组织架构设计

3 集团总部组织架构调整思路
3.4.2 H型（控股结构）
直线职能型 职能科室 业务主任
厂长 业务主任
职能科室 业务主任
特点： 1、控股公司结构，严格讲只是集团企业的组织形式，控股公司持 有与分子公 司部分或全部股份，下属各分子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润 中心。 2、依据其所从事活动的内容，分为纯粹控股公司和混合控股公司。 3、H形组织结构中包括U形组织机构。母公司与子公司不是行政上隶属关系， 而是资产上的联结关系。 4、母公司不须承担子公司债务责任，降低经营风险；子公司无法吃母公司的大 锅饭，子公司具有较强责任感与经营积极性，母子公司各为独立纳税单位。 5、母公司对子公司的控制必须通过股东大会和董事会来发挥影响作用。
困惑
企业的高级人才和专业人 才总量上不足，对资本经 营、战略研究等企业经营 管理要素知之不多，相应 的部门设置较为薄弱。
关键管理职能、战略规划 有缺失，职责权限需要梳 理和明确。
集团控制协调服务职能不 够健全。
2 组织架构设计误区和现存问题及建议
2.2 组织架构现存问题及建议
2 组织架构设计误区和现存问题及建议
2 组织架构设计误区和现存问题及建议
2.2 组织架构现存问题及建议
4、理顺少数职能部门在管理关系归属上的杂糅，出现业务与管理不相干，汇报线 “绕弯”现象。可否考虑独 立设置或转移至专业线直属职能，实行统筹指挥、优化流程、简约高效的“去行政化”管理：综治办、项目办、能 源办。
5、梳理和核定分管总裁下辖部门负责人工作汇报对象和业务权限，尤其是界定双重汇报与多重汇报。HR需要 按新的管理分工重新核定工作汇报对象，修订业务审批权限。当前，除了财务和人力资源是明确制度规定集团垂直 管理，双重汇报关系，但是，实际业务中，法务、IT、物流、安环等部门都表示希望双重汇报管理（有的实际已执 行），明确提出对下属事业部业务人员必须具有年终考核、晋升、调薪审批权，而事业部总经理对全盘经营管理活 动中调动各方职能人员的能动性上认为存在牵制与阻碍，不赞同多方的双重汇报甚至多重汇报，如不讨论厘清，势 必对公司的生产经营管理造成困扰与内耗。另有少数人员存在多重汇报特例，如原CEO指定单独向其汇报人员。
集团总部组织架构已正式发布两年，外 部市场经济环境和公司内部管理状态已发 生较大变化，架构与当前管理现状明显不 匹配； 公司公开披露的部门职能设置与实际对 接设置不相符，不利于营造良好的管理氛 围与塑造一流公司的品牌形象。
1、定期审 视架构的必 要性
3、持续推动 组织架构设计 工作 2、已发布架 构与现状不匹 配
1 组织架构调整背景及 原因分析
2 组织架构设计误区和 现存问题及建议
3 当前集团总部组织架 构调整思路
4 组织架构调整方向 设想
2 组织架构设计误区和现存问题及建议
2.1 组织架构设计的误区
未能建立与之相应的现 代企业组织框架和完善 的制度体系。
战略决定结构，结构传 承战略。要符合组织运 行的基本规律。沿袭了 政府机关的对应设置和 强调行政化的机构管理。
2 组织架构设计误区和 现存问题及建议
3 当前集团总部组织架 构调整思路
4 组织架构调整方向 设想
1 组织架构调整背景及原因分析
合理有效的集团总部结构能使集团企业运 转顺畅自如，让企业在新的市场经济环境下 持久地保持竞争优势； 只有匹配当前企业发展战略需要的结构才 是合理科学的，只有组织结构真正成为战略 的静态支撑系统，才能对公司发展产生能动 作用。
组织架构设计实操
月光
战略决定结构，组织结构是战略的静态支持系统。战略不是使命和远景，而是
竞争优势所在！不同的战略要求不同的产业布局，地域分布、经营管理工作支撑，
从而决定组织结构中部门的设置、核心职能的设计和岗位的设置。战略重点的改变
组
织
会引起集团工作的重点改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程度的改变，并
2 组织架构设计误区和现存问题及建议
2.3 当下是否开展组织架构调整？
集团总部组织结构的调整，关系到集团公司战略的定位，管控模式的确 定，对生产经营稳定、人力资源的调配与保有、企业文化的营造、内部 管理水平的提升都起到重要影响作用。拟开展以下工作： 1、全面开展组织架构调整。 2、梳理相应工作流程，发布管理分工，理顺汇报关系。 3、厘清人事及相关业务权限。 4、拟定职能部门的定岗定编定员工作计划。
2.2 组织架构现存问题及建议
由图对比，已发布的组织结构与当前管理现状存在较多ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ匹配之处，我们建议如下：
1、剔除已不存在的海外组织。 2、删减未开展实际业务的新兴产业管理中心。 3、重新议定实际履职却组织缺位的部分职能部门的定位。少数职能正常履行的部门受过往战略政 策因素影响，在集团公布的组织架构中缺失，事业部新架构中又未设置，造成人事业务权限与汇报关系 长期存在特例处理
2、结合企业内部能力分析，提出发展战略思路 依据国家、省市的宏观环境和外部环境，
掌握所涉及的发展现状、趋势和潜力、关键成 功因素、标杆企业，明确企业在行业中的机会 与威胁，提出发展战略思路。
确定公 司发展
战略
4、为实施战略打好基础 围绕企业发展战略（收缩型/增长型、专业
化/多元化），优化管理模式和组织结构，并对 企业文化特别是核心层进行重新设计，明确企业 使命、价值观、经营理念和管理理念等内容。通 过对广大员工的培训、引导与理念传播，才能为 集团公司的快速发展奠定基础。
7、潜力的激励性：下属企业管理层多大程度上获得激励？
8、抵御风险能力：遭遇风险时，可否减到最低？
3 集团总部组织架构调整思路
3.4.1 U型组织结构（一元结构）
特点：管理层级的集中控制
三种类型：直线结构、职能结构、直线职能型
优势：管理简单、权力集中，指挥灵活，责任明确。 劣势：适用生产规模小，生产管理简单的企业，对管理 者有全能的要求。
分分 分
公公 公
司司 司
1
2
3
控
控 控控
股
股 股股
成
成 成成
员
员
员员
企
企 企企
业
业 业业
3 集团总部组织架构调整思路
3.4.3 M型（多元结构）
事业部制或多部门结构，也称产品制结构或战略经营单位。事业部制组织结构和矩阵式组织结构统称为M形组织架构。 总经理
事业部制组织结构
定义：是对直线职能制的一种分权形式，总部有较高的控制和协
缺少有效的法人治理结 构，设置虚缺。
和现代企业的运 行模式不相符
组织不能成为战 略的有效载体
公司法人治理结 构不健全
人力资源配置不 合理
集团总部、分公 司职责分工不清
事务性工作多， 智能服务不健全
部门设置分散、职能有 部分交叉，组织管理效 率还需提高。
部门设置存在问 题
组织结构科学性 与合理性的选择
劣势:成员不在固定位置上,有临时观念,有时责任心不够强,
人员受双重领导,出了问题，有时责任难区分。
选择依据：
1、产品线之间存在着共享稀缺资源的压力。 2、环境对两种或更多重要产品存在的要求。 3、组织所处的环境条件是复杂和不确定的。 故，更适合咨询服务公司或技术软件开发公司。
调能力。
职能部门 事业部1
事业部2
职能部门 事业部3
分类与权限：按职能机构的设置层次和事业部取的支持性的
服务的方式划分不同的种类。如按产品或地区分别成立事业部。 事业部全面承担某项产品或某一地区的全部业务。独立经营， 单独核算。高层只保留人事决策、财务控制、裁定价格幅度以 及监督等权力以利润指标考核等对事业部进行控制。
人力资源中心持续进行组织架构梳理： 陆续出台过事业部和控股集团的组织架构； 陆续完成各事业部的一级架构梳理，二级部 门架构梳理过半； 集团总部的职能梳理先进行初步访谈，了解 了部门的职责划分、业务流程上的交叉点。
4、公司及 高层变动
公司总裁及CEO职位进行重新任命，同步带来高 层管理者的职能分工调整；此刻，进行集团总部组 织结构及相应工作流程的梳理是顺势而为，助力公 司管理整治的大好时机。
3 集团总部组织架构调整思路
3.4.3 M形(多元结构)
矩阵式组织结构
定义：将职能部门化和产品部门化两种形式相融合的一种管
理形式，通过使用双重权威，信息以及报告关系和网络把职 能设计和产品设计结合起来，同时实现纵向与横向的联系。
优点:加强了横向联系，克服了职能部门相互脱节,各自为
政的现象,专业人员与专业设备得到充分利用，具有较大的 机动性，任务完成后组织即解体，人力和物力有较高的利用 率。
3、确定战略实施方案 在发展战略上，确定行业取舍，确定各阶
段的战略目标，实施步骤，并详细制定操作性 很强的战略实施方案。
3 集团总部组织架构调整思路
3.2组织架构设计的基础——选择集团管控模式、完善法人治理结构、明确总部
功能定位
3、集团总部的功能定位
1、选择合适的集团管控模式 财务管控型 战略管控型 运营管控型
战略指 导下变 革架构
明确集团总部在集团整体价值中的作用，以 及集团总部通过承担哪些关键职能来实现集 团整体的价值，以确保集团整体价值大于集 团内各事业部和分子公司各自价值的简单加 总，并为集团公司总部的部门设置寻求依据。
2、完善集团法人治理结构 股东大会-最高权力机构，公司出资者/所有者的大会，负责重大事项决策，拥有公司财产所有权。 董事会-公司经营决策机构，股东大会选举产生。股东代理人，管理企业的运营，行使决策权。 监事会-公司的监督机构，由股东大会委派，代表出资者行使对企业经营管理者的监督权。 经理层-董事会选举产生或者聘任，行使公司日常经营管理权。 三会四权，相互独立，各自在规定范围内独自行使权力，承担相应的责任，彼此制约，没有无限权力，没有不 受监督的权力。有所有权就无经营决策权，有监督权，就无决策权和经营管理权。
直线结构
厂长
职能结构 人事科 车间主任
厂长 车间主任
财务科 车间主任
车间主任
车间主任
车间主任
班
班
班
班
班
班
组
组
组
组
组
组
优势：企业按职能实行专业分工管理，要求下级服从上 级主管人员指挥，也听从上级各职能部门的指挥；减轻 了管理者的负担。
劣势：多头领导，破坏组织统一指挥原则；不利于划分职 责和职权，本位出发，横向联系相对较差。
架 构
调
最终导致各管理职务及部门之间关系的相应调整。所以稳定战略需要规范组织结构，
整
的
只有当集团战略与组织结构形成相辅相成的局面时，才可以迅速提升竞争优势。
重
要
性
1 2 3 4 组织架构调整背景 及原因分析
组织架构设计误区 和现存问题及建议
当前集团总部组织 架构调整思路
组织架构调整方向 设想
1 组织架构调整背景及 原因分析
职
职
职
职
能
能
能
能
生
辅
生
辅
产
助
产
助
职
职
能
能
生
辅
产
助
特点：集中决策，分散经营。成功关键在于能否实现资源共享和协同作战。不能有软弱的中央。 凡影响企业整体性或为了利益等决策，尤其是用人权和财务权方面，均由集团管理层作出决定；集团高层管理必须与各事业部分开设置；事 业部规模不宜过大或过小。 优势：组织的明确性、经济性、稳定性和适应性，决策宏观、符合市场实际情况，经营部门拥有更多的自主权。 劣势：拉长了管理战线，最高决策层和具体经营活动之间有了新的组织结构，决策实施和信息反馈有滞后性，业务部门会更考虑部门利益， 忽视整体利益，机构重复设置，资源有浪费。
1 组织架构调整背景及 原因分析
2 组织架构设计误区和 现存问题及建议
3 当前集团总部组织架 构调整思路
4 组织架构调整方向 设想
3 集团总部组织架构调整思路
3.1 组织架构梳理的前提条件——确定公司发展战略
1、详细深入的内部调研 对企业的业务、资源、人员、财务等方面进
行内部能力分析，进行管理问题的诊断，明确企 业的发展现状、潜力以及优劣势。
3 集团总部组织架构调整思路
3.3 组织架构设计——8个关键点
1、战略适用性：是否有助于实现战略目标？
2、变革可实现性：实现的难易程度多大？
3、协同效益：可否实现协同效应？
八个关键点
4、管理结构成本：避免不必要的管理结构成本 5、汇报系统简洁：汇报系统是否简洁高效？
6、经营决策高效：经营决策渠道是否尽量缩短？
职能组
职能组
集团公司
业务组长
业务组长
业务组长
优势：权力高度集中，便于最高层严格控制企业，部门联系稳 定，管理人员在职能人员的协助下，能有效管理部门。适应复 杂而细致的现代管理工作。
劣势：各职能单位自成体系，横向沟通弱，工作易重复，效率不 高，职能部门权力过大，会干扰直线指挥命令系统，对环境变化 反应迟钝，不利于培养全面的管理将才。