力是一个比较漫长的过程。
第二种：孵化
相对于内部进化方式，孵化是指抛开现有的体制，成立单独运作的机构，针对选定的核心能力目标，进行重点培育。
孵化方式也是目前运用比较多的一种核心能力培育方式。
很多设计院在实践中发现，由于人员、观念等因素影响，对于原有的业务，企业很难在管理模式上有大的突破；但是对于新兴的业务，却可以从零开始，包括人员的选择、管理模式的构建、管理方法的运用
等，因此，很多设计院会选择组建专门的机构，如总承包公司、项目管理公司、咨询公司等，从外部市场招募专业的人员进行管理，以期在新的业务领域规划并逐步建立核心能力。
第三种：兼并/重组
兼并/重组也是企业核心能力培育的一种重要方式。
在采用内部进化或孵化方式建立核心能力遇到瓶颈时，兼并/重组是企业培育核心能力一种比较便捷的方式，但这需要设计院有相当的实力。
同时，对企业兼并/重组后的整合能力也有较高的要求。
对于一些中小型的设计院来说，在兼并有困难时，可以考虑采取合资、合作等方式培育相关的核心能力。
3.核心能力的固化、提升与持续改进
企业核心能力的建设是个长期的过程，需要持续固化与改进。
一般来说，企业可以通过组织优化与流程再造的方式固化企业的核心能力，通过变革管理提升和持续改进核心能力。
1)通过组织优化与流程再造固化核心能力
核心能力要转变成为企业的现实竞争力，就必须通过企业的管理过程和生产过程来体现。
事实上，企业中的任何人，不管从事管理工作还是从事生产工作，都是在企业的组织框架下做事情，而做事情的过程就可以理解为流程，因此，核心能力需要通过对组织的优化及流程的再造来进行固化。
大多数设计院在企业组织和流程体系方面多多少少存在一些问题，主要表现在：各部门间职责划分不清晰，职责交叉、职责缺失等现象普遍存在；员工本位主义比较严重，造成流程过于繁琐或流程接口不顺畅等现象，特别是跨部门的流程责任难以明确、本部门之外的流程接口无人负责、相互间协调容易出
现问题；此外，对于关键流程缺乏清晰的把握，很多设计院都是事无巨细一起抓，无法判断哪些流程对于设计院具有战略意义，导致工作程序繁复、工作效率不高。
因此，要想固化设计院的核心能力，就必须对其组织体系和流程进行优化再造，从流程的角度系统思考设计院各种活动的全过程，并以此为出发点优化组织体系，明确组织中各组成部分的职责权限、在流程中的作用等，这样才能使组织运作高效，才能对核心能力的建设和固化起到有益的作用。
2)通过变革管理提升和持续改进核心能力
着名管理大师曾说过：“我们无法左右变革，我们只能走在变革的前面”。
这种观点充分表明，环境是多变的，变革管理的模式是动态的，管理者必须不断地变革管理才能保证企业生存和发展。
通常所说的变革管理包括了战略变革、组织变革、技术变革、流程变革、企业文化变革等，涉及到企业日常运作的方方面面，而企业的核心能力也正是在这些变革中不断得到提升的。
对于设计院企业来说，要不断地在日常运作过程中注重管理的变革，结合设计院特点和核心能力目标，持续关注内外部形势的变化和核心能力的发挥，及时进行变革，以适应新的竞争形势，不断提升和改进企业的核心能力。
文/郁煜（上海攀成德企业管理顾问有限公司高级经理）。