外部环境分析ppt课件
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企业外部环境分析ppt课件
战略管理教学课件
PESTEL分析
• 技术 – 政府和产业中的研究基金资助水平如何，是否 在发生变化？
– 政府和产业在技术层面的兴趣是什么，以及对 技术的关注程度如何？
– 技术的成熟度如何？ – 当地的知识产权问题处于什么样的状态？ – 邻近产业中潜在的破坏性技术是否会悄悄侵入
到这一产业?
战略管理教学课件
PESTEL分析
• 环境 – 当地的环境问题都有哪些？ – 有没有将要出台的生态政策和环境议题会涉及 到你所在的产业？ – 那些会创造压力的国际组织（比如绿色和平组 织、地球优先组织（Earth First），善待动物 组织（PETA））的活动将如何影响你的经营 事业？ – 当地是否有环保法规？ – 关于废弃物处理和能源消耗有什么样的规定？
战略管理教学课件
第二章 企业外部环境分析
北京物资学院 商学院肖为群
战略管理教学课件
• 主页
• 第一节 • 第二节 • 第三节 • 第四节
外部环境概述 宏观环境因素分析 产业竞争性分析 战略群及竞争对手分析
战略管理教学课件
第一节 外部环境概述
知己知彼 百战不殆 ——孙子
战略管理教学课件
隆中对
• 先帝诣亮，凡三往，乃见。因屏人问计。亮答之曰： 自董卓以来，豪杰并起，跨州连郡者，不可胜数。曹
战略管理教学课件
PESTEL分析
• 社会文化 – 当地的生活方式有怎样的趋势？ – 现在的人口结构是什么样的以及变化趋势为何？ – 当地的教育和收入水平及其分布情况如何？ – 当地主流的宗教信仰是什么，对消费者的态度和选择 有什么样的影响？ – 当地的消费水平如何，人们消费特征是什么？ – 哪些未出台的法规会对企业的社会政策产生影响？ – 人们对工作与休闲持什么态度？
企业外部环境分析课件(PPT 53页)
5.新技术的发展使企业可更多关注环境保护、企业的 社会责任及可持续成长的问题。
【例题1•多选题】甲公司为国内上市的电信公司。甲公司正在 研究收购某发展中国家的乙移动通信公司。下列各项因素中， 属于甲公司在PEST分析中应当考虑的有（ ）。
A.甲公司收购乙移动通信公司符合其总体公司战略 B.乙移动通信公司所在国政府历来对企业实施高税收政策 C.甲公司在国内提供电信服务积累的经验与技术有助于管 理乙移动通信公司的业务 D.乙移动通信公司所在国的电信行业十年来发展迅速，移 动通信业务过去10年增长了300倍
Ø 主要战略路径：投资于研究与开发和技术改进 ，提高产品质量
产品生命周期模型：成长期
Ø 成长期特征：
1.标志：销售群扩大，销量节节攀升；消费者对质 量要求不高
2.生产能力不足，需向大批量生产转换，并建立分 销渠道
3.各厂家产品在技术和性能方面有较大差异 4.广告费高且单位分摊低；需大于供，价格高、净 利也高 5.市场扩大，竞争者涌入，开始争夺人才和资源， 意外兼并，市场动荡 6.产品不确定性降低，经营风险略降；竞争激烈， 市场的不确定性增加，经营风险仍然很高。这些风险主要 与产品的市场份额以及该份额能否保持到成熟期有关
行为性性障碍
潜在进入者的威胁——结构性障碍
1.规模经济
• 规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝 对量增加时，其单位成本趋于下降。
• 当产业规模经济显著时，处于最小有效规模或超过最小有效 规模经营的老企业对于较小的新进入者就有成本优势，构成 进入障碍。
2.现有企业对关键资源的控制
• 关键资源：资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道 、学习曲线等及资源使用方法。
【例题2•多选题】根据波特的五力模型，下列各项中，可以提 高购买商议价能力的原因有（ ）。 A.购买商主要为零散的个人，但是通过协议方式进行集体大量 购买产品 B.市场上的替代产品多 C.购买商对于产品的性能、规格、质量以及售价信息很了解 D.购买商对于产品的供应时间要求迫切
【例题1•多选题】甲公司为国内上市的电信公司。甲公司正在 研究收购某发展中国家的乙移动通信公司。下列各项因素中， 属于甲公司在PEST分析中应当考虑的有（ ）。
A.甲公司收购乙移动通信公司符合其总体公司战略 B.乙移动通信公司所在国政府历来对企业实施高税收政策 C.甲公司在国内提供电信服务积累的经验与技术有助于管 理乙移动通信公司的业务 D.乙移动通信公司所在国的电信行业十年来发展迅速，移 动通信业务过去10年增长了300倍
Ø 主要战略路径：投资于研究与开发和技术改进 ，提高产品质量
产品生命周期模型：成长期
Ø 成长期特征：
1.标志：销售群扩大，销量节节攀升；消费者对质 量要求不高
2.生产能力不足，需向大批量生产转换，并建立分 销渠道
3.各厂家产品在技术和性能方面有较大差异 4.广告费高且单位分摊低；需大于供，价格高、净 利也高 5.市场扩大，竞争者涌入，开始争夺人才和资源， 意外兼并，市场动荡 6.产品不确定性降低，经营风险略降；竞争激烈， 市场的不确定性增加，经营风险仍然很高。这些风险主要 与产品的市场份额以及该份额能否保持到成熟期有关
行为性性障碍
潜在进入者的威胁——结构性障碍
1.规模经济
• 规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝 对量增加时，其单位成本趋于下降。
• 当产业规模经济显著时，处于最小有效规模或超过最小有效 规模经营的老企业对于较小的新进入者就有成本优势，构成 进入障碍。
2.现有企业对关键资源的控制
• 关键资源：资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道 、学习曲线等及资源使用方法。
【例题2•多选题】根据波特的五力模型，下列各项中，可以提 高购买商议价能力的原因有（ ）。 A.购买商主要为零散的个人，但是通过协议方式进行集体大量 购买产品 B.市场上的替代产品多 C.购买商对于产品的性能、规格、质量以及售价信息很了解 D.购买商对于产品的供应时间要求迫切
《swot分析法》ppt课件
《swot分析法》ppt课件
目录
SWOT分析法概述 内部环境分析：优势与劣势 外部环境分析：机会与威胁 SWOT矩阵构建与策略选择 案例分析与实战演练 总结与展望
01
CHAPTER
SWOT分析法概述
SWOT分析法是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。
01
02
04
SO战略（增长型战略）
利用内部优势抓住外部机会
扩大生产规模，提高市场占有率
加强品牌建设，提升品牌知名度
拓展新市场，开发新产品
03
利用外部机会改进内部劣势
引进先进技术和管理经验
加强内部培训，提高员工素质
寻求合作伙伴，实现资源共享
01
02
03
04
WO战略（扭转型战略）
利用内部优势应对外部威胁
03
CHAPTER
外部环境分析：机会与威胁
宏观环境分析
政治稳定性、政策连续性、法律法规对行业的影响。
经济增长速度、通货膨胀率、利率汇率变动。
人口结构变化、教育水平提高、消费观念转变。
新技术发展及应用、行业技术更新速度、技术壁垒。
政治法律环境
经济环境
社会文化环境
技术环境
市场规模增长、行业结构变化、新兴业态涌现。
不断提升自身能力，适应市场变化
THANKS
感谢您的观看。
SWOT分析法在企业决策中的应用价值
随着科技的不断进步，数字化和智能化将成为未来企业发展的重要趋势，企业需要不断提升自身数字化和智能化水平，以适应市场需求。
数字化和智能化发展
消费者需求日益多样化，企业需要更加关注消费者需求变化，不断创新产品和服务，满足消费者多样化需求。
目录
SWOT分析法概述 内部环境分析：优势与劣势 外部环境分析：机会与威胁 SWOT矩阵构建与策略选择 案例分析与实战演练 总结与展望
01
CHAPTER
SWOT分析法概述
SWOT分析法是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。
01
02
04
SO战略（增长型战略）
利用内部优势抓住外部机会
扩大生产规模，提高市场占有率
加强品牌建设，提升品牌知名度
拓展新市场，开发新产品
03
利用外部机会改进内部劣势
引进先进技术和管理经验
加强内部培训，提高员工素质
寻求合作伙伴，实现资源共享
01
02
03
04
WO战略（扭转型战略）
利用内部优势应对外部威胁
03
CHAPTER
外部环境分析：机会与威胁
宏观环境分析
政治稳定性、政策连续性、法律法规对行业的影响。
经济增长速度、通货膨胀率、利率汇率变动。
人口结构变化、教育水平提高、消费观念转变。
新技术发展及应用、行业技术更新速度、技术壁垒。
政治法律环境
经济环境
社会文化环境
技术环境
市场规模增长、行业结构变化、新兴业态涌现。
不断提升自身能力，适应市场变化
THANKS
感谢您的观看。
SWOT分析法在企业决策中的应用价值
随着科技的不断进步，数字化和智能化将成为未来企业发展的重要趋势，企业需要不断提升自身数字化和智能化水平，以适应市场需求。
数字化和智能化发展
消费者需求日益多样化，企业需要更加关注消费者需求变化，不断创新产品和服务，满足消费者多样化需求。
第二章企业的外部环境分析课件
竞争地位分析-战略集团分析
❖ - 目的:发现近处和远处竞争者、竞争方式、 可利用的机会与面临的威胁
❖ - 细分变量:战略性(价格/质量,地区,纵向一 体化程度,产品线的宽度,渠道),不相关,可从 多个角度分析;
❖ - 移动障碍: 阻止公司改变战略集团的因素, 其基础为稀缺资源与能力
❖ - 战略空间: 战略地图上的不同区域
第二章 企业的外部环境分析
2.4 产业内部结构分析－－战略集团
2.4.1 战略集团
› 战略集团的概念：指产业内执行同样或类似战略
并具有类似战略特征的一组企业。
› 战略集团图 2.4.2 战略集团间的竞争
• 战略集团间的市场相互牵连程度 • 战略集团数量以及它们的相对规模 • 战略集团建立的产品差别化 • 各集团战略的差异
❖ 经济的(E):经济周期;GNP趋势;利率;货币供给;通货膨 胀;失业率;可支配收入;能源状况;要素成本等.
❖ 社会文化的(S):人口统计(年龄、家庭、收入分配;地 理分布,教育);生活方式的变化;对工作和休闲的态度.
❖ 技术的(T):政府对研究的投入;新技术的发明和进展; 技术传播速度;折旧和报废速度等.
❖ 衡量上述因素的指标： 平均职工收入、平均消费水平、消费支出模 式、国民生产总值、利率、通货供应、政府 支出总额
关于产业集群
❖ 在特定领域中，同时具有竞争与合作关系，且在地 理上集中，有交互关联性的企业、专业话供应商、 服务供应商、相关产业的厂商、以及相关机构（如 大学、制定标准化的机构、产业工会等）的经济积 聚现象
实用技术:环境分析技术
❖ 趋势外推(短期预测) ❖ 头脑风暴 ❖ 统计模型(回归分析、经济计量模型) ❖ 趋势-影响分析(Trend-Impact Analysis) ❖ 专家意见法/德尔斐法 ❖ 模拟(竞争模拟等) ❖ 信号监测法
《外部环境分析》课件
医药工业PEST分析：经济环境
国民教育水平逐步提高，越来越多的人愿以科学的眼光看待药品和保健品。
01
人口结构呈现老龄化，老年人的保健和治疗问题受到重视。
02
医药工业PEST分析：社会环境
各种新型的淬取技术可能在制药领域得到广泛的应用。
生物医学技术的发展可能形成一些互补性或是互为替代的产品。
医药工业PEST分析：技术环境
01
扫描行业前景
02
使企业栖息于一个有潜力的行业中
03
为企业在行业中确定一个有利的位置
二、产业环境分析的作用
三、行业发展态势—基本分析方法
行业竞争力量：五种竞争力量模型，了解企业所在行业的竞争力量强弱及分布情况。 行业活动成本：价值创造活动成本，了解企业内部各战略活动相对于最低成本水平的地位。 行业利润结构：产业链各市场领域利润结构，了解企业所在行业的产业链上下游各环节的利润结构分布。 说明：使用这些方法，关键是要掌握体现在这些方法背后的战略思想，即企业战略需关注企业所面临的竞争力量、相对成本水平、在产业链中的利润与市场地位。
3
确定关键决策因素（key decision factor，KDF ）：即认定所有会影响决策的各项关键因素，意即会直接影响决策者做此一决策的外在环境因素。
情境描述法的基本步骤
选择不确定轴面（uncertain axis）：将高冲击水平、高不确定的驱力群组中，归类选出二至四个相关构面，称之为不确定轴面（亦称为情境主轴面），作为情境内容的主体架构，进而发展出情境逻辑（scenario logics）。
4
分析举例：医药工业PEST分析：政策与法律环境
我国正在建立医（院）、药（房）分离制度和非处方药（OTC）的管理制度。
国民教育水平逐步提高，越来越多的人愿以科学的眼光看待药品和保健品。
01
人口结构呈现老龄化，老年人的保健和治疗问题受到重视。
02
医药工业PEST分析：社会环境
各种新型的淬取技术可能在制药领域得到广泛的应用。
生物医学技术的发展可能形成一些互补性或是互为替代的产品。
医药工业PEST分析：技术环境
01
扫描行业前景
02
使企业栖息于一个有潜力的行业中
03
为企业在行业中确定一个有利的位置
二、产业环境分析的作用
三、行业发展态势—基本分析方法
行业竞争力量：五种竞争力量模型，了解企业所在行业的竞争力量强弱及分布情况。 行业活动成本：价值创造活动成本，了解企业内部各战略活动相对于最低成本水平的地位。 行业利润结构：产业链各市场领域利润结构，了解企业所在行业的产业链上下游各环节的利润结构分布。 说明：使用这些方法，关键是要掌握体现在这些方法背后的战略思想，即企业战略需关注企业所面临的竞争力量、相对成本水平、在产业链中的利润与市场地位。
3
确定关键决策因素（key decision factor，KDF ）：即认定所有会影响决策的各项关键因素，意即会直接影响决策者做此一决策的外在环境因素。
情境描述法的基本步骤
选择不确定轴面（uncertain axis）：将高冲击水平、高不确定的驱力群组中，归类选出二至四个相关构面，称之为不确定轴面（亦称为情境主轴面），作为情境内容的主体架构，进而发展出情境逻辑（scenario logics）。
4
分析举例：医药工业PEST分析：政策与法律环境
我国正在建立医（院）、药（房）分离制度和非处方药（OTC）的管理制度。
PESTEL分析模型ppt课件
4．技术进步导致现有产品淘汰或缩短生命周期。 5．新技术发展允许企业更多的关注社会责任和可持续发展问题。
13
PEST分析案例—华为（PESTEL）
华为技术有限公司总部位于广东深圳,是生产销售电信设 备的员工持股的民营科技公司。1987年由任正非创建， 是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电 信基站设备供应商。
义观念，强调内部融洽，上下级关系严明。
12
技术环境
1．基本技术的进步使得企业能对市场及客户进行有效分析，进而 影响战略。如信息技术的采用。
2．新技术的出现使得社会对本行业产品和服务需求增加，可能扩 大企业经营范围或扩大市场。数码相机技术的出现直接创造了 新的市场。
3．技术进步创造竞争优势，使企业在不增加成本前提下提供更优 质产品和服务。汽车行业的技术进步是较为明显的例子。
降 ➢ 特殊利益集团（美国）—有影响，但不构成主要
影响
17
— T（Technological技术）
➢ 技术影响程度—非常大降低了成本，提高了质量 ➢ 技术发展速度—非常快，产品生命周期明显缩短 ➢ 技术商用化程度较低 ➢ 技术投资风险巨大 ➢ 自主研发技术成本及收益—成本非常高，但如果成功收益
也将很大 ➢ 外购技术成本及风险—成本较高，有被卡脖子的风险 ➢ 外界对各公司技术水平的主观排序—很重要，公司实力的
IBM个人电脑业务的出售受到美国政府的阻挠）
7
政治风险
政治环境因素
具体包括政治环境——政治风险——应对措施 1．所有权风险。（资产被国有化没收） 2．经营风险。（投资海外BOT项目，政府违背承诺） 3．转移风险。（企业面临资金转移或返回利润受限的阻力）
8
应对政治风险的措施
政治环境因素
13
PEST分析案例—华为（PESTEL）
华为技术有限公司总部位于广东深圳,是生产销售电信设 备的员工持股的民营科技公司。1987年由任正非创建， 是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电 信基站设备供应商。
义观念，强调内部融洽，上下级关系严明。
12
技术环境
1．基本技术的进步使得企业能对市场及客户进行有效分析，进而 影响战略。如信息技术的采用。
2．新技术的出现使得社会对本行业产品和服务需求增加，可能扩 大企业经营范围或扩大市场。数码相机技术的出现直接创造了 新的市场。
3．技术进步创造竞争优势，使企业在不增加成本前提下提供更优 质产品和服务。汽车行业的技术进步是较为明显的例子。
降 ➢ 特殊利益集团（美国）—有影响，但不构成主要
影响
17
— T（Technological技术）
➢ 技术影响程度—非常大降低了成本，提高了质量 ➢ 技术发展速度—非常快，产品生命周期明显缩短 ➢ 技术商用化程度较低 ➢ 技术投资风险巨大 ➢ 自主研发技术成本及收益—成本非常高，但如果成功收益
也将很大 ➢ 外购技术成本及风险—成本较高，有被卡脖子的风险 ➢ 外界对各公司技术水平的主观排序—很重要，公司实力的
IBM个人电脑业务的出售受到美国政府的阻挠）
7
政治风险
政治环境因素
具体包括政治环境——政治风险——应对措施 1．所有权风险。（资产被国有化没收） 2．经营风险。（投资海外BOT项目，政府违背承诺） 3．转移风险。（企业面临资金转移或返回利润受限的阻力）
8
应对政治风险的措施
政治环境因素
第二章 外部环境分析 《战略管理》PPT课件
购买者讨价还价的能力
购买方的行业集中度 所购产品的标准化程度 购买的产品在其成本中所占的比重和对其所经营的产品的重要
程度 购买者的盈利能力 购买者后向一体化的可能性 转换成本 购买者对市场的了解程度
替代品的威胁
来自替代品的压力主要取决于三个因素： 替代品相对于用户现在使用的产品的价值价格比——
现代企业面临的宏观环境
总的来说，现代企业面临的宏观环境是一个“复 杂快变”和开放分散的环境，其原因主要是世界 经济一体化和科技进步（尤其是现代信息技术） 的影响。
2.2 产业和竞争环境分析
顾客的集合构成了市场，提供相同或相似产品或服务的 企业集合，就形成了一个产业或者叫行业；
产业环境对企业经营的影响更加直接； 产业和竞争环境分析主要围绕产业竞争结构——五力模
2.2.3 战略组分析
战略组是指在一个产业中实施相同或者类似战略的一 组或者多组企业。评价企业战略的相同或者相似之处， 主要是指这一组企业的战略及其竞争地位的决策变量 比较接近，根据这些战略变量，可以把一个产业内的 企业划分为一组或多组战略组。
战略组分析的目的
更好地了解战略组的竞争状况，确定企业的竞争对 手；
规模经济图示
单 位 成 本
0
规模
规模经济的来源
大规模标准化产品带来的直接生产成本下降和间接管理 成本的减少；
固定成本分摊的降低； 大规模采购和销售带来的成本优势； 连续生产过程统一在一个企业内带来的成本节约； 大规模生产中的学习曲线效应。
进入壁垒的本质
进入壁垒的本质是产业内现有企业对自己的保护， 除了企业自身拥有的资源和能力，能否限制其他企 业进入还取决于市场中的顾客。
产业成熟期
成熟期产业技术已经标准化，几乎不存在技术垄断， 产业市场充分成熟，需求逐渐稳定，主要来自产品 更新，很少有初次购买者。
管理学内外部环境分析的几个模型PPT课件
详细描述
在复杂-动态的环境中，市场需求、竞争态 势和技术发展变化迅速，且不确定因素较多 。企业需要全面扫描内外部环境，及时感知 和预测环境变化，并快速调整战略、组织结 构和业务模式。创新能力和快速适应能力是
企业在这种环境中取得成功的关键。
06
结论
管理学内外部环境分析的重要性
识别机会与威胁
通过分析内外部环境，企业可以识别出市场上的机 会和威胁，从而制定相应的战略和计划。
目的和意义
目的
通过深入了解和分析这些模型，帮助管理者更好地理解组织的内 外部环境，从而制定有效的战略和决策。
意义
这些模型为组织提供了实用的框架和工具，有助于组织在复杂多 变的环境中保持竞争优势。
02
PEST分析模型
政治环境
政治稳定性
评估政治体制的稳定性，以及可能影响企业的政 策变化。
政府关系
评估企业与政府的关系，以及可能获得的政策支 持和优惠。
进入壁垒
潜在进入者面临的进入壁垒越高，威胁越小。
规模经济效应
规模经济效应越明显，潜在进入者进入市场 的成本越高，威胁越小。
技术壁垒
技术壁垒越高，潜在进入者进入市场的难度 越大，威胁越小。
品牌认知度
品牌认知度越高，潜在进入者进入市场的难 度越大，威胁越小。
替代品的威胁
替代品的性能和价格
替代品的性能和价格越优越，对原有产品的威胁越大。
法律法规
分析国家或地区的法律法规对企业经营的影响， 如贸易政策、劳动法等。
监管环境
分析政府对行业的监管程度，如反垄断法、环保 法规等。
经济环境
01
02
03
04
经济增长率
分析国家和地区经济增长情况 ，预测市场需求和投资机会。
超经典完整版SWOT分析ppt模板课件.pptx
目录
CONTENT
s W 什么是SWOT分析？
SWOT分析模型
0 SWOT分析法的规则
T SWOT分析步骤
S
什么是SWOT分析？
s 什么是SWOT分析？
SWOT分析法
是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和 威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境 有机地结合起来的一种科学的分析方法。
优势 | 劣势 | 机会 | 威胁
6
T 构造SWOT矩阵
分析方法
从以下6个方面全面分析： 1、品质(安全性、稳定性、 可靠性)；2、成本/价格； 3、产量/效率/交付能力； 4、产品研发/技术；5、人 才/设备/物/方法/测量；6、 销售/服务。
内部分析
分析方法
从以下4个方面全面分析： 1、政治/法律/政策；2、 经济；3、社会文化/市 场；4、技术。
不可以掉以轻心！
T 替代品
客户产品的市 场占有率
1
客户的信誉、 拖欠款 4
在客户采购中 的份额比例
2
客户的产品营 利能力
5
客户的议价能 力
3
客户向后整合 的力量等
6
T 供应商
供应商的价格
5 供应商产品的
代替性 4
供应商的品质、 服务水平
2
供应商产品的 垄断
1
供应商的付款 期限
3
供应商向前整 合的力量等
机 会
Opportunities
标题数字等都可以通过点击和重新输入进行更改 顶部“开始”面板中
可以对字体、字号、颜色、行距等进行修改 建议正文10号字，1.3倍字间距
产品是否新颖 制造工艺是否复杂 销售渠道是否畅通
价格是否具有竞争性 其他方面
CONTENT
s W 什么是SWOT分析？
SWOT分析模型
0 SWOT分析法的规则
T SWOT分析步骤
S
什么是SWOT分析？
s 什么是SWOT分析？
SWOT分析法
是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和 威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境 有机地结合起来的一种科学的分析方法。
优势 | 劣势 | 机会 | 威胁
6
T 构造SWOT矩阵
分析方法
从以下6个方面全面分析： 1、品质(安全性、稳定性、 可靠性)；2、成本/价格； 3、产量/效率/交付能力； 4、产品研发/技术；5、人 才/设备/物/方法/测量；6、 销售/服务。
内部分析
分析方法
从以下4个方面全面分析： 1、政治/法律/政策；2、 经济；3、社会文化/市 场；4、技术。
不可以掉以轻心！
T 替代品
客户产品的市 场占有率
1
客户的信誉、 拖欠款 4
在客户采购中 的份额比例
2
客户的产品营 利能力
5
客户的议价能 力
3
客户向后整合 的力量等
6
T 供应商
供应商的价格
5 供应商产品的
代替性 4
供应商的品质、 服务水平
2
供应商产品的 垄断
1
供应商的付款 期限
3
供应商向前整 合的力量等
机 会
Opportunities
标题数字等都可以通过点击和重新输入进行更改 顶部“开始”面板中
可以对字体、字号、颜色、行距等进行修改 建议正文10号字，1.3倍字间距
产品是否新颖 制造工艺是否复杂 销售渠道是否畅通
价格是否具有竞争性 其他方面
企业内外部环境分析ppt课件
方面所表现出来的优势和劣势以及对未来 战略目标制定和实施的影响如何。 • 1.企业资源的主要类型：有形资源、无形 资源、组织资源 • 2.决定企业竞争优势的企业资源判断标准 • （1）资源的稀缺性，拥有稀缺资源的企业 具有竞争优势
14
• （2）资源的不可模仿性：物理上独特的资
一、企业资源与能力分析
• 人口总数直接影响社会生产规模； • 人口的地理分布影响着企业的厂址选择； 6
社会和文化环境
• 社会流动性：主要涉及社会的分层情况、 各阶层之间的差异以及人们是否可在各阶 层之间转换、人口内部各群体的规模、财 富及构成的变化以及不同区域的人口分布 。不同阶层对企业的期望也有差异。员工 评价战略：工资收益、福利待遇等，消费 者：产品价格、产品质量、服务态度等
企业
技术因素： 技术水平 技术力量 新技术的发展
社会和文化因素： 人口因素 社会流动性 各阶层对企业的期望 消费者心理 文化传统 价值观
3
政治和法律环境
保障企业生产经营活动的基本条件，具有控制、调节作用 政治环境分析：保护消费者、保护环境、调整产业结构、引导投资方向
法律环境分析：保护企业反对不正当竞争、保护消费者、保护员工、保 护公众权益免受不合理企业行为的损坏
• 消费心理：不同产品类型满足不同心理 • 生活方式不同：当前及新兴的生活方式与 7
技术环境
• 基本技术的进步使企业对市场及客户进行 更有效的分析
• 新技术的出现使需求增加，使企业扩大经 营范围或开辟新的市场
• 技术进步创造竞争优势
• 技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大 缩减产品的生命周期
• 新技术的发展使企业可更多关注环境保护
特点：不可测性、直接性、不可逆转性
4
14
• （2）资源的不可模仿性：物理上独特的资
一、企业资源与能力分析
• 人口总数直接影响社会生产规模； • 人口的地理分布影响着企业的厂址选择； 6
社会和文化环境
• 社会流动性：主要涉及社会的分层情况、 各阶层之间的差异以及人们是否可在各阶 层之间转换、人口内部各群体的规模、财 富及构成的变化以及不同区域的人口分布 。不同阶层对企业的期望也有差异。员工 评价战略：工资收益、福利待遇等，消费 者：产品价格、产品质量、服务态度等
企业
技术因素： 技术水平 技术力量 新技术的发展
社会和文化因素： 人口因素 社会流动性 各阶层对企业的期望 消费者心理 文化传统 价值观
3
政治和法律环境
保障企业生产经营活动的基本条件，具有控制、调节作用 政治环境分析：保护消费者、保护环境、调整产业结构、引导投资方向
法律环境分析：保护企业反对不正当竞争、保护消费者、保护员工、保 护公众权益免受不合理企业行为的损坏
• 消费心理：不同产品类型满足不同心理 • 生活方式不同：当前及新兴的生活方式与 7
技术环境
• 基本技术的进步使企业对市场及客户进行 更有效的分析
• 新技术的出现使需求增加，使企业扩大经 营范围或开辟新的市场
• 技术进步创造竞争优势
• 技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大 缩减产品的生命周期
• 新技术的发展使企业可更多关注环境保护
特点：不可测性、直接性、不可逆转性
4
企业战略管理外部环境分析课件
其它利益相关者 的相对权力 （弗雷曼） 胁 供方 供方侃价能力
潜在进入者 新进入者的威 行业竞争强度 买方侃价能力 买方
现有企业之间 的竞争
替代产品的威胁
替代品
迈克尔· 波特的行业竞争分析模型
（1）潜在进入者（ Potential Competitors） 规模经济 产品差异和用户的忠诚 资本要求 转换成本 销售渠道 政府政策 不受规模支配的其它成本因素 原有企业的反应强度
S t e p 3: 计算表中竞争力量或利益集团的分数
Xi = ( Si j / N j ) X I i i=1 X i ——第 i 个利益集团的得分； Si j ——第 i 个利益集团第 j 项陈述的得分，j = 1, 2, 3· Ni; · · · · · , Ni ——第 i 个利益集团，战略管理者回答陈述的项数；
下游企业
代理商
供应商 生产厂家 分销商 专卖店
供应商之 上游产品
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
用户
配套产品 消耗品、软件
服务
下游产品
二、 外部影响因素变化的预测技术
1、 预测的准确性取决于两点
预测者对预测对象的历史资料、现状的了解程度， 对资料、数据掌握的完整程度 所选择预测方法的科学合理性
2、 预测方法分两类 （1）定性预测方法
任务：度量企业所在行业的吸引力大小（机会程度）
使用方法： S t e p 1: 列出企业的机会与威胁因素表 S t e p 2: 确定每一因素的权量 S t e p 3: 选择一种评价方法（如：综合评价法） S t e p 4: 请评价者打分 重大威胁打1分 轻度威胁打2分 一般机会打3分 重大机会打4分 S t e p 5: 计算企业所处行业的吸引力大小（机会程度）
企业外部环境分析课件PPT(共 51张)
较浓的玉米浆。 • 卡拉公司在调查和试销后，推出了一种浓玉米
浆。并由于它的首创性而占有了宾州的主要玉 米浆市场。 • 卡拉公司相对于对手的优势在于它能够很好了 解不同种族人口的需求偏好。
7
案例：索尼与晶体管
• 美国贝尔实验室发明了晶体管，索尼是日本第一家获得 晶体管专利许可的公司。
• 当时，晶体管只能用于助听器，索尼把它改造生产出收 音机。
21
学习/经验曲线效果(Experience Curve Effect)
• 经验曲线存在于单位成本随着累积产量的增加 而下降，因为： – 积累生产诀窍 – 对技术掌握程度的增加
• 经验曲线效果越大，较高累积产量的企业的成 本优势越明显。
22
不同经验曲线的成本优势
$1
$1
.90
.80
.81
.70
.64
• 社会文化——生活方式、教育水平、人口变 动趋势、文化传统、社会心理
• 技术环境——技术发展水平、技术变化速度 • 环境因素——气候、栖息地和生态多样性、
水污染、土地污染 5
政府政策制定产生的影响
可能发生变化的政策领域 潜在受影响的领域
宏观经济政策：利率、赋 生产要素供应、货币资本
税、出口奖励等
18
五种竞争力量模型
替代品
供应商
现有企业之间的竞争
购买者
潜在竞争者
19
潜在竞争者
• 潜在竞争者的威胁大小取决于：
– 行业进入壁垒大小 – 现有企业对进入者的反击强度
• google文档
20
常见的进入壁垒
• 强烈的品牌偏好与顾客忠诚度 • 规模经济 • 资金和其它特殊资源的需求 • 难以获得销售渠道 • 学习/经验曲线效应 • 政策法规的限制
浆。并由于它的首创性而占有了宾州的主要玉 米浆市场。 • 卡拉公司相对于对手的优势在于它能够很好了 解不同种族人口的需求偏好。
7
案例：索尼与晶体管
• 美国贝尔实验室发明了晶体管，索尼是日本第一家获得 晶体管专利许可的公司。
• 当时，晶体管只能用于助听器，索尼把它改造生产出收 音机。
21
学习/经验曲线效果(Experience Curve Effect)
• 经验曲线存在于单位成本随着累积产量的增加 而下降，因为： – 积累生产诀窍 – 对技术掌握程度的增加
• 经验曲线效果越大，较高累积产量的企业的成 本优势越明显。
22
不同经验曲线的成本优势
$1
$1
.90
.80
.81
.70
.64
• 社会文化——生活方式、教育水平、人口变 动趋势、文化传统、社会心理
• 技术环境——技术发展水平、技术变化速度 • 环境因素——气候、栖息地和生态多样性、
水污染、土地污染 5
政府政策制定产生的影响
可能发生变化的政策领域 潜在受影响的领域
宏观经济政策：利率、赋 生产要素供应、货币资本
税、出口奖励等
18
五种竞争力量模型
替代品
供应商
现有企业之间的竞争
购买者
潜在竞争者
19
潜在竞争者
• 潜在竞争者的威胁大小取决于：
– 行业进入壁垒大小 – 现有企业对进入者的反击强度
• google文档
20
常见的进入壁垒
• 强烈的品牌偏好与顾客忠诚度 • 规模经济 • 资金和其它特殊资源的需求 • 难以获得销售渠道 • 学习/经验曲线效应 • 政策法规的限制
外部环境分析PPT课件
05 外部环境分析总结
对企业的影响
机会与威胁
通过外部环境分析，企业可以识别市场上的机会和威胁，从而制 定相应的战略来抓住机会或应对威胁。
竞争优势
了解外部环境有助于企业发现自身的竞争优势，从而更好地在市场 上定位和竞争。
资源匹配
外部环境分析有助于企业合理配置资源，提高资源利用效率，降低 成本。
战略建议
分析市场需求规模、需求 结构和需求趋势等。
社会文化环境
社会文化习俗
了解目标市场的社会文化习俗， 如消费习惯、节日习俗、价值观
念等。
教育水平
分析目标市场消费者教育水平，对 产品认知和接受程度的影响。
人口结构
研究目标市场的人口结构，如年龄 结构、性别结构、家庭结构等。
技术环境
技术发展水平
评估国家技术发展水平，包括科技创 新、研发能力等。
外部环境分析ppt课件
contents
目录
• 引言 • 宏观环境分析 • 行业环境分析 • 市场环境分析 • 外部环境分析总结
01 引言
主题简介
外部环境分析
本课件的主题为外部环境分析，旨在帮助学员了解企业所处的外部环境，包括 政治、经济、社会、技术等方面，以及这些因素如何影响企业的发展。
重要性
技术法规
技术趋势
研究技术发展趋势，如人工智能、物 联网、云计算等新兴技术对行业和企 业的影响。
分析国家技术法规对企业的影响，如 环保标准、安全标准等。
03 行业环境分析
行业竞争格局
竞争者类型
分析行业内不同类型的竞争者， 如直接竞争对手、潜在进入者、
替代品厂商和供应商等。
市场占有率
了解各竞争者在市场中的占有率， 以及市场整体规模和增长速度。
企业外部环境分析课件(PPT 70张)
高利润产业吸引新进入者；低迷的行业形势导致企业推出 高壁垒保护现有企业地位和利润；低壁垒导致现有企业易受新进者攻击 更多的购买者希望以最低价格购买 因为可以很容易地替换销售商，购买者具有更大的力量 提升风险；在技术工具/设备耗损之前，对他们的投资也可能变成浪费
资金需求
垂直统一管理
对资金的大量需求使得投资决策具有风险性；时机的选择很重要；产生 进入和退出壁垒
企业的看法就存在着很大的差异。
6
1. 外部环境描述—分类
法律和政治
客户
新进入者
经济
竞争 环境 技术 企业 代替品
宏观环境
供应商
竞争 对手
人口统计 社会价值观
7
1. 外部环境描述—不确定性
外部环境具有“唯一性”和“变化性”的特点
度量外部因素考察的指标 复杂性：外部影响因素数量 稳定性：环境的新奇性和可预测性
18
经济特征的模型模版
3.2 行业集中度分析
分析方法
累计市场份额
注释
行业集中度反映一个行业的整合程度，如果集 中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈，优势企 业纷纷采用渠道扩张，降价等方式来扩大市场，
行业前10名
而稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对
稳定，领导厂家的优势地位业已建立
一般而言，处于集中度迅速上升中的行业蕴含
企业战略管理
讲
企业外部环境分析
外部环境描述 宏观环境因素分析 行业环境分析
机会与威胁分析
1
1
名人名言
当有人问松下公司的总裁松下 幸之助有什么经营秘诀时，他说： “没有别的，看到下雨了，就要 打伞。只不过是顺应天地自然的
规律去工作而已。” 言简意赅的
资金需求
垂直统一管理
对资金的大量需求使得投资决策具有风险性；时机的选择很重要；产生 进入和退出壁垒
企业的看法就存在着很大的差异。
6
1. 外部环境描述—分类
法律和政治
客户
新进入者
经济
竞争 环境 技术 企业 代替品
宏观环境
供应商
竞争 对手
人口统计 社会价值观
7
1. 外部环境描述—不确定性
外部环境具有“唯一性”和“变化性”的特点
度量外部因素考察的指标 复杂性：外部影响因素数量 稳定性：环境的新奇性和可预测性
18
经济特征的模型模版
3.2 行业集中度分析
分析方法
累计市场份额
注释
行业集中度反映一个行业的整合程度，如果集 中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈，优势企 业纷纷采用渠道扩张，降价等方式来扩大市场，
行业前10名
而稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对
稳定，领导厂家的优势地位业已建立
一般而言，处于集中度迅速上升中的行业蕴含
企业战略管理
讲
企业外部环境分析
外部环境描述 宏观环境因素分析 行业环境分析
机会与威胁分析
1
1
名人名言
当有人问松下公司的总裁松下 幸之助有什么经营秘诀时，他说： “没有别的，看到下雨了，就要 打伞。只不过是顺应天地自然的
规律去工作而已。” 言简意赅的
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顾客变得有权力如果: * 顾客购买相对供应商来说是大宗交易
* 购买对于供应商来说是非常重要
顾客通过下列手段 与供应行业竞争:
* 产品本身没有差异 * 顾客没有什么转移成本 * 顾客行业的利润率很低 * 顾客可以进行向上游的垂直一体化
* 降低价格
* 增加提高质量的压力
* 与每个企业做不同 的游戏
* 产品的质量不太重要 * 顾客掌握全部信息
的能力
Transparency 3-15
供应商讨价的能力
供应商在行业中的力 量: * 威胁提升价格或降低质量 有权力的供应商能够 挤榨行业利润， 如 果企业无法承担成本 增长的话。
Transparency 3-16
供应商讨价的能力
供应商在工业中的力 量:
* 威胁提升价格或降低质量
供应商变得具有权力如果: * 供应行业由少数几个企业主宰
政治与 法律
技术
Transparency 3-10
社会文化
一般环境因素的信息来源
中国统计局 出版的各种出版物，如《中国统计年鉴》、 《中国经济统计年鉴》、《**企业年鉴》等。 中国科技部和中国科协发布的各种技术发展报告。
国务院发布的有关白皮书。
各大学和科研机构发布的研究报告。
各报刊如《人民日报》、《经济日报》、《中国科技 报》和杂志上发布的研究报告、新闻、论文等。 各种网络信息来源。
如果企业压力太大或寻找新机会，竞争将被激化
* 价格竞争往往使整个产业形势恶化 * 广告战增加全产业的需求，但是对小企业来说成本太
高
Transparency 3-26生:
* 各个竞争对手实力相当 * 产业增长放缓 * 固定成本很高 * 储存成本很高
* 产品之间差异很小或没有转移成本 * 每一增长要求很高能力 * 竞争对手分布分散 * 很高的战略赌注 * 退出障碍过高
一般环境因素
人口分布
Transparency 3-3
一般环境因素
人口分布
经济环境
Transparency 3-4
一般环境因素
人口分布
经济环境
政治与 法律
Transparency 3-5
一般环境因素
人口分布
经济环境
政治与 法律
Transparency 3-6
社会文化
一般环境因素
人口分布
经济环境
顾客讨价还 价的能力
Transparency 3-24
替代产品的 威胁
现有竞争对手强度 强烈竞争对手一般情况:
* 纠缠争夺战略位置 * 进行价格竞争 * 开展广告战 * 增加对顾客的保修、保用和服务 * 引进新产品
Transparency 3-25
现有竞争对手强度
强烈竞争对手一般情况:
* 纠缠争夺战略位置 * 进行价格竞争 * 开展广告战 * 增加对顾客的保修、保用和服务 * 引进新产品
政治与 法律
技术
Transparency 3-7
社会文化
一般环境因素
人口分布
经济环境
全球
政治与 法律
技术
Transparency 3-8
社会文化
一般环境因素
人口分布 全球
行业环境
经济环境
政治与 法律
技术
Transparency 3-9
社会文化
一般环境因素
人口分布 全球
行业环境 竞争环境
经济环境
格
评价替代产品的关键因素: * 替代产品具有价格优势或能提 高效益，因此平衡现有产业的 产品
举例: 电子保安系统更换人力保安 传真替代昼夜信件传递
Transparency 3-23
波特的五力竞争模型
新TEhn的的Nrtere威进aawtnt胁入osf 者
供应商讨价 还价的能力
现有行业内的 竞争对手
退出障碍
低
高
低
准入 障碍
高
Transparency 3-29
Transparency 3-13
准入障碍
Transparency 3-14
新的进入者的威胁
* 经济规模 * 产品差异 * 所需资金 * 转移成本 * 进入分析渠道的途径 * 经济规模之外的成本劣势
* 政府政策
* 预期的报复反击
波特的五力竞争模型
新TEhn的的Nrtere威进aawtnt胁入osf 者 供应商讨价
Transparency 3-20
波特的五力竞争模型
新TEhn的的Nrtere威进aawtnt胁入osf 者
供应商讨价 还价的能力
顾客讨价还 价的能力
Transparency 3-21
替代产品的 威胁
替代产品的威胁
具有相似 功 能 会抑制价
格
Transparency 3-22
替代产品的威胁
具有相似 功 能 会抑制价
Transparency 3-11
行业环境---波特的五力竞争模型
新TEhn的的Nrtere威进aawtnt胁入osf 者
Transparency 3-12
新的进入者的威胁
准入障碍
* 经济规模 * 产品差异 * 所需资金 * 转移成本 * 进入分销渠道的途径 * 经济规模之外的成本劣势
* 政府政策
新TEhn的的Nrtere威进aawtnt胁入osf 者
供应商讨价 还价的能力
顾客讨价还 价的能力
Transparency 3-18
顾客讨价还价的能力
顾客通过下列手段 与供应行业竞争:
* 降低价格
* 增加提高质量的压力 * 与每个企业做不同
的游戏
Transparency 3-19
顾客讨价还价的能力
* 供应商的产品没有替代产品 * 顾客对供应商不重要
有权力的供应商能够 挤榨行业利润， 如
果企业无法承担成本 增长的话。
* 供应商的产品对客户是非常重要的 投入
* 供应商的产品有差异
* 供应商的产品具有转移成本特性
Transparency 3-17
* 供应商有可能进行向下游垂直一 体化
波特的五力竞争模型
Transparency 3-27
现有竞争对手强度
过高的退出障碍 由经济，战略和情感因素导致企
业停留在某一产业， 即便该行业将来的利润已经 有问题。
* 资产过于专一化 * 固定的退出成本 (如劳动合约) * 在战略上相互关联 * 情感障碍 * 政府和社会的约束
Transparency 3-28
准入与退出障碍对行业利润的影响
战略制定
第三章
外部环境: 机会, 威胁, 行业竞争, 和竞争对手分析
Transparency 3-1
战略管理的模型
反馈
外部 分析
任务 陈述
建立 长期 目标
内部 分析
制定、 评价与 选择战
略
制定政 策和树 立年度
目标
配置 资源
度量与 评价 业绩
战略制定
Transparency 3-2
战略实施
战略评价