(精选)项目责任制管理办法
项目管理责任制
项目管理责任制项目部生产责任制度一、项目经理责任制：1、全面负责本项目的质量、安全管理及检查工作，严格执行国家现行有关质量的规标准。
2、认真落实公司质量方针、质量目标，努力完成公司下达的创优目标和质量指标。
3、落实安全设施的设置，对施工全过程的安全进行监督，纠正违章作业，配合有关部门排除安全隐患，组织安全教育和全员安全活动，提高作业人员的安全意识；当发生重大或恶性工伤事故时，应保护现场立即上报并参与事故调查处理。
4、确保完成项目部的质量指标计划，在确保工程质量的前提下，努力缩短工期，降低成本。
二、安全员责任制：1、负责施工现场的安全生产、文明卫生、防火管理工作，遵守国家法令，认真学习熟悉安全生产规章制度，努力提高专业知识和管理水准，加强自身建设。
2、经常及时检查施工现场的安全生产工作，发现隐患及时采取措施进行整改，并及时汇报项目经理处理。
对施工现场安全防护装置和设施进行验收。
3、坚持原则，对高空作业、施工用电、施工设备、塔吊等进行每日巡检，对违章作业，违反安全操作规程的人和事，决不姑息，敢于阻止和教育。
4、对安全设施的配置提出合理意见，对施工现场的安全环境进行分析观察，建议项目经理解决。
5、安全员有权根据公司有关制度进行监督，对违纪者进行处罚，对安全先进者上报公司奖励。
6、发生工伤事故，及时保护现场，组织抢救并立即报告项目经理和上报公司。
7、做好安全技术交底工作，强化安全生产、文明卫生、防火工作的管理，组织安全教育和全员安全活动，监督劳保用品质量和正确使用。
8、认真做好现场安全资料的填写，并做好各种安全记录。
三、施工员责任制：1、根据“谁施工谁负责质量”的原则，严格按施工图和审批的施工组织设计合理组织施工，认真抓好项目管理或技术负责人下达的技术指令，未经批准严禁自行修改、变更施工图和施工方案。
2、按施工规、操作规程和工艺标准指导班组的操作，对工程因违反规、规程和工艺标准造成的质量问题负直接责任，并对此进行考核。
项目目标责任制管理办法(试)
国都建设（集团）有限公司项目目标责任制管理办法（试行）一、目的为了激励项目经理部加强项目管理, 强化二次经营, 降低项目人、材、机及各种费用的消耗, 提高项目收益, 完善项目考核, 特制订本办法。
二、原则在公司实行标价分离或量价分离的项目管理模式下, 制定科学合理的项目管理各项指标, 建立公正、公平、适时的考评体系, 强调过程管理与全面管理并举的原则。
三、适用范围本办法适用于公司承建的所有工程项目的目标责任管理。
四、职责1.主管副总经理（1）负责组织相关职能部门在项目策划及项目预算的基础上, 确定项目管理模式, 组建项目经理部, 选派项目经理。
（2）负责依据工程施工合同制定工期、安全、文明施工等目标。
（3）负责组织对项目管理的各项指标进行过程的监督和考核, 提出决定奖罚的金额并报总经理审批。
2.总工程师（1）负责制定项目质量管理目标, 监督、指导和审核项目经理部编制工程施工组织设计、施工方案及质量保证措施。
（2）对质量指标的完成情况进行过程的监督和控制。
3.总经济师（1）负责制定项目成本控制指标, 并明确各项指标的管理控制的责任。
（2）定期组织职能部门对项目成本控制指标完成情况进行考核、分析, 并及时调整相关指标。
4.工程部（1）负责指导监督和控制项目安全、文明施工、工期等指标的完成情况。
（2）组织实施对项目管理各项指标的综合考评, 并出具相关建议和意见。
5.技术部（1）负责指导监督和控制项目质量目标的完成情况。
（2）指导并审核项目的各项质量保证措施。
6.商务合约部（1）负责制定项目成本控制指标并指导、监督其完成情况。
（2）定期不定期对项目成本控制指标进行分析和汇总, 并依据项目进展情况适时作出调整。
（3）依据项目预算及公司成本控制指标, 严格控制劳务分包及专业分包费用的控制。
7、物资部（1）依据项目预算及公司的成本控制指标, 严格控制物资设备的采购价格, 保证采购利润。
（2）指导监督管理项目物资设备的现场使用, 核实材料的节超数量, 提出奖罚的具体意见。
项目承包责任制管理办法
项目承包责任制管理办法为适应当前的公司发展趋势，经公司领导会议研究决定根据公司目前的情况实行项目承包责任制度，公司自行成立项目部＊个，项目部直属生产部统一管理，承包项目的分配由生产部统一协调。
一、权利与责任项目部主要由项目经理及公司指派工程师具体负责工程施工质量、施工安全、施工进度及人员安排等。
项目经理对工程施工人员及项目资金可进行支配。
公司为项目部制定质量、工作标准，项目部只能高于标准进行施工及管理。
项目经理及工程师对项目应有充分的了解，自负盈亏.项目部为公司下属单位,为确保工程质量，若有总包工程，公司负责工程所有材料及设备的采购。
若遇运转资金问题公司可有偿借予项目部。
项目部所需施工机具可向公司申请，由生产部统一协调分配，但相关使用费用公司概不负责。
二、具体要求项目部为独立运作单位，成立初期需缴纳元诚信保证金。
项目经理不再发放工资，从项目承包中获取利润.项目经理必须通过公司财务调用项目资金，不得私建账户，如有发现立即撤销项目部资格。
三、承包形式厂内加工设备分类别,以包工形式按吨价计算。
公司负责加工制造所需一切条件,项目部只负责人工。
工程采用安装承包的形式，公司按工程总价％收取管理费用或一次缴纳元。
公司负责提供施工机具、开具发票、技术支持等外部条件。
项目部负责工程机械使用、人工、辅材、生活、员工工资、车辆使用、内部协调等.总承包工程去除材料或设备部分外安装部分再按此比例执行。
外项目部根据项目部施工能力、业绩及项目情况决定承包形式.指派工程师实行基本工资加项目工资制度，项目工程师负责监督按照业主要求保质保量完成工程，完善工程资料.四、施工管理1。
工程开工管理1、项目中标后，应由商务部领取中标通知书,并办理与业主签订合同的事宜。
商务部负责将中标通知书、工程承包合同、图纸技术资料等交予技术部和生产部共同分析并指定项目部施工，签订具体承包协议。
2、内部承包合同签订时，公司指派具体工程师与项目经理配合,项目经理应认真阅读本管理办法，明确如下主要事项：①了解工程合同、技术协议具体要求并按要求执行；②确认施工人员及配备施工机具；3、公司指派工程师具体负责监督工程质量，了解工程技术要求，完善工程技术资料。
项目负责制管理规范
项目负责制管理规范一、引言项目负责制是一种有效的管理方法，可以确保项目的顺利进行和高质量的交付。
本文将介绍项目负责制的管理规范，包括项目负责人的职责与权限、项目组成员的角色与职责、项目管理流程等内容。
二、项目负责人的职责与权限1. 项目负责人应具备项目管理经验和技能，负责项目的整体规划、组织和控制。
2. 项目负责人应与项目发起人沟通，明确项目目标、范围、时间和资源等要求。
3. 项目负责人应制定项目计划，包括项目目标、里程碑、工作分解结构等，并与项目组成员共享。
4. 项目负责人应协调项目组成员的工作，确保项目按计划进行，并及时解决项目中的问题和风险。
5. 项目负责人应与项目组成员保持良好的沟通，提供必要的指导和支持，激励团队成员的积极性。
6. 项目负责人应定期向项目发起人和相关利益相关方报告项目的进展情况、成本和质量等。
7. 项目负责人应在项目结束后进行总结和评估，提取经验教训，并为下一项目提供参考。
三、项目组成员的角色与职责1. 项目发起人：提供项目的背景和目标，明确项目的需求和期望，为项目提供资源和支持。
2. 项目经理：协助项目负责人制定项目计划，协调项目组成员的工作，跟踪项目进展，解决问题和风险。
3. 项目成员：根据项目计划完成相应的工作任务，积极参与项目讨论和决策，提供专业的建议和意见。
4. 项目支持人员：提供项目管理工具和技术支持，协助项目负责人和项目经理进行项目管理。
5. 项目利益相关方：包括项目发起人、项目负责人、项目组成员、客户和其他相关方，他们对项目有直接或间接的利益关系。
四、项目管理流程1. 项目启动阶段：a. 确定项目目标、范围、时间和资源等要求。
b. 成立项目团队，明确各成员的角色和职责。
c. 制定项目计划，包括工作分解结构、里程碑和关键路径等。
d. 确定项目的风险和问题，并制定相应的应对措施。
2. 项目执行阶段：a. 根据项目计划，组织项目组成员进行工作，跟踪项目进展。
b. 及时解决项目中的问题和风险，确保项目按计划进行。
项目生产责任制管理实施办法
项目生产责任制管理实施办法各项目部、公司生技科及财务、经营科室：为了加强企业内部生产、经营、财务管理，促进企业稳步健康发展，确保工程优质、高效、安全生产，鼓励项目部争优、达标、创名牌产品，为企业争光，明确项目部的责、权、利，公司特制定《项目生产责任制管理实施办法》，凡现在建项目和以后新开工的项目，一律以“本法”内容进行管理，财务决算和实施奖惩、望有关部门认真执行。
一、项目部、项目经理及人事、业务管理：1．项目部是公司设在施工现场的一个生产管理机构，行政人事财务直属公司领导，生产业务、技术归公司生技科管理。
2．项目经理是公司法人代表委托在施工现场的法人代理人，项目经理全面主持项目部工作，因一切行为代表公司，故言行必须为公司和企业法人负责，若因个人过失，违章违记，有损公司荣誉造成公司被罚，则除全部罚金由项目部（项目经理）承担外，公司视其情节轻重，给以行政处分，直至追究当事人刑事责任。
3．项目部的内部管理机构设置，人员编制及岗位职责，由项目经理自行确定，但各机构管理人员必须报生技科审查备案。
二、日常业务管理：1．公司务职能部门，代表公司指令及上级主管部门要求，开展工作，因此各项目部对公司相关部门布置的任务和要求，必须认真及时完成，不能无故拖延、影响公司的全局工作。
2．各项目应交公司的图纸、施工组织设计文件、图纸会审记要及建设单位或设计单位的重大修改通知（复印件）应及时报送公司生技科备案。
3．工程施工进度、安全事故月报表，必须在每月底及时上报公司。
4．工程分部、分项、阶段性验收时，各项目部应及时通知公司生产管理部门，以便派相关人员到现场参加验收。
5．工程竣工后的工程竣工图、决算及所有软件资料，都必须完整按规定内容、数量报公司存档。
若资料不齐或审查不合格，则公司不予办理内部财务决算。
三、项目生产奖惩办法：各项目部必须严格执行公司“重信誉、守合同”的服务宗旨，牢固树立以质量求生存、促发展的基本观点，全面贯彻落实国务辽《建设工程质量管理条例》和地方现行施工规范，无条件招待公司与建设单位签订的合同（协议条款）。
工程建设项目部责任制管理办法
工程建设项目部责任制管理办法第一章总则第一条为了进一步规范工程建设管理行为，明确项目部在项目建设管理中的责、权、利，强化项目建设管理，确保建设项目各项控制目标，提高项目投资效益，根据国家法律和法规的有关规定，结合集团公司项目建设的特点，制定本办法。
第二条本办法所称项目部（含指挥部、下同），是指以工程建设为目的，代表集团公司负责组织工程项目准备阶段、设计阶段，实施阶段、竣工验收阶段建设管理活动的机构。
第三条工程管理部作为集团公司建设项目管理的职能部门，全面履行工程建设从开工报告（施工许可证）报批至竣工验收过程中的“管理、监督、协调、服务”职能。
集团公司其他职能管理部门从各自专业管理的角度履行“管理、监督、协调、服务”职能。
第四条各项目部在其职责及授权范围内，依法进行项目建设管理，同时接受集团公司各管理部门及地方政府业务管理部门的监督与管理。
第二章项目部的设立与撤消第五条建设项目在立项批准后，由集团公司人力资源部征求相关部门意见后提出组建项目部机构建议方案（其内容主要包括：项目部的名称、组织机构、主要目标和职责），报集团公司领导审批后下文成立项目部。
第六条项目部成立后，由集团公司法人代表下达项目授权委托书，项目部按授权范围和权限开展项目建设工作。
第七条项目部完成项目建设，在确认项目交付使用后，项目部应及时将项目有关资料移交给集团公司档案部门，并向相关单位和部门办理完成资产移交手续，项目部应保证资料的完整性和真实性。
工程管理部确认项目移交完成后，向人力资源部提出撤销项目部的建议报告，集团公司人力资源部拟文按程序报集团公司领导审批宣布撤销。
有关项目建设的后续工作和遗留问题由项目使用接收单位负责牵头、原项目部人员配合完成和解决。
集团公司人力资源部负责原项目部人员的调配安排，工程管理部负责项目建设方面的专业技术问题的协调。
第三章项目部职责第八条项目部实行项目经理负责制。
项目经理对建设项目的投资、进度、质量、安全等管理目标负责，根据项目特点和工程建设需要，建立内部管理规章制度,确保工程项目建设目标顺利实现。
项目部目标责任制管理办法(修改)【最新范本模板】
项目部目标责任制管理办法（试行)为全面提高公司经营业绩，更好地服务业主。
充分调动现场监理人员的工作积极性。
公司对工程项目实行目标责任制管理，为体现“责、权、利”原则，特制定本管理办法:1、凡在公司范围的监理项目均以项目部为单位实行目标责任制管理；2、项目任务确定按照均衡、合理、竞争、效益原则，采取内部商定和内部竞标方式确定，报公司总经理批准确认后。
公司将依据工程项目委托监理合同的各项监理目标与项目部签订目标责任书。
3、项目部持工程项目委托监理合同、目标责任书，到公司职能部门办理项目监理部进场相关手续、领用办公用品、资料和相关财务手续。
4、项目任务目标依据监理合同确定质量、进度、投资控制，安全监督管理、合同、信息资料管理、组织协调、项目监理工作成本等目标，由项目部根据工程项目的工期、规模、投资、技术难度等因素测算提出量化项目目标，报公司生产技术部,由生产技术部会同经营部、财务部审核后，报总经理批准，由项目部负责人与公司总经理签订项目目标责任书。
5、公司总工办和生产技术部负责督促检查现场监理目标执行情况, 检查项目监理人员到位及工作情况，对现场监理工作中存在的问题责成纠正；经营部负责监理部业主服务质量目标落实情况;财务部负责费用收支成本目标控制核算。
6、项目部应根据项目规模、工期、技术特征和有关规定，配备满足项目监理工作要求的机构人员，现场监理人员的选派，应优先从公司现有人员中组合，公司内部人力资源不能满足时，可社会公开招聘，新聘人员必须经公司生产技术部审查，确定录用后由人力资源部备案。
项目机构人员配备须进场前十日内报公司生产技术部备查，人员更换需按规定办理变更手续,现场监理部人员到位情况不得低于备案人员的80%.7、工程项目完成后，项目部应在三十天内编制目标责任制工作总结报公司，公司分管领导应组织对项目监理目标完成情况进行综合考核后，并办理项目目标费用结算手续.8、项目监理部所监理项目如发生质量、安全事故,被认定项目监理部有失误、失职、违法的行为,给公司造成不良影响和经济损失，公司将根据监理合同以及公司规章制度对项目部负责人和项目监理部有关责任人进行处罚，情节严重的将依法追究相关人员的法律责任。
工程项目承包经营责任制试行管理办法
工程项目承包经营责任制试行管理办法1.目的为深化项目管理，充分调动项目管理人员积极性，进一步提高项目管理水平和实现经济效益最大化，根据集团公司《工程项目承包经营责任制管理办法》结合公司实际情况,特制定本办法。
2.适用范围本办法适用于公司及公司所属单位承揽的所有工程项目的承包。
其中中标价在3000万元及以下的由所属公司组织承包，但须报公司核备。
3.职责工程承包经营按照“项目经理承包、全额包干、节约分成、超支受罚”的原则实施。
其双方的权责如下：3.1公司及所属分公司权责3.1.1负责进行承包项目评估（3000万元以上的项目，3000万元及以下的由所属单位组织评估），确定承包各项经济技术指标；3.1.2组织竞选项目经理，聘任项目书记和委派项目财务负责人；3.1.3组织起草并签订工程项目承包经营责任合同书；3.1.4按照集中统一调控与放权搞活相统一，责、权、利相结合的原则，在加强宏观调控的同时，努力创造条件，确保项目上场的资金、设备、人员的需求，保证项目施工顺利进行。
3.1.5有权监督、检查，有权进行奖罚，保证项目规范运作。
3.1.6在下列情况下，有权终止合同，解聘项目领导班子。
3.1.6.1重大质量事故或隐患的；3.1.6.2重大安全事故的；3.1.6.3工期严重滞后或受到业主监理通报批评的；3.1.6.4中饱私囊的；3.1.6.5亏损超过抵押金的。
3.1.7按合同的规定对项目进行终结考核兑现奖罚。
3.2项目经理权责3.2.1必须树立全局观念，以局部利益服从整体利益，在生产经营活动中，必须坚持以国家利益和企业利益为重，同时兼顾职工个人利益，确保本合同指标的实现；3.2.2必须严格遵守和贯彻执行公司及上级的有关文件精神，合法经营；3.2.3在上级规定范围内享有劳动用工权、人事任用（除项目书记和财务负责人外）及管理权和工资分配权；3.2.4有选择分包供方权（但必须报上级审批后方可使用），有对下承包单价制定及分包合同签订权（但分包合同连同其所附的分包价格必须报上一级审批后方可签订分包合同），对下验工计价和工程结算审批权和项目施工资金使用权；3.2.5项目对采购下场移交公司的设备和周转材料，必须事先编制采购计划，报上一级公司审批同意后方可购买，否则，公司有权拒绝下场移交抵账，由承包人自行承担；3.2.6必须做到科学组织施工，做好优化施组、变更设计和索赔补差创效工作；3.2.7当发质量、安全等重大事故时，必须在24小时内向上一级报告，严禁隐瞒不报。
项目责任制管理办法
项目责任制管理办法为实现项目的最佳经济效益，促进##项目管理科学化、规范化和制度化，提高项目管理水平，特制定本办法。
第一章总则第一条范围：本办法适用于##市场开发科所签订承揽的合同项目。
第二条项目管理的总体原则：（一）体现##实际，并与##的有关管理制度文件相对应的原则；（二）合理、规范、简便易行的原则；（三）项目管理是以所签订合同包含项目为对象，《工业买卖品合同》为依据，实现最佳经济效益为目的，实行项目负责人对项目从开始准备到竣工验收，全过程、全面管理。
正确界定责权利，突出成本控制和利润考核，体现项目管理规范化、程序化的精髓。
第三条项目管理的内容包括：项目的确立、项目进度管控、项目成本控制、项目信息传递、项目组织协调、项目完工验收、项目总结考核奖惩等。
第四条项目管理的程序：确定项目以后，选定项目负责人或成立项目小组，组织协调项目生产，项目的成本控制，项目的完工验收、发货，项目回款，##组织考核领导小组对项目管理工作进行考核评价并兑现项目奖惩，项目完成后解散项目小组。
第五条项目管理的周期：由于项目的一次性，决定了项目管理的周期为遵循第二条规定运行一个循环所经历的时间周期。
第二章项目分类和项目负责人的设立第六条市场开发科负责根据项目金额的大小将项目分为A、B、C类。
项目金额大于50万元的定为A类项目，A 类项目须成立项目小组，项目负责人由承接项目部主要负责人担任；项目金额10万-50万元的定为B类项目，B类项目由市场开发科提出项目负责人方案并报请分管经理批准后予以确定；项目金额小于10万的项目定为C类项目，C类项目不设立项目责任制。
第三章项目涉及部门的责权利第七条项目负责人职责：一一一在##的授权范围内，负责整个项目的总体协调、沟通与管理监督，对项目有指挥权；一一一负责对整个项目质量、进度、验收、发货、回款售后服务等环节的管控；一一一负责项目成本控制监督，制订成本控制计划并反馈至市场开发科，定期将项目成本构成情况反馈至市场开发科，参与外委外协品的招评标活动，对外协外委品的价格有监督权和否决权；一一一负责所有与用户相关的沟通工作。
工程项目责任制及激励管理办法
工程项目责任制及激励管理办法第一章总则一、目的为了加强项目经营管理，落实项目责任，建立有效的激励机制，切实充分调动项目管理人员的积极性，确保公司经营及生产目标的顺利实现，特制定本办法。
二、适用范围工程中心各项目管理人员及施工人员（不含外包及工人）。
三、管理办法落实小组为确保管理办法顺利实施，特成立管理办法落实小组，具体设置如下：小组组长：XX小组副组长：XX小组成员：XX第二章项目体系薪酬构成四、薪酬构成注解：1、完工节点定义：主要工程完成，大批工人撤场且无大规模二次进场，系统冲洗后调试前，考核内容包括成本、质量、进度、安全、资料、回款率等指标达标率。
2、实际成本若因项目原因（生产、管理、协调、能力、态度等因素）造成超目标成本，超支部分将在超预期收益中足额扣减。
因合同条款、企业资金、材料等因素造成成本增加，项目提出，公司评定确认后计入公司成本，不做扣减。
3、超预期收益兑现=［合同外增加（变更洽商）+合同增收部分］的利润-增值税-超目标成本差额后按照比例分成兑现。
五、月度薪酬尺度薪酬分配标准的设置中坚持下列原则：一、坚持按需设岗、以岗定薪，责任与薪酬相统一的原则；二、坚持效益优先，兼顾公平及人才市场价位相接轨的原则。
1、基本工资基本工资定为月工资标准的70%（项目经理），80%（其余项目人员），按月与员工当月考勤挂钩发放。
2、综合补贴及津贴综合补助主要有：驻外补助、餐补、电脑津贴、职称补贴，详见公司制度。
3、岗位工资岗位工资定为月工资标准的30%（项目经理），20%（其余项目人员），是指项目经理及项目管理人员在承接项目施工、结算合同期内履行相应岗位职责而发放的工资部分，按月与员工当月考勤挂钩发放。
同时岗位工资实行动态管理，岗变薪变的原则，如项目完工后，结算期超过两个月的，视为未履行岗位职责，岗位工资部分则不再发放，直至重新履行职能时给予发放。
第三章项目风险抵押管理原则六、项目的责权（一）项目责任1、项目司理为法人授权的项目现场代表人，对项目质量、平安、进度、成本、条约、信息、回款等负有现场的总责任，并负有法人授予范围内及法律律例划定的项目现场的管理、支配、调度、和谐、指挥、管理等权利。
项目负责制管理办法
项目负责制管理办法项目负责制管理办法1. 目的为调动和激励广大职工参与企业技术创新、机制创新、管理创新、改革创新的积极性，促进企业经济效益和社会效益的不断提高，建立有效的激励机制，达到创造效益和利益分配并举。
2. 范围适用于全厂员工对工艺攻关、质量改进等的管理。
3. 工作流程3.1关于项目负责制项目负责制，也称项目经理制。
在企业复杂的生产经营过程中，许多工作是跨部门甚至跨单位才能完成。
因此必须靠项目负责制来组织完成特定工作目标，确立项目负责人，组成项目小组，协同完成工作目标。
3.2项目的范围项目的范围包含技术开发、工艺改进、设备改进、质量改进、管理改进、操作改进等，亦可是急、难、重的工作任务。
3.3项目负责人项目负责人是经过立项手续(参见3.5.1)，对项目的进度、实施、协调和指挥进行负责的人员。
3.4项目负责人的职责和权利项目负责人的主要职责:3.4.1负责确定项目工作小组成员;3.4.2负责制定工作计划并组织实施;3.4.3负责项目的阶段评审和成本的核算工作，并对项目中涉及数据的准确性负责;3.4.4对项目的进度完成情况负主要责任。
3.4.5负责对于其他项目中涉及本项目权利部分向项目管理委员会提出异议。
项目负责人在项目管理委员会主任的领导下，行使如下职权:3.4.5.1对项目涉及的人、财、物等资源有优先支配权;3.4.5.2对项目进程有决定权和指挥权;3.4.5.3评价参与项目人员的工作业绩，对奖励享有优先支配权; 13.4.5.4相关部门对项目负责人的决定必须无条件服从，并按期完成工作安排。
3.5工作程序申请立项批准立项立项公示5天制定计划组织实施评委会验收 73.5.1项目的立项申请全体员工(含劳务工)，都可以提出立项申请。
填写《××公司技术进步(革新)项目立项申请表》(见附表1)交技术室，提交项目管理委员会审批。
项目经批准后，确定项目负责人(也可通过竞聘方式产生)，确定项目内容，项目内容应包括现状分析、拟采取的措施、自制程度、达到的效果、经济效益、预计周期等;难以计算经济效益项目的对应本办法第四条第三款。
01-01--项目管理目标责任制实施办法
项目管理目标责任制实施办法1、目的为共创繁荣、共享丰盛，稳健地推进项目工程进程，谋求多赢目标，特制定本办法。
2、项目内部分级公司按月均完成计算工程量划分项目内部等级,以其确定项目风险抵押金缴纳基数和项目经理部人员的薪资标准。
合同工程量（扣除暂定金）月均完成计算工程量＝×工程项目难易等级系数合同工期（月数）工程项目等级划分表单位：万元工程项目难易等级系数对有特别难度、特别危急、特定地域的工程，其工程项目的难易等级系数上浮0.05～0.2，由公司工程管理部、总工程师室研究，报公司总经理批准。
BT项目按特定地域，以80%经费到位时的公路工程为对象，由公司经营部模拟合同价，用以界定项目等级。
3、标后预算公司实行中标合同价与项目部实施价（即：标后预算）相分离。
目标责任书签约前5日内，公司经营部提供项目标后预算，必要时在剥离公司统供材料费后定价。
项目目标经营成本（标后预算成本）包括以下内容：4、项目第一负责人的产生4.1在项目投标资格预审前，工程部向经营部递交符合任职条件，能够到位的项目经理候选人1-2名。
重点项目的项目经理人选需在开标前确定，且参与投标价的确定工作。
4.2投标书内定的项目经理为名义项目经理。
工程中标后，其名义项目经理响应项目目标责任书中的实质性条款，在限期内应向财务部缴纳项目抵押金，且项目部组成人员应获工程部批准后，其内定的名义项目经理与公司法人代表或授权人签订项目承包目标责任书上岗。
4.3工程中标后，符合下列情况之一的，公司可组织符合任职条件的项目经理人竞标，或总经理直接任命。
(1)工程中标后，投标书中内定的名义项目经理不能够到位，或投标书中内定的项目经理对项目目标责任书中的实质性条款不响应，或在限期内未缴纳项目风险抵押金。
(2)工程中标后，公司认为从提高项目管理绩效出发，从培养项目经理型人才出发，可以对投标书中的项目经理易人。
4.4公司组织项目经理人竞标后，难以在公司内部确定合适的项目负责人的，总经理根据需要，可以对外招聘项目负责人。
项目部工程质量责任制管理办法
质量责任制管理办法第一章总则第一条为了全面落实质量管理办法，提高质量管理水平，确保项目部所属工程的工程质量，责任落实到人，根据质量法律法规及相关文件规定，结合本工程实际,特制定本办法。
第二条项目部建立和落实工程质量逐级负责制和岗位责任制，各项目分部对项目部的工程质量负责，项目部对业主、监理的工程质量负责。
第三条本办法适用于项目部及所属各项目分部。
第二章工程质量管理机构设置及人员管理第四条项目部应设置与生产经营相适应的质量管理机构（安全质量环保部），配备能力满足要求的质量管理人员，每月对所属各项目分部开展一次质量检查，并将检查结果报公司安全质量环保部备案，在业务上接受公司安全质量环保部的领导，对各项目分部的质量工作进行监督和指导。
第五条所属各项目分部应设置质量管理机构，配备足够数量且能力满足要求的质量管理人员，质量管理人员须经过专业培训，持证上岗。
第三章项目部主要工程质量责任第六条项目部对工程质量负有全面责任。
第七条项目部建立以项目总经理负首要责任的工程质量责－1－任制，项目总经理为工程质量第一责任人，对质量及质量管理负首要责任。
第八条项目部分管技术和质量的总工程师为工程质量主要负责人，对工程质量、质量管理和质量管理的技术负有直接领导责任。
第九条项目部其他分管领导应按照项目部内部分工抓好分管范围内的质量工作，对分管范围内的质量工作负领导责任。
第十条项目部所属各部室负责人为本部室质量第一责任人，应按照本部室工作职责抓好职责范围内的质量工作。
第四章项目分部主要工程质量责任第十一条所属各项目分部对负责项目的工程质量负有全面责任。
第十二条所属各项目分部项目经理是本单位的质量第一责任人，对本单位的质量工作负有首要责任。
第十三条所属各项目分部应明确一名负责人，负责贯彻落实本单位质量第一责任人的部署和安排，统筹协调和综合管理本单位的质量工作，对质量工作负直接责任。
第十四条所属各项目分部分管技术的负责人应统筹组织本单位生产经营过程中各项质量技术方案、措施、质量计划的制定、优化、攻关、审查、落实、指导等工作，对质量管理的技术工作负领导责任。
项目管理责任制管理办法
项目管理责任制管理办法一、目的为了激励技术部加强项目管理，强化项目的可延续性，降低项目成本及各种费用的消耗,提高项目收益，提高技术部员工对新项目的积极性，结合本公司实际情况，特制订本办法.二、原则在公司实行项目管理责任制的管理模式下,制定科学合理的项目管理各项指标，建立公正、公平、适时的考评体系,强调过程管理与全面管理并举的原则。
三、适用范围本办法适用于公司承接的包含施工的工程项目、大型项目技术支持及一般项目技术支持的项目责任管理。
四、分类说明A类:含施工的工程项目：主要指包含需要做项目相关报审材料，组织人员施工,办理签证、负责配合项目验收、提交竣工资料、配合项目回款等一套完整项目管理流程的工程项目；B类:大型项目技术支持：主要指施工由工程商执行，我公司只提供设备,技术部提供技术支持.合同价款在50万以上的项目;C类：小型项目技术支持：C1类：主要指施工由工程商执行，公司只提供设备,技术部提供技术支持。
合同价款在50万以下的项目；C2类：合同指定为我方施工，项目简单，不需要复杂的资料手续，并由公司请施工队施工，技术部配合实施，合同价款在50万以下的项目；五、项目责任人的选拨原则：优先技术部内部竞聘，采用项目公示(业务部提前项目报备，一周公示一次），个人结合以下选拔条件,自愿报名机制。
如一个项目多人报名，采用项目按提成比例百分比大小方式竞岗。
(例：项目提成分个人部分和技术部两个部分,由个人来申报合理提成比例，由技术部权衡，按个人申报比例小的原则取得该项目实施权。
）如一个项目如项目复杂或因其特殊性有无法胜任的情况，外聘项目经理。
1、含施工的工程项目：（一）个人素质：具有较强的计划、组织、指挥、协调能力和对外洽商业务等社交沟通能力;具有创新精神。
项目负责人要具有与其他工作人员一道工作的团结合作精神；具有丰富的工作实践经验，办事果断，善于决策，知人善任,能扛住一定压力. （二)知识素质:具有一定的专业技术知识和较强的施工项目经营管理能力.能熟悉各大类系统的布线、安装及调试等。
完全项目责任制实施方案及细则
完全项目责任制实施方案及细则自从我开始接触项目管理工作，就有一种强烈的感受，那就是项目责任制的落实程度，直接决定了项目的成功与否。
下面，我就结合自己十年来的经验，为大家详细梳理一下“完全项目责任制实施方案及细则”。
一、项目责任制的核心思想1.项目经理是项目成功的唯一责任人，对项目的整体进度、质量、成本、风险等方面负全责。
2.项目团队各成员明确分工，各司其职，共同为实现项目目标而努力。
二、实施方案1.项目启动阶段（1）明确项目目标：项目经理需与客户充分沟通，明确项目目标、范围、预期成果等。
（2）组建项目团队：项目经理根据项目需求，挑选具备相关专业技能的团队成员。
（3）制定项目计划：项目经理组织团队成员共同制定项目计划，明确各阶段任务、时间节点、资源需求等。
2.项目执行阶段（1）任务分配：项目经理根据团队成员的专长，合理分配任务，确保项目进度。
（2）进度监控：项目经理定期跟踪项目进度，对存在的问题及时进行调整和解决。
（3）质量把控：项目经理组织团队成员进行质量检查，确保项目质量达到预期标准。
（4）风险识别与应对：项目经理及时发现项目风险，制定应对策略，降低风险对项目的影响。
3.项目收尾阶段（2）成果交付：项目经理确保项目成果按时交付，满足客户需求。
三、细则1.项目经理职责（1）全面负责项目管理工作，确保项目顺利推进。
（2）负责项目团队的建设与管理工作，提升团队凝聚力。
（3）负责项目沟通，确保项目信息畅通。
（4）负责项目风险识别与应对，确保项目安全。
2.项目团队成员职责（1）按照项目计划完成所分配的任务。
（2）积极参与项目讨论，提出建设性意见。
（3）遵守项目管理制度，确保项目顺利进行。
（4）协助项目经理解决项目中的问题。
3.项目管理制度（1）项目进度报告制度：团队成员需定期向项目经理汇报项目进度，项目经理对项目进度进行汇总。
（2）项目质量管理制度：项目经理组织团队成员进行质量检查，对存在的问题进行整改。
项目部内部管理责任制范文
项目部内部管理责任制范文第一章总则第一条：项目部内部管理责任制是为了规范项目部内部的工作流程和责任分工，提高项目部的工作效率和管理水平，加强项目部内部各个岗位的职责和权力的界定，构建良好的团队合作氛围，达到项目目标的最大化。
第二条：项目部内部管理责任制适用于项目部内部的各种工作流程，包括但不限于项目计划、组织布置、进度控制、质量检查、安全管理、文档管理、人员培训等环节。
第三条：项目部内部管理责任制的基本原则是明确责任、权责统一、公开公正、激励约束、责权对等。
第二章责任分工第四条：项目部总经理是项目部的最高负责人，负责制定项目部的工作目标和总体计划，决策项目部的重大事务，组建和管理项目部的各个岗位，指导和监督项目部的各项工作。
第五条：项目经理是项目部的具体负责人，负责项目部的日常管理工作，协调项目部各个岗位的工作，组织实施项目计划，控制项目进度和质量，解决项目中的各种问题和风险，确保项目目标的实现。
第六条：设计师是项目部的核心成员，负责项目的技术方案设计和工程图纸编制，协调项目部的工程设计和项目现场的施工工作，提供专业技术支持和指导。
第七条：工程师是项目部的执行者，负责项目的具体施工和现场管理工作，组织实施施工计划，协调各个工种的施工人员和设备，保证现场工作的安全和质量。
第八条：质检员是项目部的监督者，负责项目现场的质量检查和监督工作，制定和实施质量检验标准，对施工过程中的质量问题进行及时整改和处理，确保项目的质量达到标准要求。
第九条：安全员是项目部的监管者，负责项目现场的安全管理工作，制定和实施安全管理制度，对施工过程中的安全隐患进行及时排除和整改，保证现场工作的安全和无事故。
第十条：文员是项目部的协助者，负责项目部的文件和资料管理工作，收集和整理项目相关的信息和资料，提供必要的文书支持和协助。
第十一条：培训师是项目部的教育者，负责项目部内部的培训工作，制定和实施培训计划，提供必要的培训支持和指导，提升项目部内部各个岗位的专业技能和素质水平。
项目负责制管理办法
项目负责制管理办法项目负责制管理办法项目负责制管理办法1. 目的为调动和激励广大职工参与企业技术创新、机制创新、管理创新、改革创新的积极性，促进企业经济效益和社会效益的不断提高，建立有效的激励机制，达到创造效益和利益分配并举。
2. 范围适用于全厂员工对工艺攻关、质量改进等的管理。
3. 工作流程3.1关于项目负责制项目负责制，也称项目经理制。
在企业复杂的生产经营过程中，许多工作是跨部门甚至跨单位才能完成。
因此必须靠项目负责制来组织完成特定工作目标，确立项目负责人，组成项目小组，协同完成工作目标。
3.2项目的范围项目的范围包含技术开发、工艺改进、设备改进、质量改进、管理改进、操作改进等，亦可是急、难、重的工作任务。
3.3项目负责人项目负责人是经过立项手续(参见3.5.1)，对项目的进度、实施、协调和指挥进行负责的人员。
3.4项目负责人的职责和权利项目负责人的主要职责:3.4.1负责确定项目工作小组成员;3.4.2负责制定工作计划并组织实施;3.4.3负责项目的阶段评审和成本的核算工作，并对项目中涉及数据的准确性负责;3.4.4对项目的进度完成情况负主要责任。
3.4.5负责对于其他项目中涉及本项目权利部分向项目管理委员会提出异议。
项目负责人在项目管理委员会主任的领导下，行使如下职权:3.4.5.1对项目涉及的人、财、物等资源有优先支配权;3.4.5.2对项目进程有决定权和指挥权;3.4.5.3评价参与项目人员的工作业绩，对奖励享有优先支配权; 13.4.5.4相关部门对项目负责人的决定必须无条件服从，并按期完成工作安排。
3.5工作程序申请立项批准立项立项公示5天制定计划组织实施评委会验收 73.5.1项目的立项申请全体员工(含劳务工)，都可以提出立项申请。
填写《××公司技术进步(革新)项目立项申请表》(见附表1)交技术室，提交项目管理委员会审批。
项目经批准后，确定项目负责人(也可通过竞聘方式产生)，确定项目内容，项目内容应包括现状分析、拟采取的措施、自制程度、达到的效果、经济效益、预计周期等;难以计算经济效益项目的对应本办法第四条第三款。
项目负责制管理办法
项目负责制管理办法1．主题内容与适用范围1.1 为了规范公司工程、设备更改、重要工作的质量保证体系，本着“办一件、成一件”的工作原则，全面推广项目负责制，以落实每个员工的责任和调动每个项目负责人的积极性，使项目的技术到位、人员到位、责任到位，全面完成公司的生产设备、构筑物的检修维护任务，完成设备的更新改造、设备的订货及重要管理工作，保证全公司发电设备的安全、经济运行，特制定本办法。
1.2 本办法依据上级有关生产检修维护、经营管理精神，结合公司具体实际而制定。
1.3 本办法规定了项目应具备的条件，项目负责人的责任，项目负责人的权限和对项目负责人的奖惩等。
1.4本办法适用于全公司生产性项目、非生产性项目、设备的更新改造工作、科技开发及技术攻关项目、设备材料的订采购以及重要的管理工作等。
1.5 本办法是公司各生产部门、职能部门项目管理方式的补充，各生产部门、职能部门原有的管理职能不变。
2．实行项目负责制的工作范围。
2.1 发电设备的大、小修项目。
2.2 辅助设备的定期预知计划检修项目。
2.3 建构筑物大、小修及工程项目，日常维护项目。
2.4 设备的更新改造项目，发电设备系统的技术改造工程项目。
2.5 由公司出资完成或牵头组织完成的科技项目及技术攻关项目。
2.6 设备的选型、订货、采购工作。
2.7 关系到公司经营、生产、安全的重大管理工作。
3．项目负责人的范围和应具备的条件3.1 项目负责人的范围3.1.1 生产性工作项目的负责人可以为生产部门的专工、经理（含副职）、公司职能部门专业工程师、副总工程师以及总工程师。
3.1.2 非生产性工作如设备材料的订货、采购，关系到公司经营、生产、安全的重大管理工作的项目负责人可以为相关部门专责、部门正副职、副总经济师、总经济师等。
3.1.3 特殊工作可以由总经理、总工程师、总经济师指定。
3.2 项目负责人应具备的条件3.2.1 项目负责人必须掌握所检修设备的范围、检修程序、工艺要求和质量标准，并且具有一定的组织管理能力。
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1总则
1.1目的
为进一步规范项目责任制管理，明确设计过程中责、权、利，强化项目建设管理，确保项目实施满足进度和相关方要求，结合设计院实际情况，特制定本办法。
1.2适用范围
本办法适用于已签框架协议、已签设计合同和已中标的设计项目，其他项目可参照执行。
2定义
结合设计院实际情况，项目责任制主要是指项目/专业负责人对项目的成本、进度、质量、安全、团队建设等管理要素及目标负责，根据项目特点和设计需要，确保项目设计任务顺利完成。
3项目组成立
3.1项目组成立的审批及权限
设计院首次拿到已签框架协议/设计合同或中标通知书后，由总院任命项目负责人，并由项目负责人与各分院院长协商拟定《项目组成立确认单》（详见附件），报总院审定及批准。
未经书面批准的项目，不得进行下一步工作开展。
3.2项目组成员职责与权限
（1）项目组成员主要分为三大部分，项目负责人、专业负责人、设计人，根据项目实际情况及类型再行设置专业成员。
（2）项目负责人主要职责与权限
职责：
A.项目负责人是项目设计的组织者、指挥者和责任者，对外代表设计院开展主持
和沟通协调工作，对内负责全面跟进所负责项目各专业的设计进度及质量工作。
B.主持项目设计全过程工作，包括但不限于：设计前期阶段（如：招投标、项目
建议书、合同条款修订等）、设计阶段、施工阶段技术服务支持的全部管理工
作。
C.在设计各阶段与各专业负责人共同制定工作进度计划，监控工作进度计划的各
节点执行情况，保证各阶段工作的顺利推进。
D.组织各专业从施工前的技术交底和图纸会审工作，施工过程中组织各专业负责
人对甲方及施工单位的反馈意见及时进行回复。
E.组织和监督各设计阶段和专业间设计资料移交工作，并做好书面移交手续。
F.组织召开项目组工作例会及专题协调会，会议需记录会议纪要。
G.协调与甲方和有关协作单位的关系，主动沟通以解决相互之间的分歧。
权限：
A.对项目实施运作具有总指挥权，可调配项目组所有资源和组内成员工作安排。
B.对项目实施运作所产生的成本及费用具有审核及控制权。
C.对项目组成员绩效、晋升和降级具有考核和建议权。
（3）专业负责人主要职责与权限
职责：
A.专业负责人是项目设计专业领域的组织者和执行者，配合项目负责人组织和协
调本专业的设计工作，对本专业设计的方案、技术、质量及进度负责。
B.根据设计任务书、规划设计条件，红线图等原始资料拟定设计任务及进度计划，
并上报项目负责人，与各专业负责人共同协调工作进度计划，确保按时按量按质出图，满足甲方和施工方需求。
C.施工过程中与施工单位进行技术协调，保证项目设计的可实施性和合理性。
D.负责解决本专业的技术问题，及时主动向有关专业提出要求，并以文字或图表
向有关专业提供所需要的资料，所提资料专业负责人应签字确认或电子邮件回复确认。
权限：
对本专业领域内项目设计具有组织、指导和监督权。
（4）设计人职责与权限
职责：
A.技术上、设计上接受专业负责人的指导与安排，对本人的设计进度和质量负责。
B.根据专业负责人的安排制定设计进度计划，按时完成所承担的设计任务。
C.设计计算符合工程的统一技术规定，计算准确无误，符合本专业对计算书的质
量要求。
且设计人应对计算结果的准确、安全、经济合理负责。
D.在专业负责人的领导下，负责解决所负责部分的工种关系，给其他专业提条件，
参加各阶段汇总。
E.计算书、图纸认真自校，提高出图质量，对校对人、专业负责人、审核人提出
的意见应认真修改，并在校审记录单上写好处理意见。
F.配合专业负责人做好设计交底工作，参加工地技术支持服务工作。
权限：
对本专业领域内项目设计具有执行和建议权。
4项目问责制
4.1问责制主要是指根据有关法律法规及公司规章制度，对项目组成员在设计项目实
施运行过程中工作职责范围内由于故意或者过失，不履行或者不正确履行岗位职责，
出现失误、工作流程中断、失职或其他过失行为，给设计院及项目组造成经济损失或
不良后果，根据工作性质、具体情节和造成成果程度等情况，按照一定程序对有关责
任人给予内部惩戒。
、不履行岗位职责，包括但不限于拒绝、放弃、推诿、不完全履
行职责等情形，不正确履行岗位职责。
4.2问责制依据岗位负责制的工作原则，坚持实事求是，奖罚分明，追究过错与责任
相适应，教育与惩戒相结合的原则。
在追究过错责任的同时，应当主动纠正错误，及
时采取补救措施，避免或者尽量减少不良后果的发生。
4.3问责依据：
A.各项目组成员岗位责任制规定的职责；
B.设计大纲及设计任务书；
C.总院和项目或专业负责人下达的各项指标和工作指令；
D.上级安排的各项工作；
E.集团和设计院的有关管理规定。
4.4问责方式：
A.口头批评；
B.通报批评；
C.罚款；
D.减发或取消当季度绩效奖金；
E.降职使用；
F.责令调离或辞职；
G.承担相应的损失赔偿金；
以上追究方式可以单独使用或者合并适用。
具体选用何种问责方式，根据问责实际情况，由项目负责人和总院商议审定后执行。
5附则
1、本管理办法由项目管理部负责解释、修订，自正式发布之日起实行。
2、本管理办法作为考核依据，将完成结果纳入绩效考核。