2020年最新供应链管理模式及发展方向
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路漫漫其悠远
（2）基于信息技术与电子商务的供应链管 理的发展
• ○企业资源规划系统阶段――企业内部 部门之间交易数据的处理
• ○专门化的供应链解决方案――企业内 部供应链过程实施
• ○企业之间供应链的执行应用系统 • ○电子供应链管理 • ○供应链管理的发展趋势――基于协作
商务的供应链管理
路漫漫其悠远
（3）供应链管理的三个主要流程
• 计划：包括需求预测和补货，旨在使正确的产品在
正确的时间和地点交货，还可以使信息沿着整个供 应链流动。
• 实施：主要关注运作效率，包括如客户订单执行、
采购、制造、存货控制以及后勤配送等应用系统， 其最终目标是综合利用这些系统，以提高货物和服 务在供应链中的流动效率。
路漫漫其悠远
第二节 供应链合作关系
• 一、供应链合作关系的形成及制约因素
• 1、供应链合作关系的含义
• 供应链合作关系(Supply
Chain
Partnership, SCP)，是指供应商－制造商
(supplier-manufacturer)关系或制造商－经
销商（manufacturer-seller）关系，是他
少（少而精）
供应商规模
小
大
供应商的定位
当地
国内和国外
信息交流
信息专有
信息共享
质量控制
输入检查控制
质量保证
选择范围
路漫漫其悠远
投标评估
广泛评估可增值的供应商
3、供应链合作关系的制约因素
• 良好的供应链合作关系首先必须得到最高管理层的支 持和协商，并且企业之间要保持良好的沟通，建立相 互信任的关系。
• 在供应商评价和选择阶段，必须增加与主要供应商和 用户的联系，增加相互之间的了解（对产品、工艺、 组织、企业文化等），相互之间保持一定的一致性。
ERP有各种各样的定义，但从供应链的角度看 ，ERP的本质就是企业内部的供应链管理。 • 第三个系统是电子供应链管理系统（ESCM） 。ESCM集中协调不同企业的关键数据。包括 ：订货、预测、库存状态、缺货状况、生产计 划、运输安排、在途物资、销售分析、资金结 算等数据。
路漫漫其悠远
• 在ESCM这个交换平台上面，有 供货商的关系管理系统（SRM） 、高级生产计划编排系统（APS ），仓储管理系统（WMS）、 运输管理系统（FMS）、销售管 理系统（SOM）
制的成本。 （5）企业不同，物流成本的计算标准也不同
。
路漫漫其悠远
计算物流成本的目的也存在以下问题
（1）计算物流成本的目的不明确。 （2）计算物流成本的目的，只是单纯地想了
解物流费用。 （3）物流负责部门花费很大精力计算物流成
本，但也只是计算一下物流成本多少而已。 （4）物流成本管理，还没有超出财务会计的
路漫漫其悠远
协作商务解决方案是一种基于三条原则 上的业务哲学：
• 连通性：连锁供应的所有成员都必须同
其他成员合作。
• 反应迅速：公司必须对外界变化作出迅
速反应，例如对客户的要求和电子商务 的压力等等。
• 收益：一个公司使用最新科技的终极目
的当然是为了增加收益。
路漫漫其悠远
iCCS可百度文库有以下几个子方案：
们之间在一定的时期内的共享信息、共
担风险、共同获利的协议关系。
路漫漫其悠远
供应链合作关系与传统供应商关系的区别
传统供应商关系
供应链合作关系
相互交换的主体 供应商选择标准
物料 强调价格
物料、服务 多标准并行考虑
稳定性
变化频繁
长期、稳定、紧密合作
合同性质 供应批量 供应商数量
单 小 大量
开放合同（长期） 大
• 执行评估：是指对供应链运行情况的跟踪，以便于
制定更开放的政策，更有效地反应变化的市场需求 。
路漫漫其悠远
（5）供应链管理的两种模式
• “推式”的供应链管理，管理的出发点是 从原材料推到产成品、市场，一直推至 客户端；
• “拉式”的供应链管理，管理的出发点是 以客户及客户满意度为中心的管理，以 客户需求为原动力的管理。
• “拉动式”管理是指根据市场需求决定生产什 么、何时生产、生产多少。
顾客领导“拉动”式需求链，数据快速发展，低 存货，迅速反应，高度一体化。，
路漫漫其悠远
（6）供应链管理（SCM）与企业资源 计划（ERP）的区别
• SCM能够同步地考虑需求、能力、物料 等约束环节，在这一点上，它是区别于 MRP以及DRP的。
供应链管理模式及发展 方向
路漫漫其悠远
2020/3/24
第七章 供应链管理基础
第一节 供应链的基本概念 1、供应链概念 • 供应链(Supply Chain)定义为相互间通过
提供原材料、零部件、产品、服务的厂 家、供货商、零售商等组成的网络。
路漫漫其悠远
清洁用品的供应链：
P&G or Other Manufacturer
路漫漫其悠远
二、供应链合作伙伴的选择
1、供应链合作伙伴选择的标准 • 兼容性 • 能力 • （3）投入
路漫漫其悠远
（1）兼容性
兼容性的考虑原则如下： • 公司在规模与能力上的兼容性 • 现存的联盟网络 • 通过以往合作的记录测试兼容性 • 从公司战略上测试兼容性 • 从公司文化上测试 • 从公司的组织管理和实践上测试兼容性 • 从生产上测试兼容性 • 从市场销售和分配上测试兼容性 • 从财务上调试兼容性 • 从安全、健康与环境策略方面测试兼容性
路漫漫其悠远
“推式”的供应链管理模式：
供应商 制造商
分销商
零售商
顾客
“拉式”的供应链管理模式：
供应商
制造商
分销商
零售商
顾客
路漫漫其悠远
“推动式”管理与“拉动式”管理的区别
• “推动式”管理是指企业以企业资源计划（ ERP）为核心的管理，它要求企业按计划来 配置资源。
制造商领导“推动”式供应链，要求高度多样化， 庞大的备用存货，几乎未一体化。
Chemical Manufacturer
(e.g., oil company)
路漫漫其悠远
Paper Manufacturer
Timber Industry
更具体的定义：
• 供应链是围绕核心企业，通过对信息流 、物流、资金流的控制，从采购原材料 开始，制成中间产品以及最终产品，最 后由销售网络把产品送到消费者手中的 将供应商、制造商、分销商、零售商、 直到最终用户连成一个整体的功能网络 链结构模式。
Wal-Mart or Third-part DC
Wal-Mart Store
Customer Wants Detergent and Goes to Wal-Mart
Plastic Producer
Tenneco Packaging
Chemical Manufacturer (e.g., oil company)
• (1）现状 • 物流范围狭小 • 资金流极不畅通 • 信息流管理刚刚起步 • 新产品的开发缺乏合作 • 风险分担与利益共享意识不够 • 有关法律法规尚待完善 • 信息不充分 • 企业内部管理水平低下
路漫漫其悠远
（2）应采取的对策 • 加强对代理人的激励 • 重视对代理人的监督 • 提高企业内部的管理水平 • 提高企业的信息化水平 • 积极培育经理人市场 • 完善有关的法律法规的制定与执行机制
路漫漫其悠远
简单的网状结构：
供应商
制造商
批发商
零售商
顾客
供应商
制造商
批发商
零售商
顾客
供应商
制造商
批发商
零售商
顾客
供应商
路漫漫其悠远
制造商
批发商
零售商
顾客
2、供应链管理的特征
• 供应链主要具有以下特征： • （1） 复杂性。 • （2） 动态性。 • （3） 面向用户需求。 • (4) 交叉性。
路漫漫其悠远
路漫漫其悠远
○供应链管理的发展趋势――基于协 作商务的供应链管理
• 在错综复杂的商业活动中，其实存在着 一条非常清晰的“价值链”，该价值链包 括五种基本业务活动，分别是“设计”、“ 采购”、“计划”、“销售”与“服务”。通过 交易伙伴间互动式的协作，整条“价值链 ”业务流程的效率将会得到明显的提高。
• 到了供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行 期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息 共享相互进行技术交流和提供设计支持。
• 在实施阶段，相互之间的信任最为重要，良好愿望、 柔性、解决矛盾冲突的技能、业绩评价（评估）、有 效的技术方法和资源支持等都很重要。
•
路漫漫其悠远
4、我国供应链合作关系的现状与对策
• 相对于ERP的软件包而言，SCM软件还 有其它一些专长，例如把整条供应链图 形化管理，使得在有些时候，问题的成 在一目了然。
路漫漫其悠远
4、供应链管理的发展
• （1）传统管理模式与企业信息管理系统的 改进
• 管理模式是一种系统化的指导与控制方法， 它把企业中的人、财、物和信息等资源，高 质量、低成本、快速及时地转换为市场所需 要的产品和服务。
，栏中记载的外付运费和“外付保管费” 的现金金额，不过是冰山之一角。
路漫漫其悠远
2、物流成本削减的乘法效应
• 物流成本下降
）
收益（成本下降额
• 物流成本下降
销售额上升，其
效益是巨大的，即具有物流成本削减的
乘法效应
路漫漫其悠远
3、物流成本管理存在的问题
物流成本计算方法存在的问题 （1）没有切实掌握物流成本 （2）在企业内部对于物流成本不甚了解 （3）企业内部计算物流成本的标准时常改变 （4）物流成本中，混有物流部门根本无法控
范围。
路漫漫其悠远
4、降低物流成本方面存在的问题
（1）计算物流成本的目的，只是为减低成 本。
（2）物流部门向高层管理人员报告的物流 成本，只不过是“冰山一角”。
（3）各个企业计算物流成本的范围本不相 同，可是有的企业却偏偏要做对比。
（4）把降低物流成本的工作完全委之他人 。
路漫漫其悠远
（5）降低物流成本的问题只是靠物流部门 去解决，而没有与生产和销售部门共同 研究解决。
• 步骤1：分析市场竞争环境（需求、必要 性）
• 步骤2：确立合作伙伴选择目标 • 步骤3：制定合作伙伴评价标准 • 步骤4：成立评价小组 • 步骤5：合作伙伴参与 • 步骤6：评价合作的伙伴 • 步骤7：实施供应链合作关系
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第三节 供应链管理绩效评估
一、物流成本管理 1、物流成本冰山理论 • 盈亏计算书中的“销售费和一般管理费”
路漫漫其悠远
（2）能力 潜在合作伙伴的能力是另一个非常重
要的因素。合作者必须有能与你合作， 合作才有价值。 （3）投入 • 合作关系的业务是否属于合作对方的核 心产品范围或核心业务范围 • 确定合作伙伴退出合作关系的难度
路漫漫其悠远
2、供应链合作伙伴的选择的原则
• 见教材
路漫漫其悠远
3、供应链合作伙伴综合评价、选择的基本步骤
• 第三个方面是电子经济，电子经济就是在虚拟的电 子市场可以进行实际的商业行为、创造并交换价值 、发生交易、并且是一对一关系已经成熟。
路漫漫其悠远
（2）电子从应链管理的3E系统
• 要实现电子供应链管理必须具备三个E系统： • 第一个是企业信息管理平台（EIP），它是建
立在企业协同商务概念上的企业应用软件。 • 第二个E是企业资源计划系统（ERP），关于
3、供应链管理的内容
• （1） 供应链管理的目的 • 供应链管理的最根本的目的就是增强企
业竞争力，其首要的压倒一切的目标是 提高顾客的满意程度
路漫漫其悠远
（2）供应链管理的好处
• 节约交易成本： • 降低存货水平： • 降低采购成本，促进供货商管理: • 减少循环周期： • 收入和利润增加：
路漫漫其悠远
○电子供应链管理
• （1）电子供应链管理发展的结构条件 • 需要三个方面结构的支撑： • 第一个方面是电子商务，（B to B）、（B to C）两种类型，电子商务在
企业主要表现为建立电子的门店，介绍并销售产品，发布新闻和采购信息。
• 第二个方面是电子企业。电子企业是内外部都实现 电子化交易的新企业。
• ○iDesign设计及开发解决方案 • ○iProcurement电子采购解决方案 • ○iMarketplace电子交易市场解决方案 • ○iProfit企划及利润管理解决方案 • ○iChannel营销渠道管理解决方案 • ○iRetail零售管理解决方案 • ○iSales销售流程自动化管理方案 • ○iSupport客户服务解决方案
（6）没有注意到机构之间的壁垒。 （7）没有建立起多批次、小批量物流系统
，只是企图在过去物流系统的基础上， 降低物流成本。 （8）还没有正规的负责物流会计的专门人 员和机构。
路漫漫其悠远
5、物流成本上升已成为在企业经营上必须解决 的重大课题。
6、计算物流成本的目的 （1）以时序观点来看为了正确地观察成本的变化情
（2）基于信息技术与电子商务的供应链管 理的发展
• ○企业资源规划系统阶段――企业内部 部门之间交易数据的处理
• ○专门化的供应链解决方案――企业内 部供应链过程实施
• ○企业之间供应链的执行应用系统 • ○电子供应链管理 • ○供应链管理的发展趋势――基于协作
商务的供应链管理
路漫漫其悠远
（3）供应链管理的三个主要流程
• 计划：包括需求预测和补货，旨在使正确的产品在
正确的时间和地点交货，还可以使信息沿着整个供 应链流动。
• 实施：主要关注运作效率，包括如客户订单执行、
采购、制造、存货控制以及后勤配送等应用系统， 其最终目标是综合利用这些系统，以提高货物和服 务在供应链中的流动效率。
路漫漫其悠远
第二节 供应链合作关系
• 一、供应链合作关系的形成及制约因素
• 1、供应链合作关系的含义
• 供应链合作关系(Supply
Chain
Partnership, SCP)，是指供应商－制造商
(supplier-manufacturer)关系或制造商－经
销商（manufacturer-seller）关系，是他
少（少而精）
供应商规模
小
大
供应商的定位
当地
国内和国外
信息交流
信息专有
信息共享
质量控制
输入检查控制
质量保证
选择范围
路漫漫其悠远
投标评估
广泛评估可增值的供应商
3、供应链合作关系的制约因素
• 良好的供应链合作关系首先必须得到最高管理层的支 持和协商，并且企业之间要保持良好的沟通，建立相 互信任的关系。
• 在供应商评价和选择阶段，必须增加与主要供应商和 用户的联系，增加相互之间的了解（对产品、工艺、 组织、企业文化等），相互之间保持一定的一致性。
ERP有各种各样的定义，但从供应链的角度看 ，ERP的本质就是企业内部的供应链管理。 • 第三个系统是电子供应链管理系统（ESCM） 。ESCM集中协调不同企业的关键数据。包括 ：订货、预测、库存状态、缺货状况、生产计 划、运输安排、在途物资、销售分析、资金结 算等数据。
路漫漫其悠远
• 在ESCM这个交换平台上面，有 供货商的关系管理系统（SRM） 、高级生产计划编排系统（APS ），仓储管理系统（WMS）、 运输管理系统（FMS）、销售管 理系统（SOM）
制的成本。 （5）企业不同，物流成本的计算标准也不同
。
路漫漫其悠远
计算物流成本的目的也存在以下问题
（1）计算物流成本的目的不明确。 （2）计算物流成本的目的，只是单纯地想了
解物流费用。 （3）物流负责部门花费很大精力计算物流成
本，但也只是计算一下物流成本多少而已。 （4）物流成本管理，还没有超出财务会计的
路漫漫其悠远
协作商务解决方案是一种基于三条原则 上的业务哲学：
• 连通性：连锁供应的所有成员都必须同
其他成员合作。
• 反应迅速：公司必须对外界变化作出迅
速反应，例如对客户的要求和电子商务 的压力等等。
• 收益：一个公司使用最新科技的终极目
的当然是为了增加收益。
路漫漫其悠远
iCCS可百度文库有以下几个子方案：
们之间在一定的时期内的共享信息、共
担风险、共同获利的协议关系。
路漫漫其悠远
供应链合作关系与传统供应商关系的区别
传统供应商关系
供应链合作关系
相互交换的主体 供应商选择标准
物料 强调价格
物料、服务 多标准并行考虑
稳定性
变化频繁
长期、稳定、紧密合作
合同性质 供应批量 供应商数量
单 小 大量
开放合同（长期） 大
• 执行评估：是指对供应链运行情况的跟踪，以便于
制定更开放的政策，更有效地反应变化的市场需求 。
路漫漫其悠远
（5）供应链管理的两种模式
• “推式”的供应链管理，管理的出发点是 从原材料推到产成品、市场，一直推至 客户端；
• “拉式”的供应链管理，管理的出发点是 以客户及客户满意度为中心的管理，以 客户需求为原动力的管理。
• “拉动式”管理是指根据市场需求决定生产什 么、何时生产、生产多少。
顾客领导“拉动”式需求链，数据快速发展，低 存货，迅速反应，高度一体化。，
路漫漫其悠远
（6）供应链管理（SCM）与企业资源 计划（ERP）的区别
• SCM能够同步地考虑需求、能力、物料 等约束环节，在这一点上，它是区别于 MRP以及DRP的。
供应链管理模式及发展 方向
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2020/3/24
第七章 供应链管理基础
第一节 供应链的基本概念 1、供应链概念 • 供应链(Supply Chain)定义为相互间通过
提供原材料、零部件、产品、服务的厂 家、供货商、零售商等组成的网络。
路漫漫其悠远
清洁用品的供应链：
P&G or Other Manufacturer
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二、供应链合作伙伴的选择
1、供应链合作伙伴选择的标准 • 兼容性 • 能力 • （3）投入
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（1）兼容性
兼容性的考虑原则如下： • 公司在规模与能力上的兼容性 • 现存的联盟网络 • 通过以往合作的记录测试兼容性 • 从公司战略上测试兼容性 • 从公司文化上测试 • 从公司的组织管理和实践上测试兼容性 • 从生产上测试兼容性 • 从市场销售和分配上测试兼容性 • 从财务上调试兼容性 • 从安全、健康与环境策略方面测试兼容性
路漫漫其悠远
“推式”的供应链管理模式：
供应商 制造商
分销商
零售商
顾客
“拉式”的供应链管理模式：
供应商
制造商
分销商
零售商
顾客
路漫漫其悠远
“推动式”管理与“拉动式”管理的区别
• “推动式”管理是指企业以企业资源计划（ ERP）为核心的管理，它要求企业按计划来 配置资源。
制造商领导“推动”式供应链，要求高度多样化， 庞大的备用存货，几乎未一体化。
Chemical Manufacturer
(e.g., oil company)
路漫漫其悠远
Paper Manufacturer
Timber Industry
更具体的定义：
• 供应链是围绕核心企业，通过对信息流 、物流、资金流的控制，从采购原材料 开始，制成中间产品以及最终产品，最 后由销售网络把产品送到消费者手中的 将供应商、制造商、分销商、零售商、 直到最终用户连成一个整体的功能网络 链结构模式。
Wal-Mart or Third-part DC
Wal-Mart Store
Customer Wants Detergent and Goes to Wal-Mart
Plastic Producer
Tenneco Packaging
Chemical Manufacturer (e.g., oil company)
• (1）现状 • 物流范围狭小 • 资金流极不畅通 • 信息流管理刚刚起步 • 新产品的开发缺乏合作 • 风险分担与利益共享意识不够 • 有关法律法规尚待完善 • 信息不充分 • 企业内部管理水平低下
路漫漫其悠远
（2）应采取的对策 • 加强对代理人的激励 • 重视对代理人的监督 • 提高企业内部的管理水平 • 提高企业的信息化水平 • 积极培育经理人市场 • 完善有关的法律法规的制定与执行机制
路漫漫其悠远
简单的网状结构：
供应商
制造商
批发商
零售商
顾客
供应商
制造商
批发商
零售商
顾客
供应商
制造商
批发商
零售商
顾客
供应商
路漫漫其悠远
制造商
批发商
零售商
顾客
2、供应链管理的特征
• 供应链主要具有以下特征： • （1） 复杂性。 • （2） 动态性。 • （3） 面向用户需求。 • (4) 交叉性。
路漫漫其悠远
路漫漫其悠远
○供应链管理的发展趋势――基于协 作商务的供应链管理
• 在错综复杂的商业活动中，其实存在着 一条非常清晰的“价值链”，该价值链包 括五种基本业务活动，分别是“设计”、“ 采购”、“计划”、“销售”与“服务”。通过 交易伙伴间互动式的协作，整条“价值链 ”业务流程的效率将会得到明显的提高。
• 到了供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行 期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息 共享相互进行技术交流和提供设计支持。
• 在实施阶段，相互之间的信任最为重要，良好愿望、 柔性、解决矛盾冲突的技能、业绩评价（评估）、有 效的技术方法和资源支持等都很重要。
•
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4、我国供应链合作关系的现状与对策
• 相对于ERP的软件包而言，SCM软件还 有其它一些专长，例如把整条供应链图 形化管理，使得在有些时候，问题的成 在一目了然。
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4、供应链管理的发展
• （1）传统管理模式与企业信息管理系统的 改进
• 管理模式是一种系统化的指导与控制方法， 它把企业中的人、财、物和信息等资源，高 质量、低成本、快速及时地转换为市场所需 要的产品和服务。
，栏中记载的外付运费和“外付保管费” 的现金金额，不过是冰山之一角。
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2、物流成本削减的乘法效应
• 物流成本下降
）
收益（成本下降额
• 物流成本下降
销售额上升，其
效益是巨大的，即具有物流成本削减的
乘法效应
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3、物流成本管理存在的问题
物流成本计算方法存在的问题 （1）没有切实掌握物流成本 （2）在企业内部对于物流成本不甚了解 （3）企业内部计算物流成本的标准时常改变 （4）物流成本中，混有物流部门根本无法控
范围。
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4、降低物流成本方面存在的问题
（1）计算物流成本的目的，只是为减低成 本。
（2）物流部门向高层管理人员报告的物流 成本，只不过是“冰山一角”。
（3）各个企业计算物流成本的范围本不相 同，可是有的企业却偏偏要做对比。
（4）把降低物流成本的工作完全委之他人 。
路漫漫其悠远
（5）降低物流成本的问题只是靠物流部门 去解决，而没有与生产和销售部门共同 研究解决。
• 步骤1：分析市场竞争环境（需求、必要 性）
• 步骤2：确立合作伙伴选择目标 • 步骤3：制定合作伙伴评价标准 • 步骤4：成立评价小组 • 步骤5：合作伙伴参与 • 步骤6：评价合作的伙伴 • 步骤7：实施供应链合作关系
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第三节 供应链管理绩效评估
一、物流成本管理 1、物流成本冰山理论 • 盈亏计算书中的“销售费和一般管理费”
路漫漫其悠远
（2）能力 潜在合作伙伴的能力是另一个非常重
要的因素。合作者必须有能与你合作， 合作才有价值。 （3）投入 • 合作关系的业务是否属于合作对方的核 心产品范围或核心业务范围 • 确定合作伙伴退出合作关系的难度
路漫漫其悠远
2、供应链合作伙伴的选择的原则
• 见教材
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3、供应链合作伙伴综合评价、选择的基本步骤
• 第三个方面是电子经济，电子经济就是在虚拟的电 子市场可以进行实际的商业行为、创造并交换价值 、发生交易、并且是一对一关系已经成熟。
路漫漫其悠远
（2）电子从应链管理的3E系统
• 要实现电子供应链管理必须具备三个E系统： • 第一个是企业信息管理平台（EIP），它是建
立在企业协同商务概念上的企业应用软件。 • 第二个E是企业资源计划系统（ERP），关于
3、供应链管理的内容
• （1） 供应链管理的目的 • 供应链管理的最根本的目的就是增强企
业竞争力，其首要的压倒一切的目标是 提高顾客的满意程度
路漫漫其悠远
（2）供应链管理的好处
• 节约交易成本： • 降低存货水平： • 降低采购成本，促进供货商管理: • 减少循环周期： • 收入和利润增加：
路漫漫其悠远
○电子供应链管理
• （1）电子供应链管理发展的结构条件 • 需要三个方面结构的支撑： • 第一个方面是电子商务，（B to B）、（B to C）两种类型，电子商务在
企业主要表现为建立电子的门店，介绍并销售产品，发布新闻和采购信息。
• 第二个方面是电子企业。电子企业是内外部都实现 电子化交易的新企业。
• ○iDesign设计及开发解决方案 • ○iProcurement电子采购解决方案 • ○iMarketplace电子交易市场解决方案 • ○iProfit企划及利润管理解决方案 • ○iChannel营销渠道管理解决方案 • ○iRetail零售管理解决方案 • ○iSales销售流程自动化管理方案 • ○iSupport客户服务解决方案
（6）没有注意到机构之间的壁垒。 （7）没有建立起多批次、小批量物流系统
，只是企图在过去物流系统的基础上， 降低物流成本。 （8）还没有正规的负责物流会计的专门人 员和机构。
路漫漫其悠远
5、物流成本上升已成为在企业经营上必须解决 的重大课题。
6、计算物流成本的目的 （1）以时序观点来看为了正确地观察成本的变化情