绩效管理中的目标管理

目标的分类(1)
必须要求目标： • 对决策成功具有强制性作用的目标； • 如达不到这些目标，决策就会失败， 关键词： • 必须确定满足这些目标的选择方案。
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目标的分类(2)
愿望要求目标： • 不很关键，却是愿望所要达到的目标; • 在决策中，需要另外的分类方法分出。
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工作目标的沟通
沟通前的准备 估量员工的绩效能力 明确沟通的目的 通过沟通达到共识 面谈的技巧
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六、职位说明书示例
职位：财务 部门：财务部 部经理
公司职位级别：
日期： 任职人：
任职人所在 部门职责 （大纲）
1、认真贯彻国家财经政策、法规和企业规章制度 2、编制公司年度财务成本计划，按月编制会计报表，定期进行经济活 动分析 3、负责公司的会计核算，加强对固定资产和流动资金的管理 4、……
职位总体目 在公司总经理的直接领导下，根据公司发展战略和经营目标，建设支持 标：（主要 公司业务目标实现的财务管理体系，负责公司财务预决算、会计核算、 职责概述） 监督，通过有效的财务管理提高公司资金运算效率。
• 凡是双方认可的绩效目标，应当有量化或质化的 标准，并且双方的理解一致；
• 凡是双方认可的绩效目标，双方应当明确完成的 好处，不能完成的后果，确立“评估标准”和考 评时间；
• 双方在“目标责任承诺书”上签字。
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个人目标设定依据
1.组织/部门年度目标 2.个人岗位说明书 3.未完成的目标 4.特定问题的改善 5.跨部门与部门内的项目项目 6.个人发展意愿
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目标管理的指标分解
公司 部门 项目组 岗位
层层分解
层层保证
企业目标
关键成功因素/指标
关键成功因素/指标
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管理层次划分与各目标间的关系
董事会
最高 主持人 事业部及 部门领导
单位领导
单位领导
组织大目标
策略规划
各事业部及 各部门目标
行动计划
各级 单位目标
行动计划
各级 单位目标
技术 市场 政府 社会
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（二）撰写职位说明书的指导原则
1. 描述现有职位 2. 避免使用专有名词 3. 避免简称和缩写
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五、职位说明书与绩效管理依据的提炼
• （一）工作职责和任务 • （二）能力层级界定 • （三）与公司内外其他部门和人员的
关联关系
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本节分组讨论题：
• 根据职位说明书示例，讨论并为 某市一中等规模啤酒厂（位于中 国西部一个拥有300万人口的城 市，有职工1000多人，市场占 有率达60%）制订人力资源部经 理、技术部经理和技术部主任工 程师的职位说明书。
概述讨论的目的和有关信息：
▪ 概述部门和自己的主要目标； ▪ 明确提出对员工的工作期望。
鼓励员工参与并提出建议：
▪ 倾听员工的意见，鼓励说出顾虑； ▪ 通过提问，摸清员工的问题所在； ▪ 对于员工的抱怨要进行正面引导； ▪ 站在员工的角度了解对方的感受。
讨论每项目标并达成一致：
▪ 鼓励员工参与，以争取他的承诺； ▪ 对每项目标设定考核标准和期限。
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三、目标设置的检测
• 目标是否体现工作的主要特征？ • 目标是否可以检验？ • 目标是否明确？ • 目标是否太多？ • 目标是否既合理又有挑战性？ • 实现目标是否具有足够的资源？ • 下级对分配给他们的职责是否具有控制力？ • 收集目标信息的成本是否最低？
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四、目标管理的步骤
• 下达绩效管理系统实施文件 • 确定绩效评估指标体系，提出考核办法，推动计划确定。 • 经过与各部门商讨确定对公司层级的绩效评估指标体系。 • 经过与各部门商讨确定部门层级的绩效评估指标。 • 上级和下级就实现各项目表所需的条件和目标实现后的激励
措施：设定重 化 目标：商品甲的 具
点商品甲
市场占有率提升 5%
体 化
第三级
措施：1）开拓北 方地区的营业额 2）提高销售员的
能力
目标：在北方区发展 7家代理商
措施：1、周拜访次数 增加5次 2、主管随下属拜访2 次 3、每月增加1家新代 37 理
目标体系
总经理
降低费用 6%（节省3
亿元）
生产部
降低制造成本 5%（节省2.5
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设定目标的公式
应于（某某时间） 用（某某金额的费用） 来（执行某某行动）
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目标确定的误区
• 宏观目标指标惊人——吹破牛皮； • 年度目标模糊不清——无所适从； • 战略目标绝对保密——无人理解； • 部门目标互不支持——各自为政； • 个人目标行政指令——缺乏回路。
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目标的分解
• 分解全公司的总体目标为阶段性目标； • 分摊分解以后的公司目标到所有部门； • 部门将分解以后的公司目标分派到岗； • 部门岗位对分解的目标任务落实检查。
3
以往管理者工作侧重
1、完善部门建设； 2、平衡边际矛盾； 3、充当判决法官； 4、制定规章制度。
4
现代管理者工作侧重
1、设定工作目标； 2、实施绩效管理； 3、不断指挥教导； 4、建设企业文化。
5
以往管理者必须具备的素质
• 服从命令、听从指挥； • 立场坚定、爱憎分明； • 吃苦在前、享受在后； • 三大纪律、八项注意； • 鞠躬尽瘁、死而后已！
与约束条件达成协议。
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员工的认同
• 员工必须明确公司和部门的目标； • 根据职务说明自己制定工作目标； • 员工经理讨论工作目标达成一致； • 认同后双方签字并确认评估时间。 关键词： • 员工参与是制定目标的最高原则！
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认同管理的4项原则
• 凡没有双方认可的目标，不能称为绩效目标，不 能作为考评指标；
工厂及设备 人力资源 资金 方法
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目标对立及不相关
公司的战略目标： 提高市场份额40% 销售额增长50% 成本降低10% 用工人数减少10% 保留发展骨干人员
市场部战略目标： 改善部门电脑设备 严格执行考勤纪律 撤消重点客户部
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目标的承诺
假设：工作目标已经确定 上下级平等的沟通
双方认同工作目标
务』
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目标 (Goals)
到年底前把我们从应收帐款中 所应支出的款项到期日从平均 57天减至50天。
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目标举例
「在下季内，将加班率由目前的6.2%减至4%以内」 「 在2001年底前， 将女性主管之比例目前之20.8%增至
25%」 「下一会计年度中， 税后利益不低于6%」 「某部门想要做到随时有足够的后勤人员，好让至少80%
第二章
绩效管理中的目标管理
辽宁师范大学 管理学院 张鹏
1
以往企业管理的重心
• 领导——服从命令； • 层级——坚决执行； • 经验——模仿照搬； • 公平——绝对平均； • 资格——论资排辈。 表现形式：自上而下。
2
现代企业管理的重心
• 教导（领导）——成立学习型组织； • 团队（层级）——构筑共同的愿景； • 创新（经验）——变革、危机管理； • 绩效（公平）——考核、绩效管理； • 能力（资格）——竞岗、末位淘汰。 表现形式：360度全方位。
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二、工作分析基本方法
• （一）观察法 • （二）问卷法 • （三）访谈法 • （四）工作日志法
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三、工作分析的实施及与绩效管理的关系
2、设计： 1）选择分析方法 2）选择分析人员
3、分析：搜集、 分析、综合所获得 的信息资料
1、计划： 1）确定工作分析 的目的和结果 2）选择基准单位 和基准岗位
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工作目标沟通的步骤
• 营造和谐的会谈开始的气氛； • 清楚说明此次要讨论的目的； • 逐个沟通每一项工作的目标； • 不断地观察对方的反应状态； • 要求对方作出判断或者认同； • 请对方提出设想及资源需求； • 双方约定第一次检查的时间； • 双方签署“目标责任承诺书”。
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与员工达成一致（1）
其中一方不认同
双向承诺责 任，进入绩
效考核
双向提出完 成目标需要
的资源
按时终止会谈 安排下次会谈
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业绩目标的可衡量性
量化（定量）： 业绩数额； 经营频率、周期； 质量管理标准； 成本数额，百分比； 耗费资源，时间度量； 管理投入资金； 产出效益数额。
质化（定性）： 被决策层批准接受； 被部门采纳执行； 被市场、客户接受； 按时得到反馈； 能够观察的结果； 无形资产价值； 潜在附加价值。 30
打进来的电话能在铃响4声之内被接起」
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目标管理
Management by Objectives
• 目标管理是综合性的管理，是对目标沟通程序或过程与结 果的管理。
• 将组织变成目标一致、绩效导向的团队； “哈佛商业评论”研究表明： • 凡采用目标绩效管理的公司，比起没有采用目标绩效管理
的公司，具有更高的盈利，更好的资金流动，更强的股票 绩效和市值。
亿元）
业务部
降低销售费用 1%（节省0.5
亿元）
业务部
维持管理费用 1.5亿元
厂长A
降低可控制 的制造费用 1亿元 降低直接原 料费0.5亿元
厂长B
降低可控制 的制造费用 0.8亿元 节省直接人 工费用0.5亿 元
经理A
节省电力费 用0.5亿元， 采用自动化 机器节省加 工费用0.1亿 元
经理B
改善锅炉， 节省燃料费 用0.1亿元
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第一节 目标管理概述
• 一、目标与目标管理的概念 • 目标：组织在一定时间内所期望
完成的最终成果，是组织愿景和 使命的具体化。
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区分几个概念
• 什么是“目标”？ • 什么是“目的”？ • 什么是“标准”？ • 什么是“指标”？ • 什么是“配额”？
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注意区分以下概念：
• 目标：组织在一定时间内所期望完成的最终成果，是组织 愿景和使命的具体化。
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与员工达成一致（2）
就行动所需的资源达成共识： • 帮助员工去克服主观障碍； • 直面目标相关的客观问题； • 讨论完成任务的具体计划； • 提供必要的支持以及资源。 总结讨论的结果和跟进日期： • 确保员工已充分理解目标与任务； • 与员工确定何时跟进和检查进度。
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目标体系
第一级
第二级
目标：提高市 具 场占有率3% 体
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二、目标制定的程序
• 明确并制定企业的商业发展战略目标； • 将企业的愿景和战略分解为组织目标； • 分解企业和组织的目标到每一个岗位； • 企业各功能模块和岗位员工认同目标； • 对目标绩效而不是其它标准考核员工； • 依目标绩效的成果设计薪酬激励系统。
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பைடு நூலகம்
企业目标的确定
• 公司未来5-10年的奋斗方向； • 公司和竞争对手的互动关系； • 全体员工必须认同的价值观； • 公司股东董事会的核心关注； • 可以量化质化的决策和计划； • 建立企业文化和团队的依据； • 各级员工思想和行为的准则。
4、结果： 职位说明书=任职资 格+职位描述
5、成果运用：从职位说明 书中提取绩效评估信息
目标=行为/能力/ 流程/结果
绩效评估
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四、工作分析的结果——职位 说明书的撰写要领
（一）职位说明书的内容
1.基本信息 2.该职位在组织图的位置（报告关系） 3.关键职责（按重要性排序填写） 4.主要职掌工作目标及绩效指标 5.内、外部业务接触范围 6.责任范围 7.工作自主程度 8.对成果的影响 9.职位资格(最低工作条件) 10.专业知识、技术与证照 11.其它相关条件
• 目的：描述组织所冀求的未来，组织存在或进行某项活动 的理由。
• 指标：对工作产出从哪些方面进行衡量评估。 • 标准：一件工作上可接受的最低表现。 • 配额：由上而下逐层分配的要求。
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目的 (Objectives)
• 『从三大方面改善本公司提供给客 户之服务水准
– 较短的回应时间 – 服务人员与客户间较佳之沟通 – 以更有效的零件存活控制提供维修服
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（三）工作分析的准备工作
1. 公司准备 2. 技术准备 3. 人员准备 4. 宣传准备 5. 资料准备 6. 培训准备 7. 开始分析
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（四）工作分析收集的信息与职位说明书的 内容
1. 职位设置基本情况 2. 职位设置总目的，包括约束条件、制度规范要求和要达
到的关键总目标等 3. 组织网络关系 4. 任职资格 5. 工作责任与考核标准（方向） 6. 职位胜任能力分级
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第二节 工作分析
• 一、工作分析概述 • （一）工作分析的概念 • 以工作职位为对象，观察其任职资格和分析其主要责
任、责任标准，并将其结果（关键信息）记载入职位 说明书的过程。
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（二）工作分析的绩效原则
1. 针对职位不对人 2. 针对关键事件不对人 3. 针对当前特征，兼顾未来 4. 针对职责，同时思考对应的待遇
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现代管理者必须具备的素质
• “前瞻性”的判断能力; • 领导“团队”的能力； • 推动“项目”的能力； • 有效“授权”的能力； • 有效“沟通”的能力； • 解决“问题”的能力。
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现代企业的上下级关系
两个基于： • 基于对上级工作目标的理解； • 基于对企业发展目标的理解。 三个制定： • 自己定目标； • 自己定任务； • 自己定计划。