企业咨询综合诊断
企业咨询诊断报告范本
企业咨询诊断报告范本1. 引言此次咨询诊断报告旨在对ABC公司进行综合评估，通过对其内部组织、业务运营和市场竞争环境的分析，提供有针对性的建议，帮助公司实现业务增长和竞争优势。
本报告基于以下几个关键方面进行诊断：组织结构与流程、人力资源管理、市场营销策略、财务状况分析等。
2. 组织结构与流程分析2.1 组织结构评估根据对ABC公司组织结构的观察和深入交流，我们发现公司的组织结构相对扁平化，部门间协作较为紧密，但存在一些问题。
首先，部分职能重复、职责不明确，导致资源浪费和决策缓慢。
此外，部分关键岗位缺乏明确的职责范围，导致工作职责不清晰。
针对这些问题，我们建议ABC公司进行组织调整，明确每个部门的职责范围，优化岗位设置，避免职能重叠。
同时，建议引入更多项目经理和中层管理人员，提高决策效率和工作执行力。
2.2 流程分析及优化建议针对ABC公司的流程分析，我们发现了一些问题。
首先，部分核心业务流程存在不必要的环节和繁琐的操作，导致工作效率低下。
其次，公司内部沟通不畅，信息传递存在问题，影响了跨部门协作。
为了改进这些问题，我们建议ABC公司对核心业务流程进行全面评估，并借助现代信息技术进行流程优化。
此外，推行跨部门沟通机制，建立一个有效的信息传递体系，加强部门间的协作和合作。
3. 人力资源管理分析3.1 人员结构评估根据与ABC公司人力资源部门的沟通和对员工情况的观察，我们发现公司的人员结构相对合理，各岗位之间的配比较为协调。
然而，在关键岗位上存在一些人才缺失的情况，对公司的业务发展产生一定的限制。
为了解决这一问题，我们建议ABC公司加大对关键岗位的招聘力度，并提供培训和发展计划，吸引和留住优秀人才。
此外，建议公司制定明确的绩效评估机制，激励员工积极投入工作。
3.2 员工满意度调查为了更全面地了解员工对公司的满意度，我们进行了一次员工满意度调查。
调查结果显示，部分员工对公司的沟通和协作不满意，工作压力较大。
公司管理咨询诊断报告
公司管理咨询诊断报告
第19页
处理思绪－规范董事会
提议建立规范法人治理结构，成立董事会作为最高权力和决议结构 董事会权力
公司管理咨询诊断报告
第24页
第四个台阶 ：“成功管理董事会” 改造四个目标：
▪ 战略管理改造：把董事会从操作性管理改造为战略性管理。 ▪ 资本经营改造：把董事会从关注产品经营改造成关注资本经营。 ▪ 制度创新改造：处理资本经营改造中出现与原企业制度冲突。 ▪ 文化再造改造：因为第三个制度创新改造而带来企业文化再造。
0.20
0.00 工人 职员 班组长 车间主任 部门经理
会更好 0.61 0.52 0.56 0.75 0.67
您认为公司未来的前景如何
和以前差不多 0.05 0.10 0.08 0.00 0.00
会变差 0.04 0.03 0.08 0.00 0.00
说不清楚 0.30 0.34 0.29 0.25 0.33
▪ 经营社会化方面，为了提升企业管理者素质水平，首先，xxxx集团能够考虑让亲 戚朋友只拥有投资权及股息分红收益权等，企业经营管理权则交给那些“外来” 中高层人才。
▪ 建立科学合理家族组员退出机制
公司管理咨询诊断报告
第17页
处理思绪－规范法人治理结构提议
一、设置家族化合作议事会
▪ 家族议事会是家族做重大决议委员会。 ▪ 家族议事会处理组织、战略计划等重大事件，调解家族组员间纠纷
公司管理咨询诊断报告
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企业管理咨询与诊断全书课件
.英国:教学.研究.服务.三结合. .法国:执业资格:优秀工程师
咨询工程师
三.日本
.发展 .经费 .独立性 .分类
四.中国: .发展现状年代引入管理咨询, 省市级企业管理咨询公司达家
.存在的问题:(五点) .中国管理咨询与外国管理咨询的区别:(重点)点 第二节企业管理咨询与诊断的内涵与分类
三.企业战略实施
天时.地利.人和.艺术. .实施中常遇到的问题. .涉及的其他工作.七点 .建立一系列匹配关系.
第四节. 企业战略控制 一.企业战略控制的内容和作用.
.主要内容有五点 .作用有四点. 二.企业战略控制的方式以及调整方法. .方式:事前控制.事中控制.随时控制(过程控制) .控制的分类 .调整方法:()常规的战略调整.
五.改进方案的实施指导:三个阶段. (一).思想准备阶段. (二).组织改进阶段.树立三个观念: .坚定不移的观念. .稳扎稳打的观念. .灵活应变的观念. (三).巩固强化阶段.(主要是克服阻力)
笫四节 企业组织管理咨询与诊断的成果评价 一.病因与临床表现形式(五点) 二.医治的药方 (五点)
如:(一).企业组织应该设置合理的目标. .企业的目标应该是可以度量的. .目标经营应该是可以展开的.
全局性 长远性 纲领性 风险性 创新性 .企业战略管理的重要性. .企业战略管理的过程和层次: 职 能 层 战 略. 业 务 层 战 略. 公 司 层 战 略.
(二).战略管理咨询与诊断的体系. .企业战略管理咨询.(点) .企业战略管理诊断 .战略管理咨询与诊断的内容. .战略管理咨询与诊断的体系.
六.签定咨询合同:注意两点()
第二节 诊 断 阶 段 一.诊断准备
.咨询公司准备.(点) .客户单位准备.(点)
企业全面管理咨询诊断分析报告
《企业全面管理咨询诊断报告》执行方法与撰写要求一、《企业管理咨询报告》的概念和作用诠释1、企业管理咨询报告的概念企业管理咨询是一项针对企业现状，运用各种科学方法进行调查分析，然后作出切实评价，提供具体有效的改善方案并指导其实施，以提高企业管理水平和经济效益的活动。
企业管理咨询报告，就是企业内外的咨询人员针对企业存在的问题进行咨询后所撰写的报告。
2、企业管理咨询报告的作用①它是咨询人员对咨询活动的总结②③二、1①②外部咨询报告则是由企业聘请或委托的外部咨询人员进行咨询后所写。
2、企业管理咨询报告的特点①创造性咨询报告是咨询人员进行创造思维的产物，而创造性又是咨询报告的生命。
咨询人员只有在咨询报告中提出改善企业管理的新办法、新措施,才能使企业在某个方面开创出新的局面。
因此，报告中创造性东西越多，越能结合企业实际，也就越能发挥咨询的作用。
②客观性主要指报告所反映的咨询结果要符合客观实际，在形成某种见解时，不受内外因素的干扰，也不迁就任何个人或集体的片面要求。
③有效性主要表现在报告所提出的改善方案确实能解决企业存在的问题上。
咨询报告中的改善方案一般以挖潜为主，适合企业的财力、人力和管理水平，能被企业所接受，在付诸实施之后能取得相应的效果。
三、企业管理全面咨询诊断的领域、诊断方法与步骤1、对企业进行全面诊断的主要领域①企业经营战略与目标管理；②企业文化与组织管理；③企业财务及成本控制管理；④企业运营管理；⑤企业营销管理；⑥人力资本管理。
2、咨询诊断与执行的方法与步骤①②；；③④反思：制订执行情况跟进表。
定期收集反馈信息，对成果进行评定与反思；修改、调整与改善方案。
3、诊断的要点和重点分析：①企业经营战略与目标管理：是否有明确的、长期的战略目标？战略目标的内容是什么？是否有较强的针对性？战略目标是如何制定的，有没有明确的战略措施？战略措施是否有利于提高和发挥企业的战略优势？企业的战略步骤分为几个阶段？每个阶段都有什么任务？战略措施的预计收益有多大？以及实施代价的大小？战略措施的群众基础和贯彻效果如何？企业实施战略的能力？企业的社会责任感如何？企业的诚信机制是否完善。
咨询公司的诊断报告
针对未来可能出现的风险和挑战，制定了相应的风险管理计划。
数据来源与引用
数据来源说明
报告中详细说明了各项数据的来源和可靠性，确保数据的准确性和可信度。
数据引用规范报告中引用了大量的据和资料，均按照规范进行了标注和引用。
方法说明与解释
研究方法说明
报告中详细介绍了所采用的研究方法和技术，确保研究的科学性和准确性。
成本。
03
解决方案与建议
战略规划调整
明确战略目标
清晰定义公司的战略目标，确保所有员工对公司的愿景和使命有 共同的理解。
制定短期和长期计划
根据市场需求和公司能力，制定切实可行的短期和长期战略计划。
灵活调整
根据市场变化和公司发展状况，适时调整战略计划，确保其与市场 需求保持一致。
组织架构优化
简化组织结构
实施阶段
按照制定的实施计划，进行具体的实施操作，时间安排为 X个月。
资源需求与分配
1 2
人力资源
需要具备相关知识和技能的专业人员，包括分析 师、顾问、实施人员等。
物力资源
需要相应的设备和工具，如计算机、软件等。
3
财力资源
需要进行投资和预算，包括人员工资、设备费用 等。
05
风险评估与应对策略
风险识别与评估
市场竞争格局
总结词
了解市场竞争情况和市场份额，以便评估企业在市场中的地位和优势。
详细描述
市场竞争格局是对市场中的竞争情况和市场份额进行分析和研究。这包括对竞争对手、市场份额、产 品差异化、营销策略等方面的了解和研究。通过对市场竞争格局的分析，咨询公司可以为客户提供有 关市场竞争情况和市场份额的评估和建议，帮助客户制定更好的商业策略。
企业管理咨询诊断讲义
企业管理咨询诊断讲义
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战略转型与系统变革分析模型 （六大模块）
❖企业战略 ❖文化与人力资源系统 ❖智力结构与组织 ❖产品与市场系统 ❖财务与资本系统 ❖企业家与职业经理人
企业管理咨询诊断讲义
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麦肯锡7s模型
结构
战略 技能
企业管理咨询诊断讲义
共有 价值观
过去努力：客户在处理其它问题变革过程中积累经验是什 么？ 就变革而论，客户组织机构文化是什么？ 客户能够行 动得多快速？ 与待处理问题相关客户资源中最可能发展前 景是什么？ 他（她）能不能动员其它资源？ 为处理这一问 题进行过哪些尝试？ 过去尝试已经失败了吗？ 为何失败？
企业管理咨询诊断讲义
第11页
企业管理咨询诊断讲义
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7s——制度
制度。企业发展和战略实施需要完制度作为确保，而实际 上各项制度又是企业精神和战略思想详细表达。所以，在诊 疗中程中，应分析企业是否有完备制度体系来支撑企业战略 目标实现。要发觉制度上不配套、不协调，更要洞察是否有 背离战略制度出现。
3M企业创新制度: 在3M，一个人只要参加新产品创新事业开 发工作，他在企业里职位和薪酬自然会伴随产品成绩而改变 ，即使开始他只是一个生产一线工程师，假如产品打入市场 ，就能够提升为产品工程师，假如产品年销售额到达五百万 美元时，他就能够成为产品线经理。这种制度极大地激发了 员工创新主动性，促进了企业发展。
第3页
管理咨询诊疗任务
管理咨询诊疗是咨询工作第二个阶段，其主要任 务表现在: 深入而细致分析客户面临问题和咨询项目追求目标
； 识别引发和影响问题原因和关键点； 为找到处理问题方法准备必要信息； （在麦肯锡中，为验证处理问题假设搜集信息）
企业管理综合诊断思路及方法
分析企业所处行业的技术发展趋势和市场前景， 为企业制定技术发展战略提供支持。
03
CHAPTER
诊断流程与实施
诊断准备
明确诊断目标
在开始诊断之前，需要明确诊 断的目标和范围，以便有针对
性地进行调查和分析。
收集相关信息
收集企业的基本信息、经营状 况、管理状况等方面的资料， 为后续的诊断提供参考。
报告汇报
将报告汇报给企业管理层和相 关人员，为他们提供改进和优
化的建议和方案。
后续跟踪与支持
对企业的改进和优化过程进行 跟踪和支持，确保解决方案的
有效实施。
04
CHAPTER
诊断工具与技术
SWOT分析
总结词
SWOT分析是一种常用的战略分析工具，通过对企业优势、 劣势、机会和威胁的分析，帮助企业明确自身的竞争地位和 发展方向。
详细描述
PEST分析通过对政治稳定性、政策法规、经济发展状况、社会文化背景、技术 进步等因素进行分析，评估企业面临的外部环境，为企业制定适应环境变化的 战略提供依据。
五力模型分析
总结词
五力模型分析是一种产业竞争分析工具，通过对潜在进入者、替代品、供应商、 购买者和现有竞争对手五个方面的分析，帮助企业了解产业竞争格局和发展趋势 。
流程管理诊断
对企业内部流程进行梳理 和优化，消除冗余环节， 提高工作效率。
战略管理诊断
战略规划诊断
评估企业战略规划的科学 性、可行性和实施效果， 为企业制定合理的发展战 略提供依据。
竞争环境分析
分析企业所处的行业环境 、竞争对手和市场需求， 为企业制定竞争策略提供 支持。
战略执行力评估
评估企业战略执行的效果 ，发现战略实施过程中的 问题，提出改进建议。
企业管理咨询诊断报告及改善建议
企业管理咨询诊断报告及改善建议一、诊断报告诊断报告对于确立咨询公司与企业良好的合作关系、确定解决方案都具有重要意义。
它是管理咨询运作过程中给客户提交的第一份正式报告，（一）诊断报告应达到的目的1诊断报告是咨询项目小组经过对企业的调研和分析后，对企业存在的问题、原因及解决思路的书面意见，在整个咨询活动中具有阶段性小结、启动后续工作的意义。
一份合格的诊断报告应达到如下几个目的：1．对企业存在的问题和问题的根源有全面准确、清楚透彻的分析，并能得到客户的认可。
2．能够针对问题提出针对性的解决思路框架，并能得到客户的认可。
3．以诊断报告为核心，咨询项目小组内部达成一致，成为对下一步工作开展的指导性文件。
4．客户通过诊断报告能够充分感受到咨询人员的专业水平，对咨询项目小组产生高度的信任。
5．能够作为咨询项目小组、企业高层和企业一般员工就企业问题进行沟通的平台，通过诊断报告的讲解使企业员工就企业存在的问题达成一致看法。
6．对咨询公司而言，诊断报告经客户认可后，能够按时收回与该部分内容挂钩的项目咨询费用。
（二）诊断报告的框架由于每个咨询项目的方向和内容不一样，因此诊断报告并没有一个一成不变的格式。
但是，作为以说明问题为主的演示文件，还是有一个基本的框架可以参考的。
1．对诊断阶段所做工作的说明在诊断报告的最前面，需要简单介绍一下咨询项目组在诊断阶段所做的工作。
2．通过诊断得出的主要结论这是诊断报告的核心部分，是整个报告的灵魂和提纲。
3．对每个需要说明的专项问题加以论证这一部分的内容在撰写时应该包括几个部分：首先是描述专项问题及该问题在所有问题中的地位；其次是说明问题的分析过程，要将如何判断企业存在这个问题的论据讲清楚，并进行严密的论证；第三是要分析这个专项问题产生的根源；第四是要分析这个专项问题对其他问题可能产生的影响；最后就是要对这个问题的重要性和限制性条件等予以说明。
4．行业或者其他企业先进经验的借鉴5．提出针对问题的框架性解决思路虽然名为诊断报告，但是如果仅有诊断的内容还是不够的。
法国咨询公司的咨询体系企业管理综合诊断
• 咨询体系概述 • 企业管理综合诊断 • 咨询体系在企业管理中的应用 • 法国咨询公司的特色与优势 • 案例分析
目录
Part
01
咨询体系概述
咨询体系定义
咨询体系是指为企业提供战略、管理、市场、技术等方面的咨询服务，帮助企业解决经 营和发展中的问题，提高企业竞争力和经营效益的体系。
资源整合能力
有效整合内外部资源，为 企业提供全方位的解决方 案和支持。
创新思维
鼓励团队成员发挥创新精 神，不断探索新的咨询方 法和工具。
Part
05
案例分析
案例一：某跨国公司战略规划诊断
总结词
战略规划是企业的灵魂，某跨国公司面临战略不明晰的问题，导致企业发展受 阻。
详细描述
法国咨询公司对该跨国公司进行了深入的战略规划诊断，通过市场分析、内部 资源评估等方法，帮助企业明确战略目标和发展路径，优化资源配置，提高企 业核心竞争力。
企业运营效率改进
运营流程优化
供应链管理
质量管理
通过分析和改进运营流 程，降低成本、提高效
率。
优化企业的供应链管理， 降低采购成本、提高库
存周转率。
建立全面的质量管理体 系，提高产品质量和客
户满意度。
信息技术应用
利用先进的信息技术手 段，提高企业的运营效
率和决策水平。
Part
04
法国咨询公司的特色与优势
THANKS
感谢您的观看
现代咨询体系已经形成了完整的产业链，涵盖了战略咨询、人力资源咨询、市场营 销咨询、信息技术咨询等多个领域，为企业提供全方位的服务。
Part
02
企业管理综合诊断
咨询公司的诊断报告
通过收集企业内部和外部的相 关数据，识别和分析可能存在 的风险。
对企业的管理、运营、财务等 方面进行深入调查，了解企业 面临的风险状况。
根据收集的数据和调查的情况 ，进行初步的风险评估，找出 可能对企业产生较大影响的风 险点。
分析风险
风险定级
对每个风险点进行详细的定级，确定其对企业的影 响程度和发生的可能性。
VS
行业分类
根据一定的标准（如全球行业分类标准 GICS）对行业进行分类，以便更好地进 行行业分析和比较。
市场结构
市场参与者
分析市场的主要参与者，包括企业、政府机构、投资者和其他利益相关者。
市场集中度
通过数据和客观指标分析市场的集中度，以评估行业的竞争格局。
竞争分析
主要竞争对手
列举在行业中占据重要地位的主要竞争对 手，并对其市场份额、销售额、利润等指 标进行分析。
组织结构
介绍公司的组织结构、总部位置、主要分支机构等 情况。
经营许可
说明公司是否具有相关经营许可或资质，以 及是否通过相关认证。
业务结构
业务领域
01
营收结构
02
03
价值链定位
详细介绍公司在哪些行业或领域 开展业务，以及这些业务领域的 市场地位和竞争力。
分析公司各业务领域的营收占比 、增长情况及趋势等。
分析问题
问题定义和分类
明确问题的定义和性质，将问题进行分类，以便 更好地分析问题。
问题根源分析
分析问题的根源，找出问题的根本原因，确定问 题的性质和影响范围。
制定分析计划
制定详细的分析计划，包括分析方法、时间表、 资源需求等，以便更好地解决问题。
制定解决方案
要点一
制定解决方案的原则
企业管理咨询管理咨询的诊断
分析 制定可供选择的发展战略及目标 为企业实施发展战略提供支持
咨询可预计的项目结果——发展战略
明确企业自身的核心竞争能力所在 建立明确的公司愿景和企业战略目标 制定相应的发展战略 进入或退出某些市场不同产品或不同地域;以及
客户解决问题的潜力
客户的潜力有几个方面 发现出他她是否拥有解决问题所需 的物力 财力和技术专长是十分必要的 否则;咨询工作必须 开发这些潜力并为客户提供必要的帮助
过去的努力：客户在解决其他问题的变革过程中积累的经 验是什么 就变革而论;客户组织机构的文化是什么 客户能 够行动得多迅速 与待解决问题有关的客户资源中最可能的 发展前景是什么 他她能不能动员其他资源 为解决这一问题 进行过哪些尝试 过去的尝试已经失败了吗 为什么失败
进入或退出的具体方案 引入新的业务管理模式如引入电子商务战略;彻
底改变业务运作模式 制定战略的实施计划
中国企业组织体系的典题问题
经营决策盲目性大;普遍缺乏科学的专家论证体系 公司治理缺少监督和管理控制功能 企业最高层领导难以了解下属经营单位的真实业绩 组织机构的建设不能快速响应业务发展的需要部门功
企业管理咨询
第三讲 管理咨询的诊断
关键思考点
管理咨询诊断的任务是什么 管理咨询的基本思维框架与假设系统 为什么咨询要以诊断为基础;以问题为导向 管理咨询诊断为何要进行基于战略的一体化系统
思考 如何完成这种思考 管理咨询诊断要采用什么样的工具与方法 咨询诊断报告如何撰写 咨询诊断报告与解决方案
麦肯锡7s模型
7——S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况;包括 结构 制度 风格 员工 技能 战略 共同的价值观 也就是说;企业仅具有明确 的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的;因为企业还可能会在战略执 行过程中失误 因此;战略只是其中的一个要素
福建企业咨询诊断报告
福建企业咨询诊断报告1.引言1.1 概述概述: 本报告旨在对福建企业进行咨询诊断，通过系统性的分析和评估，为企业提供全面的发展建议。
在该报告中，我们将对福建企业的概况进行介绍，分析咨询诊断的方法和步骤，并总结给出针对性的建议。
通过本次诊断报告，希望能够为福建企业的发展提供有益的参考，促进企业持续健康、稳定和可持续的发展。
1.2 文章结构文章结构部分的内容可以包括对整篇文章的组织和内容安排进行介绍。
可以提及文章的结构安排，包括引言、正文和结论部分。
可以介绍每个部分的主要内容和目的，以及它们在整篇文章中的作用。
同时，也可以简要说明每个部分之间的逻辑关系和联系，以及整篇文章的条理性和连贯性。
内容1.3 目的本报告的目的是对福建企业进行全面的咨询诊断分析，旨在发现企业存在的问题和挑战，并提出有效的解决方案和改进建议。
通过对企业的运营管理、市场营销、人力资源、财务等方面进行全面分析，帮助企业找到改进的方向和重点，提升竞争力，更好地适应市场环境和经济发展的变化。
同时，也旨在为企业的长远发展提供深入思考和展望，为企业未来的发展规划和决策提供参考依据。
通过本报告，希望能够为福建企业的持续健康发展和提升整体实力做出贡献。
2.正文2.1 福建企业概况福建是中国东南沿海省份之一，具有得天独厚的地理位置优势和丰富的自然资源。
福建省下辖9个地级市，拥有着多元化的经济发展模式，以制造业和电子信息产业为主要支柱，同时也发展了农业、渔业和旅游业等多个经济领域。
福建企业以民营企业为主，其中不乏一些知名的民营企业，如海尔集团、闽系企业福建龙虎山等。
随着中国改革开放和现代化建设的推进，福建企业在技术创新、管理创新、市场开拓等方面取得了显著成就，成为中国经济发展的重要推动力量。
作为一个经济活跃的省份，福建企业面临着诸多挑战和机遇。
在全球化、信息化的时代背景下，福建企业需要不断提升自身的竞争力，加强创新能力，拓展市场空间，推动产业升级，实现可持续发展。
企业咨询诊断报告模板范文
企业咨询诊断报告模板范文一、概述本报告基于对XXX公司的咨询诊断分析，旨在帮助企业发现问题、提出解决方案、促进发展。
诊断过程中，我们主要关注了XXX公司的组织结构、战略规划、运营流程和人力资源等方面。
通过对公司内外环境的全面调研和现状分析，我们得出以下几个主要问题，并提出有针对性的建议和解决方案。
二、问题分析1. 组织结构不清晰通过对XXX公司的组织结构调研发现，公司内部的职能划分不明确，岗位职责重叠，导致工作效率低下且协作不畅。
缺乏有效的沟通和决策机制，使得公司的决策效率和执行效果下降，影响了企业的整体效益。
2. 战略规划不明确XXX公司缺乏明确的长期战略规划，大部分决策和规划都是临时性的，缺乏长远考虑。
无论是市场推广、产品研发还是人才引进等方面都存在欠缺。
此外，公司对市场动态的研究和分析薄弱，导致公司在市场变化中难以应对，错失了发展机会。
3. 运营流程不规范XXX公司在运营流程上存在一些问题，主要表现为缺乏标准化流程、信息孤岛现象和缺乏有效的反馈机制。
这导致工作效率低下，易发生误解和冲突。
此外，公司对流程的改进和创新意识薄弱，难以适应市场变化和客户需求的变化。
4. 人力资源管理滞后在人力资源管理方面，XXX公司存在着用人不当、培养计划不完善、激励机制不合理等问题。
公司在员工招募、激励和培训方面缺乏战略性思考，导致员工流失率高、绩效不稳定、团队士气不高。
三、建议和解决方案1. 优化组织结构建议XXX公司对组织架构进行优化调整，明确每个岗位的职责和权限，并建立有效的沟通渠道和决策机制。
通过设立跨部门的协作团队，加强不同部门间的沟通和协作，提高工作效率和协同能力。
2. 制定长期战略规划XXX公司需要制定长期的战略规划，明确公司发展的整体目标和方向，建立科学的决策机制和规划执行体系。
该规划应基于对市场需求和竞争环境的分析，明确产品发展方向和市场拓展策略。
3. 规范运营流程建议XXX公司建立标准化的运营流程，明确工作流程和任务分工，避免信息孤岛现象和冲突的发生。
企业管理咨询诊断报告及改善建议
企业管理咨询诊断报告及改善建议一、诊断报告诊断报告对于确立咨询公司与企业良好的合作关系、确定解决方案都具有重要意义。
它是管理咨询运作过程中给客户提交的第一份正式报告，(一)诊断报告应达到的目的1诊断报告是咨询项目小组经过对企业的调研和分析后，对企业存在的问题、原因及解决思路的书面意见，在整个咨询活动中具有阶段性小结、启动后续工作的意义。
一份合格的诊断报告应达到如下几个目的：1．对企业存在的问题和问题的根源有全面准确、清楚透彻的分析，并能得到客户的认可。
2．能够针对问题提出针对性的解决思路框架，并能得到客户的认可。
3．以诊断报告为核心，咨询项目小组内部达成一致，成为对下一步工作开展的指导性文件。
4．客户通过诊断报告能够充分感受到咨询人员的专业水平，对咨询项目小组产生高度的信任。
5．能够作为咨询项目小组、企业高层和企业一般员工就企业问题进行沟通的平台，通过诊断报告的讲解使企业员工就企业存在的问题达成一致看法。
6．对咨询公司而言，诊断报告经客户认可后，能够按时收回与该部分内容挂钩的项目咨询费用。
(二)诊断报告的框架由于每个咨询项目的方向和内容不一样，因此诊断报告并没有一个一成不变的格式。
但是，作为以说明问题为主的演示文件，还是有一个基本的框架可以参考的。
1．对诊断阶段所做工作的说明在诊断报告的最前面，需要简单介绍一下咨询项目组在诊断阶段所做的工作。
2．通过诊断得出的主要结论这是诊断报告的核心部分，是整个报告的灵魂和提纲。
3．对每个需要说明的专项问题加以论证这一部分的内容在撰写时应该包括几个部分：首先是描述专项问题及该问题在所有问题中的地位；其次是说明问题的分析过程，要将如何判断企业存在这个问题的论据讲清楚，并进行严密的论证；第三是要分析这个专项问题产生的根源；第四是要分析这个专项问题对其他问题可能产生的影响；最后就是要对这个问题的重要性和限制性条件等予以说明。
4．行业或者其他企业先进经验的借鉴5．提出针对问题的框架性解决思路虽然名为诊断报告，但是如果仅有诊断的内容还是不够的。
企业管理咨询与诊断
1.企业管理与诊断的内涵:是由具有丰富的经营理论知识和实践的专家，与企业有关的人员密切配合，根据客户的需求，运用科学的方法，通过深入调查、分析，找出企业管理中存在的问题及其产生的原因，有针对性地提出科学的、切实可行的解决方案，并指导方案的实施，以提高企业绩效的智力服务过程。
2.企业管理咨询与诊断的特点(1)科学性。
(2)创新性。
(3)有效性。
(4)独立性。
(5)合作性。
(6)建议性。
3.企业管理咨询与诊断的作用(1)预防作用。
管理咨询通过综合诊断，让企业充分了解管理上存在的不足和需要改进的方向，对企业避免未来可能出现的管理问题，起到预防的作用。
(2)纠错作用。
管理咨询可以帮助企业查清现有的管理问题及其原因，有针对性地提出纠正错误，并和企业一起进行改正，起到纠错的作用。
(3)改善作用。
通货管理咨询，可以帮助企业找出与同行先进水平存在的明显差距，引进、吸收同行有益的管理做法，改善自身的管理水平。
(4)创新作用。
管理咨询可以帮助企业进行管理创新，使企业在提升管理水平的同时实现新的目标，攀登新的高峰。
4.企业管理咨询与诊断的程序(按目标和任务划分) (1)业务洽谈阶段。
业务洽谈是整个管理咨询活动的起始阶段，是正式开展咨询活动的前提。
在这个阶段，咨询公司主要的任务是在与客户建立良好合作关系的基础上签订管理咨询协议。
目标和任务是明确咨询双方合作的意向和条件。
工作步骤：初次洽谈、预备调查、拟定项目建议书、展示项目建议书、商务洽谈、签订咨询合同。
(2)诊断阶段。
主要任务就是围绕咨询项目，找出客户存在的问题及其原因，提出有针对性、可操作的改善建议。
目标和任务是逐步深入了解企业问题，帮助企业解决问题的过程。
(3)改善方案设计阶段。
改善方案的设计是依据诊断阶段提出的改善方向和重点，对业务流程、操作规程和管理制度重新建立或在原有基础上进行修改、补充和完善的过程。
这个过程包括详细方案的构思、必要的验证、梳理归类和文本形成等环节。
企业全面管理咨询诊断报告
《企业全面管理咨询诊断报告》执行方法与撰写要求一、《企业管理咨询报告》得概念与作用诠释１、企业管理咨询报告得概念企业管理咨询就是一项针对企业现状,运用各种科学方法进行调查分析,然后作出切实评价,提供具体有效得改善方案并指导其实施,以提高企业管理水平与经济效益得活动、企业管理咨询报告,就就是企业内外得咨询人员针对企业存在得问题进行咨询后所撰写得报告。
2、企业管理咨询报告得作用①它就是咨询人员对咨询活动得总结任何一个企业总要千方百计地争取获得最大得经济效益,但就是由于存在种种原因与问题,又使企业不能实现这一目标。
因此,企业要从内部或外部聘请咨询人员进行咨询活动,以求找出问题得症结,改善企业得经营管理。
由于咨询人员具有较为渊博得知识与丰富得经验,又能运用科学方法分析企业得问题,所以她们能抓住企业存在得主要问题,找出产生问题得原因,提出切实可行得改善方案。
咨询报告正就是这种咨询活动得书面总结。
②它就是管理好企业得有价值得参考资料衡量一个企业办得好不好,主要标志就是瞧企业得经济效益高不高。
企业得经济效益取决于对企业人、财、物等资源得合理使用与产、供、销、运各环节得合理组织调节控制、管理咨询报告正就是针对这些方面提出了有价值得见解,所以管理咨询报告就是管好办好企业得十分珍贵得参考资料。
③它就是培训管理人员得好教材管理咨询报告得编写与实施过程,也就是提高管理人员素质得过程。
管理人员通过阅读与实施咨询报告,可以提高分析、解决企业问题得能力与决策能力。
二、《企业管理咨询报告》得种类与特点１、企业管理咨询报告得种类①根据咨询问题性质得不同可分为专题咨询报告与综合咨询报告。
专题咨询报告就是就企业某一问题进行咨询后所写得报告,如经营策略咨询报告、产品开发咨询报告、全面管理咨询诊断报告等;综合咨询报告则就是对企业得经营方针、发展目标、生产技术、组织管理等各个方面进行全面咨询后所撰写得报告、②根据咨询者得不同可分为内部咨询报告与外部咨询报告。
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内部秩序危机
危
机
生存危机
复杂
组织 规模 或复 杂度
第一阶段 年幼
第二阶段 第三阶段 组织年龄或成熟度
第四阶段
简单 第五阶段
成熟
资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
目录
A。基本目的及问题的提出 B。企业发展不同阶段中的成长危机 C。企业如何克服成长危机 D。综合诊断的思路和方法 E。职能管理输出效果与管理环节 F。案例 G。企业经营绩效评价系统软件演示
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综 合 诊 断的主要内容
了解企业的发展战略设想
综合诊断
de 主 要 内容
确诊企业经营的主要业绩与问题
分析产生问题的主要原因及根源
对外部环境的了解并初步分析
对企业的目标、内部条件、外部环境三者动态 平衡分析，找出实现战略目标的主要差距 确定企业管理的主要矛盾，提出针对性强、 需要改善的课题
介绍多星综合诊断的应用案例
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A企业： ➢发展势头良好，2002年几千万奖金怎么发才能 真正起到激励作用？ … …
B企业： ➢1989年到1998年九年间产量增长了十倍； ➢成本控制行业领先； ➢ 而企业获利能力很低，为什么？怎么办？
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获利能 力
确
定
财
企
务
业
“
运营能力
经
企业
四
营
综合经济效益
力
分析
”
24
个
发展能力
的 主 要 成
指 标
绩 和 问
贡献能力
题
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获利能力
运营能力
资产负债率
净资产收益率
流动比率 速动比率
现金流动负债比率
总资产报酬率 存货周转率
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发展能力
主营业务增长率 利润总额增长率 总资产增长率 资本保值增值率 固定资产增长率 固定资产成新率
目录
A。基本目的及问题的提出 B。企业发展不同阶段中的成长危机 C。企业如何克服成长危机 D。综合诊断的思路和方法 E。职能管理输出效果与管理环节 F。案例 G。企业经营绩效评价系统软件演示
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企业在发展的每一个阶段都会 遇到管理问题
丧失活力危机
战略危机
成
控制危机
长
综合诊断工作之三—外部环境分析
行业主要产品供求关系概要分析
行业主要竞争对手分析
外部环境 分析
主要客户及主要目标市场分析 政治经济政策法律法规分析
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综合诊断的思路
企业整体及每个部门都有相应的一系列考核指标作为部门输出效果衡量标准， 通过与行业水平对比、与先进企业对比、与自身对比找出问题
从输出效果看成绩 与问题
• 企业输出效果四力分析，
包括：
- 获利能力
-
运营能力
- 发展能力
- 贡献能力，
共 24项指标
• 对每一个部门的输出效 果进行分析
• 培养核心团队
进行过程优化 • 建立精练型管
• 制定岗位职责 效评估体系与
理和决策体系
• 规范业务流程 考核办法
丧失活力危机
企
战略危机 控制危机
业
内部秩序危机
成
长 危
生存危机
机
复杂
组织 规模 或复 杂度
简单Hale Waihona Puke 第一阶段 年幼第二阶段
第三阶段
组织年龄或成熟度
第四阶段 成熟
第五阶段
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贡献能力
社会贡献率 社会积累率 全员劳动生产率
人均收入
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综合诊断工作之二—满意度分析
满意度 分析
产品最终用户满意度分析 下序对上序的满意度分析 合作伙伴的满意度分析 资源供应商满意度分析 权益所有者满意度分析
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综合诊断 主要工作流程
见面会 参观面谈调查
资料搜集整理
财务分析
&
满意度分析
相关主要 管理环节分析
综合汇总
SWOT 分 析
（含核心竞争能力分析）
目标、外部环境、 内部条件 三者
动态平衡分析
综合 诊断报告
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综合诊断工作之一—四力分析
输入 INPUT
企 业（ 转 换 系 统 ）
输出 OUTPUT
OLSS 模型
从输出效果看成绩与问题（Output) 从管理环节找经验和原因（Link） 从观念、体制与机制找根源（System） 针对原因和根源提出改善方案（Scheme）
最终落实到输出效果的提高上
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•满意度分析
从管理环节找 经 验和原因
• 企业的每一个职 能部门的职责都被 分解为若干管理环 节
• 诊断从分析职能 部门的管理环节的 运行状态入手，判 定其是否处于正常 的受控状态
从体制、机制 和 观念找根源
• 不仅要从企业各 管理环节找出病因， 更要从机制与体制 找到根源
• 针对企业实现战 略目标存在的主要 矛盾，确定专题， 提出针对性的应对 方案
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企业如何克服成长危机
多 星 的 建 议
• 市场营销 • 品牌 • 产品研发 • 资金支持 • 人才
• 确立与企业目 • 确立中长期 • 建设具有创新 • 确立独特竞争
标相适应的组 战略目标
精神的企业文 优势
织结构 • 职能定位
• 各业务领域 化
• 围绕核心能力
分权管理 • 确立科学的绩
目录
A。基本目的及问题的提出 B。企业发展不同阶段中的成长危机 C。企业如何克服成长危机 D。综合诊断的思路和方法 E。职能管理输出效果与管理环节 F。案例 G。企业经营绩效评价系统软件演示
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多星视点
多星公司咨询思路： OLSS 模型
系统理论是多星公司核心能力（ OLSS 模型 ）的理论基础
OLSS 模型解析
综合诊断
从输出效果看 成绩与问题
从管理环节找经 验和原因
从体制、机制 和观念找根源
成熟的咨询技法能够对企业实施快速、准确的诊断
整体优化
达到整体优 化的目的
全面提升企业管理平台，达到管理、 效益、竞争能力整体优化的效果
配套服务
提出改善方案 提供配套服务
针对原因和根源提出操作性强的解决 方案，通过配套服务予以落实
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A。基本目的及问题的提出 B。企业发展不同阶段中的成长危机 C。企业如何克服成长危机 D。综合诊断的思路和方法 E。职能管理输出效果与管理环节 F。案例 G。企业经营绩效评价系统软件演示
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本次研讨的基本目的
交流多星综合诊断的思路方法