图解项目管理(ppt 242页)
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项目管理常用图表PPT课件
14
项目甘特图
• 项目甘特图又称横道图、条形图，是指以横轴表示时间，纵轴表示 项目活动，用横线表示每个项目活动的起止时间。项目活动计划与 实际的起止时间可能不同，在甘特图中可用不同颜色（或类型）的 线条加以区分。
当 下 时 刻
15
甘特图的优点与局限
• 优点：甘特图明了、直观、易于编制，是项目管理中常用的工具。它直 观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。管 理者由此可便利地弄清项目还剩下哪些工作要做，并可评估工作进度。
项目整体 项目范围 项目时间
管理
管理
管理
项目成本 项目质量 项目人力
管理
管理
资源管理
项目沟通 项目风险 项目采购
管理
管理
管理
3
项目范围管理
• 项目范围：
为实现项目目标必须完成的全部工作。
• 工作分解：
将项目按其内在的结构分解成相对独立的、内容单一的、易于管理和 控制的工作单元，从而能更为准确地确定这些单元的成本、进度以及质 量要求。
• 活动历时估算：
根据项目范围和资源状况，估算完成每个活动所需要的时间。主要 方法有专家评定法、类比估算法、标准或基准参考法等。
• 项目网络图 • 项目甘特图
6
活动之间的依赖（逻辑）关系举例 洗 锅 是 炒 菜 的 紧 前 活 动
7
项目网络图的绘制
• 前导图（PDM）：一种用方框（或节点）表示计划活动的进度网络图 绘制技术。计划活动在图形中按照一种或多种逻辑关系连接起来，以 显示活动的实施顺序，例如下图所示。
• 局限：虽然能监控项目进程，但难以有效反映各个活动之间的依赖关系 以及项目的关键路径。因此，如果要对项目过程进行优化，则甘特图不 如网络图。
项目甘特图
• 项目甘特图又称横道图、条形图，是指以横轴表示时间，纵轴表示 项目活动，用横线表示每个项目活动的起止时间。项目活动计划与 实际的起止时间可能不同，在甘特图中可用不同颜色（或类型）的 线条加以区分。
当 下 时 刻
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甘特图的优点与局限
• 优点：甘特图明了、直观、易于编制，是项目管理中常用的工具。它直 观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。管 理者由此可便利地弄清项目还剩下哪些工作要做，并可评估工作进度。
项目整体 项目范围 项目时间
管理
管理
管理
项目成本 项目质量 项目人力
管理
管理
资源管理
项目沟通 项目风险 项目采购
管理
管理
管理
3
项目范围管理
• 项目范围：
为实现项目目标必须完成的全部工作。
• 工作分解：
将项目按其内在的结构分解成相对独立的、内容单一的、易于管理和 控制的工作单元，从而能更为准确地确定这些单元的成本、进度以及质 量要求。
• 活动历时估算：
根据项目范围和资源状况，估算完成每个活动所需要的时间。主要 方法有专家评定法、类比估算法、标准或基准参考法等。
• 项目网络图 • 项目甘特图
6
活动之间的依赖（逻辑）关系举例 洗 锅 是 炒 菜 的 紧 前 活 动
7
项目网络图的绘制
• 前导图（PDM）：一种用方框（或节点）表示计划活动的进度网络图 绘制技术。计划活动在图形中按照一种或多种逻辑关系连接起来，以 显示活动的实施顺序，例如下图所示。
• 局限：虽然能监控项目进程，但难以有效反映各个活动之间的依赖关系 以及项目的关键路径。因此，如果要对项目过程进行优化，则甘特图不 如网络图。
项目管理ppt-PowerPoint演示文稿
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➢质量管理
质量管理的主要功能是依据现有的质量标 准，对工程项目的质量进行定量计算或定性 的评价，最后给出结论。
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➢系统管理
• 用户登录：用户重新登录。 • 用户管理：只有权限高的用户才可以操作此模块。 • 数据导入：恢复已备份的文件或接收上、下级单
比表。
• 工作量对比图：实际完成工作量与计划工作量对比 图。
• 工程管理曲线：实际完成百分比与计划完成百分比 的对比曲线。
• 香蕉线：实际完成进度与计划完成进度的对比曲线。
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➢成本管理
成本管理可生成以下三种图形：
• 成本图：显示资源成本在不同时期的情况。 • 产值图：显示完成的产值情况的图形。 • 产值表：显示完成的产值情况的表格。
位传来的文件。 • 数据导出：备份数据或向上、下级单位发送数据。 • 报表管理：将报表统一分类管理，并可直接打印
输出。 • 模板管理：对各种模板进行统一管理。
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3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
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2021/1/7
• 显示方式包括：横道图显示，单网图显示， 双网图显示。
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➢进度管理
• 进度计算：选择日期和方式进行进度计算，显示进 度计算结果并可打印输出。
• 实际完成图：直观地显示作业实际完成进度的情况。 • 百分比实际完成图：作业实际完成的百分比。 • 工程量对比图：实际完成工程量与计划的对比图。 • 工程量对比表：实际完成工程量与计划工程量的对
图解项目管理版V下
5.3 创建WBS
范围基准
6.5 制定进度表
项目进度计划
9.1 制定项目 人力资源计划
人力资源计划
11.2 识别风险
风险登记册
活动成本估算
企业/组织
组织过程资产 事业环境因素
项目成本管理
项目文件
7.1 估算成本
项目文件（更新） 活动成本估算
12.1 规划采购
活动成本估算 估算依据
7.2 制定预算
吴永达
使用EVT分析绩效
CV=EV-AC SV=EV-PV CPI=EV/AC SPI=EV/PV
偏差分析 成本偏差（CV） 进度偏差（SV） SV和CV同时
偏差分析 CV为正；SV为负 CV为负；SV为正
绩效分析 工期绩效指数（SPI） 成本绩效指数（CPI）
偏差为正：>0 节约成本
偏差为负：<0 成本超支
4 400
5
备注
500
PV
AC
EV
项目进度如何？
本来应该完成200的工作，实际完成了100的工作，代表进度落后
项目成本如何？
本来完成这些工作计划花费100，实际却花了200元，代表成本超支
成本偏差 CV=EV-AC 进度偏差 SV=EV-PV
吴永达
EVM实现值分析
PV（Planned Value=BCWS），完成计划工作量的预算值； BCWS = Budgeted Cost of Work Scheduled 从哪里来的？WBS、甘特图、成本基准(基线）
吴永达
EVM实现值分析
您正在负责一个项目，这个项目有3个工作包，原计划到今天完成2个 工作包，这两个工作包的预算分别为1000元。可是您今天实际完成了 1个工作包，实际花费了2000元，请问这个项目的PV、EV、AC是多少？
范围基准
6.5 制定进度表
项目进度计划
9.1 制定项目 人力资源计划
人力资源计划
11.2 识别风险
风险登记册
活动成本估算
企业/组织
组织过程资产 事业环境因素
项目成本管理
项目文件
7.1 估算成本
项目文件（更新） 活动成本估算
12.1 规划采购
活动成本估算 估算依据
7.2 制定预算
吴永达
使用EVT分析绩效
CV=EV-AC SV=EV-PV CPI=EV/AC SPI=EV/PV
偏差分析 成本偏差（CV） 进度偏差（SV） SV和CV同时
偏差分析 CV为正；SV为负 CV为负；SV为正
绩效分析 工期绩效指数（SPI） 成本绩效指数（CPI）
偏差为正：>0 节约成本
偏差为负：<0 成本超支
4 400
5
备注
500
PV
AC
EV
项目进度如何？
本来应该完成200的工作，实际完成了100的工作，代表进度落后
项目成本如何？
本来完成这些工作计划花费100，实际却花了200元，代表成本超支
成本偏差 CV=EV-AC 进度偏差 SV=EV-PV
吴永达
EVM实现值分析
PV（Planned Value=BCWS），完成计划工作量的预算值； BCWS = Budgeted Cost of Work Scheduled 从哪里来的？WBS、甘特图、成本基准(基线）
吴永达
EVM实现值分析
您正在负责一个项目，这个项目有3个工作包，原计划到今天完成2个 工作包，这两个工作包的预算分别为1000元。可是您今天实际完成了 1个工作包，实际花费了2000元，请问这个项目的PV、EV、AC是多少？
图解项目管理2019版下
• 质量规划 • 质量审计 • 过程分析
• 批准的变更请求 • 质量控制测量
• 质量控制工具与 技术
• 实施的变更请求
• 实施的纠正行动
• 实施的缺陷补救
过程边界：依据，成果， • 实施的预防措施 负责人
过程配置：过程流程图， 接口，界面分析
过程测量指标：对过程 进行控制 绩效改进目标 ：指导 过程改进
精度
选项决策提供成 -25%~+75%
本估算
-50%~+100%
预算估算
设计阶段
将资金拨入预算 -10%~+25% 计划
确定性估算
项目实施前 为采购提供详情， -5%~+10% 估算实际成本
吴永达
7.2 成本预算
依据
• 项目范围说明书 • 工作分解结构 • WBS字典 • 活动成本估算 • 活动成本估算支持信
吴永达
成果
• 请求的变更 • 推荐的纠正行动 • 组织过程资产（更新） • 项目管理计划（更新）
定义：系统的独立审查， 确定项目活动是否符合 组织政策、过程 目的：识别无效过程， 降低成本 执行：由第三方或内部 受过培训的人，定期或 随机进行
8.3 质量控制
依据
• 质量管理计划 • 质量标准 • 质量检查单 • 组织过程资产 • 工作绩效信息 • 批准的变更请求 • 可交付成果
2 了解报名要 求
6 开始学习
3 准备报名材 料
5 选择培训机 构
取消
NO
4是 否符 合报 名要
求
YES
8 成为PMP
吴永达
帕累托图
200
误
点
发 生
160
次
数
图解项目管理
图解项目管理
团结 信赖 创造 挑战
精品文档
第一章 引论
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团结信赖
吴永达，PMP
吴永达 团结 信赖 创造 挑战
项目特点
临时性 独特性 渐进明细
吴永达 团结 信赖 创造 挑战
项目和运营
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项目
工作性质：独特，创新 工作环境：开放，风险 管理组织：临时，变化 目 的：结束项目
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团结信赖
运营
工作性质：常规，重复 工作环境：封闭，确定 管理组织：稳定，持久 目 的： 维持经营
吴永达 团结 信赖 创造 挑战
项目制约要素
范围 精品文档
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质量
进度 团结信赖
成本
吴永达 团结 信赖 创造 挑战
项目管理知识领域
项目管理
4.项目集成管理
4.1 制定项目章程
4.精2 制品定文初档步范围说明书欢迎下载职能型Fra bibliotek弱矩阵
矩阵型 平衡矩阵
强矩阵
项目型
项目经理权力 很小或没有 有限
小~中等 中等~高 高到全权
资源可利用率 很小或没有 有限
小~中等 中等~高 高到全权
谁控制 项目预算
项目经理 的头衔
项目管理 资源投入
职能经理 职能经理
混合
项目经理 项目经理
促进者/协调 促进者/协
者
调者
项目经理
项目经理 项目经理
人力资源库 事业环境因素
方针、程序、标准
和原则的制定过程
组织过程资产
历史信息 吸取的教训
客户
组织过程资产（更新） 最终产品、服务、成果
团结 信赖 创造 挑战
精品文档
第一章 引论
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团结信赖
吴永达，PMP
吴永达 团结 信赖 创造 挑战
项目特点
临时性 独特性 渐进明细
吴永达 团结 信赖 创造 挑战
项目和运营
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项目
工作性质：独特，创新 工作环境：开放，风险 管理组织：临时，变化 目 的：结束项目
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运营
工作性质：常规，重复 工作环境：封闭，确定 管理组织：稳定，持久 目 的： 维持经营
吴永达 团结 信赖 创造 挑战
项目制约要素
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质量
进度 团结信赖
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吴永达 团结 信赖 创造 挑战
项目管理知识领域
项目管理
4.项目集成管理
4.1 制定项目章程
4.精2 制品定文初档步范围说明书欢迎下载职能型Fra bibliotek弱矩阵
矩阵型 平衡矩阵
强矩阵
项目型
项目经理权力 很小或没有 有限
小~中等 中等~高 高到全权
资源可利用率 很小或没有 有限
小~中等 中等~高 高到全权
谁控制 项目预算
项目经理 的头衔
项目管理 资源投入
职能经理 职能经理
混合
项目经理 项目经理
促进者/协调 促进者/协
者
调者
项目经理
项目经理 项目经理
人力资源库 事业环境因素
方针、程序、标准
和原则的制定过程
组织过程资产
历史信息 吸取的教训
客户
组织过程资产（更新） 最终产品、服务、成果
图解项目管理2019版上
吴永达，PMP
吴永达
事业环境因素 组织过程资产
组织文化 项目管理信息系统 人力资源库 政策、过程 标准、指南
4.1制定 项目章程
4.2制定项目
项目工作说明书
合同（如果适用） 项目章程
项目发起人
历史信息、经验总结
初步范围
说明书
项目管理各过程
项目初步范围说明书
范围定义
制定项目 管理计划 各分计划
范围管理计划 WBS WBS字典
成果
1. 合同（如果适用） 2. 项目工作说明书 3. 事业环境因素 4. 组织过程资产
1. 项目选择方法 2. 项目管理方法论 3. 项目管理信息系统 4. 专家判断
1. 项目章程
吴永达
4.1 制定项目章程
依据
工具与技术
成果
1. 合同（如果适用） 1. 项目选择方法
2. 项目工作说明书
2. 项目管理方法论
4.2
规划过程组 执行过程组 监控过程组
吴永达
规划过程组
制定项目 管理计划
4.3
启动
过程 组
风险管理 规划 11.1
风险识别 11.2
定性 风险分析
11.3
定量 风险分析
11.4
范围规划 5.1
范围定义 5.2
制定工作 分解结构
5.3
活动资源 估算 6.3
费用估算 7.1
费用预算 7.2
人人规规力力9.划划资资1 源源
推荐的预防措施 预测
批准的变更请求、缺陷补救
推荐的缺陷补救
确认的缺陷补救
否定的变更请求
合同管理 合同文档
4.6整体变更 控制
合同收尾程序
合同收尾
吴永达
事业环境因素 组织过程资产
组织文化 项目管理信息系统 人力资源库 政策、过程 标准、指南
4.1制定 项目章程
4.2制定项目
项目工作说明书
合同（如果适用） 项目章程
项目发起人
历史信息、经验总结
初步范围
说明书
项目管理各过程
项目初步范围说明书
范围定义
制定项目 管理计划 各分计划
范围管理计划 WBS WBS字典
成果
1. 合同（如果适用） 2. 项目工作说明书 3. 事业环境因素 4. 组织过程资产
1. 项目选择方法 2. 项目管理方法论 3. 项目管理信息系统 4. 专家判断
1. 项目章程
吴永达
4.1 制定项目章程
依据
工具与技术
成果
1. 合同（如果适用） 1. 项目选择方法
2. 项目工作说明书
2. 项目管理方法论
4.2
规划过程组 执行过程组 监控过程组
吴永达
规划过程组
制定项目 管理计划
4.3
启动
过程 组
风险管理 规划 11.1
风险识别 11.2
定性 风险分析
11.3
定量 风险分析
11.4
范围规划 5.1
范围定义 5.2
制定工作 分解结构
5.3
活动资源 估算 6.3
费用估算 7.1
费用预算 7.2
人人规规力力9.划划资资1 源源
推荐的预防措施 预测
批准的变更请求、缺陷补救
推荐的缺陷补救
确认的缺陷补救
否定的变更请求
合同管理 合同文档
4.6整体变更 控制
合同收尾程序
合同收尾
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
项目管理实践的案例分析
案例选择
选择具有代表性的项目管理实践 案例，如大型工程项目、产品研
发项目等。
案例描述
详细描述案例的项目背景、目标、 范围、时间、资源、风险等方面的 信息。
案例分析
对案例进行深入分析，包括项目计 划、执行、监控、收尾等过程，以 及项目管理的工具和技术应用。
项目管理实践中的经验教训总结
将知识、技能、工具和技术应 用于项目活动，以满足项目的 要求。
项目组合
一组相互关联且被协调管理的 项目、子项目和运营工作，以 实现战略目标。
项目集
一组相互关联且被协调管理的 项目、子项目和运营工作，以 便获得单独管理所无法获得的
收益。
项目管理的原则
制定详细计划
制定详细的项目计划，包括时 间表、预算和资源需求，以确 保项目按计划进行。
特点
项目管理具有明确的目标、有限 的时间和资源限制，以及需要跨 部门、跨领域的协同工作。
项目管理在组织中的地位与作用
地位
项目管理是组织战略实施和业务运营 的重要手段，是组织实现战略目标的 重要保障。
作用
项目管理能够提高组织的工作效率、 降低成本、提高质量，增强组织的竞 争力。
项目管理的发展趋势与挑战
教训总结
根据案例分析，总结项目管理实 践中的教训，如计划不周、沟通 不畅、资源不足、风险未及时识
别等。
教训分析
对总结出的教训进行分析，找出 原因和解决方法，为今后的项目
管理提供借鉴。
教训应用
将总结出的教训应用到实际项目 中，避免类似问题的再次出现。
项目管理实践中的改进措施探讨
01
改进措施
针对项目管理实践中的不足和问题，提出相应的改进措施，如加强项目
工程项目管理(PPT)
风险型CM模式组织结构图
业主
业主或咨询 工程师（规 划与预算）
建筑
风险型
师工
CM经理
程师
供供 应应 商商
供分 应包 商商
分分 包包 商商
BOT融资建造模式
项目发起人
各种金融机构 各种投资者
股票、债券 各种基金 商业银行 出口信贷
项目股东 （股本金）
各债权人 （贷款）
政府
议特 许 权 协
项目公司
保险公司
课程里程碑
项目管 理模式
项目管 理 环境
项目集 成管理
项目范 围管理
项目时 间管理
项目费 用管理
项目质 量管理
项目人 力资源
管理
项目沟 通管理
项目风 险管理
项目采 购管理
项目管理环境
PMP和IPMP 我国项目经理
的职业化
项目管理环境
企业组织对项目组织的影响 项目组织
职能式组织结构 项目式组织结构 矩阵式组织结构 混合式组织结构
变更工作的焦点问题
对费用的影响
对工期的影响
对质量的影响
费用
对使用功能的影响
时间
目标
项目的三个基本目标
质量
Case Study
业主发出变更令，你是否一定要遵守？
课程里程碑
项目管理 模式
项目管理 环境
项目集成 管理
项目范围 管理
项目时间 管理
项目费用 管理
项目质量 管理
项目人力 资源管理
矩阵管理方法示意图
一级 二级 三级
项目工作分解结构
项 目 组 织 结 构
范围管理计划编写注意事项
在编写范围说明书时，应仔细和慎重，注意 语言和字词使用，以免造成错误的解释。
图解项目管理版V上
收尾过程组
项目整体管理
4.6 结束项目 或阶段
项目采购管理
12.4 结束采购
环形线内的过程是整体管理知 识领域的一部分，该知识领域 协调与统一其他各知识领域的 过程。
编辑ppt
第四章 项目整体管理
吴永达，PMP
编辑ppt
4.1 制定项目章程
输入
工具与技术
1. 项目工作说明书 2. 商业论证 3. 合同 4. 事业环境因素 5. 组织过程资产
收尾过程组
4.6 结束项目或 阶段
6.6控制进度
7.3控制成本
8.2 实施质量保证
9.2 组建项目团队 9.3 建设项目团队 9.4 管理项目团队
8.3 实施质量控制
10.3 发布信息
10.5报告绩效
10.4 管理干系人期望
11.6监控风险
12.2 实施采购
12.3 管理采购
12.4 结束采购
项目边界
重要的计划范围变更 特定项目的目标
Major program scope changes
共享的组织资源
分配到项目的资源
整体风险、机会、项目 具体工作包范围、进度、
之间关系
成本和质量
汇报内容
从整体角度考虑对项目 具体项目的绩效、项目
的看法
信息
编辑ppt
项目管理与运营管理
运
项
营
目
管
管
理
理
编辑ppt
项目经理
编辑ppt
项目组织结构
组织结构 项目特点
职能型
项目经理权力 很小或没有
弱矩阵
矩阵型
平衡矩阵
强矩阵
项目型
有限
小~中等 中等~高 高到全权
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重要的计划范围变更
Major program scope changes
特定项目的目标
共享的组织资源
分配到项目的资源
整体风险、机会、项目 具体工作包范围、进度、
之间关系
成本和质量
汇报内容
从整体角度考虑对项目 具体项目的绩效、项目
的看法
信息
吴永达
项目管理与运营管理
运
项
营
目
管
管
理
理
吴永达
项目经理
项目管理知识体系
项目集经理必须预期来自项目 集内外的变更，并为管理 变更做好准备
项目组合经理在广泛的环境中持 续监督变更
项目经理在整个项目生命 周期中，逐步将宏观 信息细化成详细的计 划
项目集经理制定项目集整体计 划，并制定项目宏观计划 来指导下一层次的详细规 划
项目组合经理针对整个项目组合， 建立与维护必要的过程和沟 通
收尾过程
启动过程
环境美化
监控过程
计划过程
执行过程
吴永达
收尾过程
阶段交叠项目的例子-新工厂建设
设计阶段
监控过程
启动过程
计划过 程
执行过程
收尾过程
施工阶段
监控过程
启动过程
计划过 程
执行过程
收尾过程
吴永达
项目和运营
项目Project
工作性质：独特，创新 工作环境：开放，风险 管理组织：临时，变化 目 的：结束项目
项目生命期特点-项目干系人影响
干系人的影响力、风险与不确定性
高
程 度
变更的代价
低
项目时间
吴永达
单阶段项目-电信网络安装管理
监控过程
启动过程
计划过程
执行过程
收尾过程
吴永达
三阶段项目的例子-危险废弃物场地清理
设施停用
监控过程
启动过程
计划过程
执行过程
收尾过程
启动过程
废弃物移处/清理
监控过程
计划过程
执行过程
工作 授权 系统
市场 条件
组织文化
项目与 项目经理
人事 管理 制度
基础设施
政治氛围
商业 数据库
吴永达
第二章 项目生命期与组织
吴永达，PMP
吴永达
项目周期中成本与人力投入水平
组织和准备 启动项目 成 本 与 人 力 投 入 水 平
执行工作
结束项目
项目管理 的输出
项目章程
项目管理计划
时间 吴永达
验收的可交付成果 存档的项目 文件
图解项目管理
2009-5-1
吴永达
第一章 概论
吴永达，PMP
吴永达
PMBOK的价值
复 杂
个性化的
性
项目特有的
企业特有的
行业特有的
通用的职业标准（PMBOK）
适用性
吴永达
项目特点
临时性 temporary 独特性 Uniqueness 渐进明细 Progressive Elaboration
吴永达
人际关系技能 Interpersonal Skills
常规管理知识技能
PMBOK指南
吴永达
应用领域知识 标准 Standards 法规 Regulations
理解项目环境
项目管理学习方向-向上更专业、向下更成功
特定企业项目管理
特殊项目管理
大型项目管理
多项目管理
IT行业
建筑行业
生产经营行业 咨询培训行业
吴永达
最项最高目高层层 项项目目组组合合
项目、项目集与项目组合管理之比较
项目
项目集
项目组合
范围 变更 规划 管理 成功 监督
项目有明确的目标。其范 围在整个项目生命周 期中渐进明细
项目集的范围更大，并能提供 更显著的利益
项目组合的业务范围因组织战略 目标的变化而变化
项目经理预期变更，并执 行一定的过程来确保 变更处于管理和控制 中
做
事
工程 质量 产品 HR 市场 信息 大型 咨询
项目 改进 研发 项目 营销 技术 活动 项目
项目管理PMBOK
能力（沟通 激励 谈判 处事 处世）
环境理解能力（观察、分析、思索） 想象力 决策能力
做 人
性格 思想 态度 习惯
价值观（生活的意义 ） 人生观（使命）
吴永达
事业环境因素
项目管理 信息系统
战略与优先级 渐进明细 治理 处理请求的变更 其他项目组合、项目集或项目的变 更所带来的影响
绩效报告 变更请求，附注对其 他项目组合、项目集或 项目的影响
项最最目高高层层 项项目目组组合合
项较 项项最最目高 目目高高组层 集组层层合合 项较 项项最最目低 目目高高组层 集组层层合合
最项最高目高层层 项项目目组组合合
战略与优先级 渐进明细 治理 处理请求的变更
其他项目组合、项目集或项目的变 更所带来的影响
绩效报告 变更请求，附注对其 他项目组合、项目集或 项目的影响
绩效报告 变更请求，附注对其 他项目组合、项目集或 项目的影响
最项最高目高层层 项项目目组组合合
项较 项项最最目目高目高高组集层组层层合合 项较 项项最最目目低目高高组集层组层层合合
项目经理管理项目团队来 实现项目目标
项目集经理管理项目集人员和 项目经理，建立愿景并统 领全局
项目组合经理管理或协调项目组 合管理人员
以产品与项目的质量、进 度和预算达成度以及 客户满意度来测量成 功
以项目集满足预定需求和利益 的程度来测量成功
以项目组合所有组成部分的综合 绩效来测量成功
项目经理对创造预定产品、 项目集经理监督项目集所有组 项目组合经理监督综合绩效和价
服务或成果的工作进
成部分的进展，确保实现
值指标
行监控
项目集的整体目标、进度、
预算和利益
吴永达
战略、运营和项目管理的关系
战略管理
支持战略目 标的实现
选择做哪 些项目
运营管理
支持
项目管理
吴永达
项目管理办公室&项目经理
目标 范围 重点
控制资源 内容
PMO
PM
企业整体
项目本身
全组织内
特定项目的制约范围内 提交具体成果
运营 Operational Work
工作性质：常规，重复
工作环境：封闭，确定
管理组织：稳定，持久
目 的： 维持经营
吴永达
项目干系人
项目组合 经理
项目集 经理
项目干系人
运营经理
发起人
职能经理
项目 管理团队
项目团队 项目经理
项目 团队 其他成员
什么是项目管理
思想 流程 工具与方法 体系与模板
吴永达
项目制约要素
范围 Scope
进度 Time
成本 Cost
吴永达
质量 Qua
启动各过程
收尾各过程 执行各过程
吴永达
项目管理环境
项目组合管理 （Portfolios）
承办奥运会
项目集（Programs）
奥运体育馆建设
项目（Project）
羽毛球馆建设
项目
子项目 子项目
吴子永项达目
游泳馆建设 游泳池建造
项目组合、项目集、项目管理
项项较项最目最目低目高组高组层组层合层合合 最项最高目高层层
项项目目组组合合
战略与优先级 渐进明细 治理 处理请求的变更
其他项目组合、项目集或项目的变 更所带来的影响
最高层 项目组合