企业战略管理企业内部环境分析[1]
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格兰特（R. Grant）：当外部环境处于多 变状态时，公司本身的资源和能力可能会成 为决定企业特征的更为稳定的基础。因此:
• 用有能力做什么来定义企业，比 用满足什么需要来定义企业，可为战 略的制定提供更为持久的分析基础。
内部环境分析的重要性
更有效识辨机会/威胁/优势/劣势 决定企业盈利能力的两个要素:企业基 于资源与能力的竞争越来越重要 全球经济一体化，信息技术进步，新 的商业模式加速思维模式转变
•有吸引力的行业：利用公司资源和能力 挖掘有机会的行业
•战略设计和实施：采取能够获取超额利润 的战略行动
•超额利润：获取超额利润
•环境因素和公司特点共同决定了公司战 略和利润率
•通过研究外部环境，公 司确定：
•它们可能会选择做什么
•通过研究内部环境，公司 确定：
•它们能做什么
• 要想在21世纪竞争格局下取得成功，公司必须积累 自己独到的资源和能力，而这又必须适应不断变化的行业 环境。通过行业组织模型，我们可以理解市场行为；而通 过资源基础模型，我们则可以理解公司如何发展并有效利 用资源、能力和竞争力。公司能做什么和要做什么的契合 会促进公司发展战略意图、追求战略使命以及形成战略。
•有形资产
•+ •无形资产
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
•潜在能力
• 核心能 力
•竞争优势
•Tangible Assets •+ •Intangible Assets
•Capabilities •Competencies
•Competitiv e •Advantages
何谓资源?
所谓资源，是指企业在生产经营过程中所投入 的各种要素。
企业战略管理企业内部环境 分析[1]
企业内部环境（条件）的构成要素
企业：是一个投入产出系统。 ➢资源要素：投入企业的各种东西。 ➢管理要素：将资源加以合理组织、使用 的活动。 ➢能力要素：资源要素与管理要素有机结 合而产生的技能。
内部环境（条件）分析的重要性
战略制定者为了有效地制定和选择战略 ，必须对内部优势和弱势进行识别与评价。
资源是经济学的基本概念，资源配置（ resource allocation）是经济学中的一个经典命 题。
企业在生产经营过程中所投入的各种要素 (inputs into a production process)，即指企业 投资用于向顾客提供有价值的商品与服务的生产 要素,包括: ➢有价值的有形资产
➢有价值的无形资产。
•行业组织模型揭示了外部环境对公司战略行动的 决定性影响。
• 20世纪60—80年 代，人们始终认为外部 环境是公司获取成功战 略的主要决定因素。公 司只有在实施了适用于 宏观及行业和竞争环境 的战略后才能获得超额 利润。
• 因此，超额利润是由 外部环境特点决定的， 而不是公司独特的资源 或能力。
•一、企业资源分析
基于资源的观点（RBV）
➢ 公司的战略不仅要同外部环境相匹配，更 要同公司的内部资源和竞争能力相匹配。
➢以资源为基础的竞争优势理论提出，取胜 的关键力量不是来自于有吸引力的市场领域 ，而是公司卓越的、专有的、难以仿效的、 可持续提高的战略资源与核心能力。
基于资源的观点（RBV）
资源的种类
1、有形资源 ➢财务资源：现金及企业的融资能力创造现金收
益的能力。 ➢物化资源：厂房、生产设备及先进程度原料以
及采购渠道。 ➢人力资源：员工数量、知识结构、受教育水平
、专业知识。 ➢组织资源：企业的组织结构和它的计划、控制
、协调系统。
资源的种类
2、无形资源
–商标权 –专利权 –专有技术 –企业形象 –客户关系 –企业文化
➢ 传统的战略分析方法过分强调环境，将环境看 作制定战略的重要前提。
➢ 但是，在许多情况下基于资源（resourcesbased）的战略，为战略形成提供了很好的支撑 点。采用资源分析方法有助于理解组织的战略能 力（strategic capability）。
➢以资源为基础的竞争优势理论提出，取胜的关 键力量不是来自于有吸引力的市场领域，而是公 司卓越的、专有的、难以仿效的、可持续提高的 战略资源与核心能力。
•外部环境：宏观环境 行业环境 竞争环境
•有吸引力的行业：行业结构特点预示着 超额利润
•战略设计：选择特定行业中可获却超额 利润的战略
•资产或技能：实施所选战略所需的资产 或技能
• 战略实施：选择战略行动以有效实施战 略
• 超额利润：获取超额利润
•资源基础模型揭示了公司独特的资源与能力组合 对战略的决定性影响。
• 在本章中，我们将集中讨论公司内部的资源、能力 及核心竞争力在发展竞争优势中的角色。
企业资源观— RBV
the resource-based view of the firm
•RBV把企业的绩效差别归结为企业的资源差别 。
•What a firm has
• Is fundamental to its success.
内部环境分析的重要性
战略家面对企业内部分析的关键问题：
➢ 如何整合资源、能力和核心能力为顾客创 造价值 ➢ 环境变化，原有核心能力是否已失效 ➢ 是否存在替代的核心能力 ➢ 企业的核心能力是否易于被模仿
内部环境分析的重要性
环境中出现的机会/威胁不一定就是 企业的机会/威胁
决策的困难
➢ 环境因素的不确定性 （宏观环境，行业环境，竞争者行为 ，顾客偏好） ➢ 各因素间因果关系的复杂性 ➢ 内部冲突
注意
➢一种资源越不可见，它就越难被竞争对手所了 解、购买、模仿或替代，在它之上建立起来的竞 争优势就越具有持久性。 ➢组织的资源并不局限于它所“拥有”的资源，还 包括组织外的“可寻址资源”（addressable resources）。
• [诸葛亮] 兵者，有可见之兵，有不可见之兵， 可见之兵者荷戟执戈，肉身之士；不可见之兵者 ，日月星辰，风云水火，山川之灵气，如此万物 万象均可为兵！
• 以资源为基础的竞 争• 优势理论认为，任何一 家公司都是资源与能力的 独特组合，这些资源和能 力是组织战略的基础和利 润的重要来源。
•资源：企业生产过程的投入
•能力：将众多资源结合运用来完成一项 任务或活动的才能
•竞争优势：企业战胜竞争对手的能力
• 因此，公司内部的资 源和能力比外部环境更重 要。战略的选择应最有效 利用其核心竞争力，抓住 外部环境的机遇。
• 用有能力做什么来定义企业，比 用满足什么需要来定义企业，可为战 略的制定提供更为持久的分析基础。
内部环境分析的重要性
更有效识辨机会/威胁/优势/劣势 决定企业盈利能力的两个要素:企业基 于资源与能力的竞争越来越重要 全球经济一体化，信息技术进步，新 的商业模式加速思维模式转变
•有吸引力的行业：利用公司资源和能力 挖掘有机会的行业
•战略设计和实施：采取能够获取超额利润 的战略行动
•超额利润：获取超额利润
•环境因素和公司特点共同决定了公司战 略和利润率
•通过研究外部环境，公 司确定：
•它们可能会选择做什么
•通过研究内部环境，公司 确定：
•它们能做什么
• 要想在21世纪竞争格局下取得成功，公司必须积累 自己独到的资源和能力，而这又必须适应不断变化的行业 环境。通过行业组织模型，我们可以理解市场行为；而通 过资源基础模型，我们则可以理解公司如何发展并有效利 用资源、能力和竞争力。公司能做什么和要做什么的契合 会促进公司发展战略意图、追求战略使命以及形成战略。
•有形资产
•+ •无形资产
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
•潜在能力
• 核心能 力
•竞争优势
•Tangible Assets •+ •Intangible Assets
•Capabilities •Competencies
•Competitiv e •Advantages
何谓资源?
所谓资源，是指企业在生产经营过程中所投入 的各种要素。
企业战略管理企业内部环境 分析[1]
企业内部环境（条件）的构成要素
企业：是一个投入产出系统。 ➢资源要素：投入企业的各种东西。 ➢管理要素：将资源加以合理组织、使用 的活动。 ➢能力要素：资源要素与管理要素有机结 合而产生的技能。
内部环境（条件）分析的重要性
战略制定者为了有效地制定和选择战略 ，必须对内部优势和弱势进行识别与评价。
资源是经济学的基本概念，资源配置（ resource allocation）是经济学中的一个经典命 题。
企业在生产经营过程中所投入的各种要素 (inputs into a production process)，即指企业 投资用于向顾客提供有价值的商品与服务的生产 要素,包括: ➢有价值的有形资产
➢有价值的无形资产。
•行业组织模型揭示了外部环境对公司战略行动的 决定性影响。
• 20世纪60—80年 代，人们始终认为外部 环境是公司获取成功战 略的主要决定因素。公 司只有在实施了适用于 宏观及行业和竞争环境 的战略后才能获得超额 利润。
• 因此，超额利润是由 外部环境特点决定的， 而不是公司独特的资源 或能力。
•一、企业资源分析
基于资源的观点（RBV）
➢ 公司的战略不仅要同外部环境相匹配，更 要同公司的内部资源和竞争能力相匹配。
➢以资源为基础的竞争优势理论提出，取胜 的关键力量不是来自于有吸引力的市场领域 ，而是公司卓越的、专有的、难以仿效的、 可持续提高的战略资源与核心能力。
基于资源的观点（RBV）
资源的种类
1、有形资源 ➢财务资源：现金及企业的融资能力创造现金收
益的能力。 ➢物化资源：厂房、生产设备及先进程度原料以
及采购渠道。 ➢人力资源：员工数量、知识结构、受教育水平
、专业知识。 ➢组织资源：企业的组织结构和它的计划、控制
、协调系统。
资源的种类
2、无形资源
–商标权 –专利权 –专有技术 –企业形象 –客户关系 –企业文化
➢ 传统的战略分析方法过分强调环境，将环境看 作制定战略的重要前提。
➢ 但是，在许多情况下基于资源（resourcesbased）的战略，为战略形成提供了很好的支撑 点。采用资源分析方法有助于理解组织的战略能 力（strategic capability）。
➢以资源为基础的竞争优势理论提出，取胜的关 键力量不是来自于有吸引力的市场领域，而是公 司卓越的、专有的、难以仿效的、可持续提高的 战略资源与核心能力。
•外部环境：宏观环境 行业环境 竞争环境
•有吸引力的行业：行业结构特点预示着 超额利润
•战略设计：选择特定行业中可获却超额 利润的战略
•资产或技能：实施所选战略所需的资产 或技能
• 战略实施：选择战略行动以有效实施战 略
• 超额利润：获取超额利润
•资源基础模型揭示了公司独特的资源与能力组合 对战略的决定性影响。
• 在本章中，我们将集中讨论公司内部的资源、能力 及核心竞争力在发展竞争优势中的角色。
企业资源观— RBV
the resource-based view of the firm
•RBV把企业的绩效差别归结为企业的资源差别 。
•What a firm has
• Is fundamental to its success.
内部环境分析的重要性
战略家面对企业内部分析的关键问题：
➢ 如何整合资源、能力和核心能力为顾客创 造价值 ➢ 环境变化，原有核心能力是否已失效 ➢ 是否存在替代的核心能力 ➢ 企业的核心能力是否易于被模仿
内部环境分析的重要性
环境中出现的机会/威胁不一定就是 企业的机会/威胁
决策的困难
➢ 环境因素的不确定性 （宏观环境，行业环境，竞争者行为 ，顾客偏好） ➢ 各因素间因果关系的复杂性 ➢ 内部冲突
注意
➢一种资源越不可见，它就越难被竞争对手所了 解、购买、模仿或替代，在它之上建立起来的竞 争优势就越具有持久性。 ➢组织的资源并不局限于它所“拥有”的资源，还 包括组织外的“可寻址资源”（addressable resources）。
• [诸葛亮] 兵者，有可见之兵，有不可见之兵， 可见之兵者荷戟执戈，肉身之士；不可见之兵者 ，日月星辰，风云水火，山川之灵气，如此万物 万象均可为兵！
• 以资源为基础的竞 争• 优势理论认为，任何一 家公司都是资源与能力的 独特组合，这些资源和能 力是组织战略的基础和利 润的重要来源。
•资源：企业生产过程的投入
•能力：将众多资源结合运用来完成一项 任务或活动的才能
•竞争优势：企业战胜竞争对手的能力
• 因此，公司内部的资 源和能力比外部环境更重 要。战略的选择应最有效 利用其核心竞争力，抓住 外部环境的机遇。