企业授权矩阵图

小型公司扁平化管理组织结构及组织结构图(草稿))

公司组织结构、职责及组织结构图职责：一、总经理： 1、全面负责、主持公司的日常经营、行政和管理活动，负责检查和绩效考核，努力营造良好的企业发展运营内外部环境。 2、负责和组织实施公司发展规划、年度经营计划，并监督完成。 3、负责对公司重大投资、经营活动决策。 4、负责公司财务管理、预算、决策和利润分配。 5、决定对成绩显著的员工予以奖励、加薪和晋级以及对违纪员工的处分，直至辞退。 6、强化员工管理，建立一支作风优良、纪律严明、训练有素、适应需要的员工队伍。 7、代表公司对外签署有关协议、合同、合约和处理有关事宜。二、副总经理 1、负责单位日常的运营管理，协助总经理对单位的计划,制度进行实施和检查。 2、掌握单位的组织机构，人事制度，各部门日常操作规程以及各项规章制度的落实。 3、向总经理建议任免项目组主管人员人选。 4、掌握控制及处理各种紧急情况的方法及步骤，妥善处理各种突发性事件。

5、主持单位人事培训工作，督导和考核部门的服务质量，以及纪律性符合有关标准。 6、了解和分析单位需求，制度营销计划，负有拓展单位前景的责任。 7、了解和掌握各项目组运营状况。 8、协调各项目组主管工作，定期召开会议，根据总经理的意向指导单位工作方向。 9、当总经理外出，受总经理委托，代理行使总经理权力。 10、综合协调处理企业内部各部门、各种形式、各种类型的日常事务。三、综合组 1、负责人力资源管理工作（1）薪酬管理（2）绩效管理（3）员工培训（4）人员调配 2、办公室工作（1）起草各项管理制度（2）负责协议起草、招投标文件起草（3）负责公司文件起草（4）督促、指导各项目组管理规定的制定、执行（5）负责领导交办的临时性工作 3、物资采购工作

矩阵式组织结构.doc

矩阵式组织结构新华网（2003-03-19）来源：中华工商时报矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。当环境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线能快速做出变化时，就需要矩阵式结构的管理。前面我们讲过，职能式结构强调纵向的信息沟通，而事业部式结构强调横向的信息流动，矩阵式就是将这两种信息流动在企业内部同时实现。在实际操作中，这种双重管理的结构建立和维持起来都很困难，因为有权力的一方常常占据支配地位。因此比较成熟的矩阵式管理模式为带有项目／产品小组性质的职能型组织。职能部门照常行使着管理职能，但公司的业务活动是以项目的形式存在的。项目由项目经理全权负责，他向职能经理索要适合的人力资源，在项目期间，这些员工归项目经理管理。而职能经理的责任是保证人力资源合理有效的利用。与前两种结构不同，矩阵式结构很少能从组织结构图中判断出来，需要根据企业具体的管理行为加以判断。而企业是否应该实行矩阵式管理，应该依据下面三个条件加以判断：条件一：产品线之间存在着共享希缺资源的压力。该组织通常是中等规模，拥有中等数量的产品线。在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。比如，组织并不足够大，不能为每条产品线安排足够的工程师，于是工程师以兼职项目服务的形式被指派承担产品服务。条件二：环境对两种或更多的重要产品存在要求。例如对技术质量和产品快速更新的要求。这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。条件三：组织所处的环境条件是复杂和不确定的。频繁的外部变化和部门之间的高度依存，要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。根据上面的条件可以看出，提供咨询服务的公司最适合采用矩阵式结构。例如中型规模的咨询公司，这样的公司规模在几十人至上百人，咨询顾问可以根据业务专业划分为不同的职能团队，例如财务咨询，生产、工程咨询，管理咨询小组。由于咨询顾问的成本较高，优秀的咨询顾问资源相对稀缺，而咨询公司没有统一的产品，需要根据客户的具体情况进行二次设计，每一个项目都是一个全新的产品，无法通过流水线作业完成。而且，产品的质量需要由项目经理和职能经理共同控制。矩阵式的结构能最好的满足以上的条件。矩阵式结构的优势在于它能使人力、设备等资源在不同的产品／服务之间灵活分配，组织能够适应不断变化的外界要求。这种结构也给员工提供了获得职能和一般管理的两方面技能。在矩阵式组织里，关键组织成员的角色定位非常重要。这些关键组织成员包括：高层领导者、矩阵主管和员工。高层领导者的主要职责是维持职能经理和产品经理之间的权力平衡。高层领导者也必须愿意进行决策委托，鼓励职能经理和产品经理直接接触，共同解决问题，这将有助于信息共享和协调。矩阵主管的问题在于如何控制他们的下属。由于下属接受两个主管同时领导，不自觉的员工会利用这个机会钻空子，造成主管对他的管理真空化。因此，职能和产品主管必须一起工作，解决问题。职能主管主要解决下属的技术水平问题，而项目主管则具体管理下属在这个项目上的行为、工作结果和绩效。这些活动需要大量的时间、沟通、耐心以及和别人共同工作的技巧，这些都是矩阵管理的一部分。员工接受双重领导，经常能体会到焦虑与压力。他的两个直接经理的命令经常会发生冲突。这时双重主管的员工必须能够面对产品经理和职能经理的指令，形成一个综合决策来确定如何分配他的时间。员工们必须和他的两个主管保持良好关系，他们应该显示出对这两个主管的双重忠诚。

【企业管理】矩阵式管理模式探讨(一)

矩阵式管理模式探讨（一） 2001-05-23 16:22:00 陈文立市场是企业生存的基础。如何满足不同市场的不同需求，对不同市场需求迅速做出反应，制定不同的竞争策略便成为每个企业经营者优先考虑的课题。于是，以区分市场为导向的组织架构应运而生，这是市场激烈竞争的必然结果。根据这种设想构建的组织架构与市场关系密切的部分通常由公司本部与市场密切相关的部门、各地的业务部、区域平台（或分公司）共同构成营销、销售、服务网。随着各事业部派驻区域人数的增加，设立区域机构从而加强对外派人员的管理，提供有效行政支持的需求也日益迫切。横向管理线条的出现与纵向管理线条自然构成矩阵式网状结构，这种架构具有不可否认的先进性。矩阵管理架构的优势 1 ?具有良好的前瞻性和扩展性。随着公司的不断发展，经营不断进入新的产品领域和竞争领域，企业迫切需要一种易于扩展的组织结构模式，避免每次结构调整都需要伤筋动骨，给经营带来损失。矩阵式结构可以很容易地以产品事业部方式扩充新的建制，而不必对整体架构做出调整。因此具有良好的前瞻性。 2?面向产品市场设计的组织架构具有强烈的市场导向意识。不同的产品进入不同的市场，采用不同的销售方式，或直销，或分销，或代理，或OEM ODM每个产品事业部都可以根据市场特点制定不同的产品策略、定价策略、市场推进策略，有效避免产品策略、市场策略的一般化、简单化，能收到更好的开拓市场效果。 3?横向针对区域市场设计的组织架构有利于加强对区域市场开拓工作的组织和管理。不同区域经济发展水平不一致，消费心理、价格承受能力也不一样，竞争对手的实力强弱情况也是千变万化，采取有针对性的区域市场策略与竞争对手一个区域一个区域

项目管理组织—矩阵型组织结构的设计

项目管理组织—矩阵型组织结构的设计作者：孙少颖一、矩阵型组织概述任何组织都是为完成一定的使命和实现一定的目标而设立的，由于每个组织的使命、目标、资源条件和所处的环境不同，所以他们的组织结构也会不同。矩阵型结构是职能型组织结构与项目型组织结构的混合，在这个结构中项目负责人即是项目经理又是部门经理，在领导项目时，对项目的结果负责，同时又对职能部门的业务负责。这种结构有效地利用了公司的资源，减少了部门间工作的冲突，增加了横向沟通，降低了每个项目的执行成本，使部门经理有机会通过领导和参与各种项目，获得更多领域的知识和技能，丰富多部门、多专业管理的经验和阅历，使他们的个人价值提高能够胜任未来的高层职务，获得职业上的发展。企业为了鼓励中层经理的职业发展，在对他们的评价和考核中除了对他原先的部门工作的业绩指标考核外，也加入了对他们所组织领导的项目的考核。通过公司的各项激励机制，保证在项目工作中的成员有充分的积极性和成就感。由每个职能部门经理、高级专业人员及业务负责人组成项目委员会，指定项目管理专家为负责人。组织项目化会议将清单中的涉及C（成本）、T（时间）、S（范围——跨专业、跨部门）的工作和任务，按项目立项（见表1），报总经理。由总经理办公会根据公司的年度工作目标和发展战略，确定各项目的时间期限、预算及成果绩效指标，并指定各项目经理和团队成员。项目委员会对项目做出计划，发动和启动项目，决定每个项目的参与者角色，并明确地写在项目任务书上分发给项目经理，同时负责项目的监督，资源的合理协调，确保相关部门之间能够顺畅沟通。各项目经理按照项目管理的程序和运用各种技术工具确定项目的目标预算、进度、里程碑计划、WBS、人员分工及控制和反馈方案，报委员会备案。委员会不定期举行项目进度沟通会，各项目经理报告关键任务的进展情况，关键项目可以每周二次召开碰头会，讨论进展情况或问题和障碍，进行控制和调整。二、矩阵型组织的类型

公司组织结构图

公司组织结构图：

1 目的为了质量管理体系的有效运行，规定组织内部各职能部门和各级人员的岗位质量职责和适任条件，以便于对人力资源的管理、信息的交流、加强沟通、增进理解、协调行动。 2 适用范围适用于公司内对质量管理体系的管理层、各职能部门和各级有关人员的岗位质量职责、权限的规定，以及各岗位的适任条件。 3 职责总经理： 1. 贯彻执行国家有关法律、法规和有关质量方面的方针政策； 2. 主持制订公司质量方针和质量目标，对质量承诺并确保实施； 3. 坚持满足顾客要求的重要观念，建立质量管理体系； 4. 任命企业相关负责人，确定各级机构和人员并明确规定各级职责、权限和相互关系，确保组织内的沟通有效性； 5. 负责定期组织管理评审、确保质量管理体系持续的适宜、充分和有效； 6. 审批重大质量政策及质量改进决策； 7. 授权质管部质量管理人员独立行使对产品质量进行监视、测量和报告的职能和权限。生产副总： 1.抓好生产技术管理，组织制定和完善和生产技术方面的各项管理制度，技术标准和操作规程，并抓好落实，提高生产技术管理水平，全面完成公司下达的各项生产任务和技术经济指标，定期向总经理汇报工作。 2.搞好生产调度指挥，协调平衡好全厂的生产，做到安全稳定长期经济运行。对长期影响生产的薄弱环节和关键问题要组织技术攻关 3.抓好设备动力管理，建立健全设备管理技术档案，做好设备的日常维护保养及大、中、小修工作，提高设备的完好率。降低成本费用。 4.抓好安全环保工作，确保完全生产无事故，各项环保指标达到国家规定的标准。对生产中发生的各类事故，要及时组织有关人员进行分析，查清原因，分清责任，拿出合理的处理意见，定出防范措施。 5.抓好质量和计量工作，严格工艺指标，执行ISO9001质量管理标准，提高优质合格品率。 6.抓好技术改造，积极采用先进技术，发动职工广提合理化建议和技术革新项目。 7.主持开好生产调度会、专题会、和各种例会，检查督促会议指令的落实情况，经常深入车间、岗位监督检查工作，抓好车间内部管理，落实好每月生产工作计划，抓好车间成本核算和考核工作。 8.抓好工艺纪律和生产区的现场管理。 9.依照制度对检查中发现的问题实施考核的权力。 10.生产系统员工聘任、解聘的建议权。 11.要求相关部门配合相关工作的权力技术部的工作职责： 1.负责产品生产工艺的编制及工艺流程的规范。 2.负责产品改进及新产品研发。、 3.负责技术资料的整理、保管、保密工作。 4.负责产品技术标准的编制。 5.负责制定产品质量等级标准及产品质量等级判定、 6.负责生产过程的技术指导，解决生产过程中存在的技术问题 7.负责编写产品质量分析报告 8.完成公司交给的其他工作、工艺员的工作职责： 1.按要求组织生产，保证生产工人严格按生产工艺规程和岗位操作法进行生产。 2.产现场出现的技术问题要及时汇报，有责任协助和督促工艺规程的贯彻。 3.生产工艺规程的收集整理、归档保管。

企业管理科学矩阵图

企业管理科学矩阵图单选题 1.管理五功能是指回答：正确 1. A 计划、组织 2. B 用人、指导 3. C 控制 4. D 以上都包括 2.关于“研发”的理解不正确的是回答：正确 1. A 研究新东西 2. B 发展新东西 3. C 改良旧东西 4. D 创造新东西 3.企业将帅术可以简单地概括为回答：正确 1. A 销、产、发、人、财 2. B 计、组、用、指、控 3. C 以上都包括 4. D 以上都不正确 4.保证两套五指山真正发挥作用，就要回答：正确 1. A 计、组、用、指、控，由目标管理总揽 2. B 销、产、发、人、财，由总经理总揽 3. C 以上都包括 4. D 以上都不正确 5.在企业企业管理矩阵图，直接由总经理总揽的功能回答：正确

1. A 行销、生产 2. B 研发、人事 3. C 以上都包括 4. D 以上都不正确 6.下列属于协调范围的是回答：正确 1. A 时间配合 2. B 步骤配合 3. C 使用的场所配合 4. D 以上都包括 7.阳显五字诀是回答：正确 1. A 销、产、发、人、财 2. B 计、发、用、指、控 3. C 计、组、用、指、控 4. D 销、产、组、人、财 8.阴密五字诀是回答：正确 1. A 销、产、发、人、财 2. B 销、产、用、人、财 3. C 计、组、发、指、控 4. D 计、组、用、指、控 9.“双重五指山”指的就是企业管理矩阵图。它是管理实践应用的一个工具，是一个属于方法论的内容。回答：正确 1. A 是 2. B 否

10.提高产品价值的活动叫做行销。回答：正确 1. A 是 2. B 否 11.总事长是总经理的班长，经理的经理，叫做总裁。回答：正确 1. A 是 2. B 否 12.管理科学矩阵图,就是企业将帅可以用之达成顾客满意与合理利润的目标，通用于任何行业的有效经营手段。回答：正确 1. A 是 2. B 否 13.CEO仅仅是指一个人，即公司的总裁。回答：正确 1. A 是 2. B 否 14.知己知彼首先要做的工作就是市场情报信息的调查、分析、预测等研究。回答：正确 1. A 是 2. B 否 15.因人设事，才能得到贤才，才能事在人为，功在最终之效。回答：正确 1. A 是 2. B 否

矩阵式组织结构及相关案例

矩阵式管理的形式、优缺点及实施矩阵式管理时应注意的问题矩阵式管理是相对于那种传统的按照生产、销售、服务等设置的一维式管理而言的。矩阵式管理主要是将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是为完成某项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组，并指定专门负责人领导，任务完成后，该小组成员就各回原单位。从广义上讲，施工企业以职能部门组成的公司总部，以项目实施为核心的项目经理部，按不同专业、领域成立的子(分)公司为二级组织的管理结构，相对于公司而言，就是个矩阵式的管理体制。矩阵式管理模式就是以产品线为纵轴，区域机构为横轴的交叉组织管理模式，是多产品线、跨区域或跨国企业经营的基本模式。矩阵式管理模式具有灵活、高效、便于资源共享和组织内部沟通等优势，可以适应多元化产品、分散市场以及分权管理等复杂条件。在矩阵组织中，强调区域本地化及产品业务垂直化，各地分公司和产品线负责人都可以更好地了解客户需求，提供差异化的产品及服务，赢得更多订单和市场。通过横向联系和纵向联系的管理方式，企业能够平衡运营中分权化与集权化问题，使各个管理部门之间相互协调和相互监督，更加高效地实现企业的经营目标。矩阵式管理的优势从企业运营的角度看，矩阵式管理有三大优势：一是人力资源得到充分利用；二是工作效率得到很大提高。企业可以在最短的时间内调配人力，组成一个团队，把不同职能的人才集中在起，解决些复杂的高难度问题；三是员工的综合才能得到锻炼。从提高企业的市场竞争力的角度看，矩阵式管理具有以下优势：一是具有良好的前瞻性和扩展性。随着公司的不断发展，经营不断进入新的产品领域和竞争领域，企业迫切需要一种易于扩展的组织结构模式，避免每次结构调整都需要伤筋动骨，给经营带来损失。矩阵式结构可以很容易地以产品或区域的方式扩充新的建制，而不必对企业整体架构做出调整。因此具有良好的前瞻性；二是面向产品市场设计的组织架构具有强烈的市场导向意识。不同的产品进入不同的市场，采用不同的经营方式，可以有效地避免集团公司因突出主业产品而制定的经营策略和市场策略的一般化、简单化；三是经营目标的制定、执行情况的监控、考核办法的制定都比较简单，具有针对性，便于企业总体目标的实现。矩阵式管理的缺陷矩阵式管理模式存在的不足：矩阵式管理框架的节点太多，管理成本上升；人力资源紧张、人员素质跟不上导致区域机构管理不善；各业务线节点工作量不均，可能造成局部人力资源浪费；纵向、横向多管理线条交叉，管理难度加大。企业管理层次多，机构设置多造成的内部管理失控，基层执行力下降；管理流程设计复杂化。企业管理流程程序化是确保矩阵式管理取得成功的关键措施，与金字塔组织结构不同的是矩阵管理存在纵向与横向流程交叉的问题，因此，矩阵结构的管理流程设计相当复杂；资源共享和内部工作效率问题。企业的资源是有限的，合理的使用会降低使用成本，提高利用率，在矩阵式管理模式下，资源存在分散配置，资源共享问题比较突出。

公司组织架构图(原版).doc

浩彤房地产开发有限公司组织机构图及相关职能一、公司组织机构图 1、一个上级原则 2、责权一致原则 3、既无重叠又无空白原则董事会营销策划中心工程管理中心企业管理中心项预人物销策设工目事业财决售划计程拓行管务算部部部部展政理部部部部部

文档

二、人员编制图董事长 1名董事长助理 1 名总经理 1名营销策划副总 1 名工程副总1名销售经理 1 名工程部经理1名销销工设前预售售计期销程算行政副总 1 名财务经理1名财务主管 1 名行物政业经经理理一一名名主秘售师人人员管书员员员二一一一一一名名名名名名行政主管会出计纳行政文员

在企业形成金字塔式的组织机构，不断的权威，标准化任务，各种活动的协调和参谋作用，做明晰的描述和反复强调，并辅之以正式的组织框架图、岗位章程和组织手册。一、董事会职能 1、执行总公司决议。 2、决定公司的经营计划和投资方案。 3、审定公司的年度财务预算方案、决算方案。 4、审定公司的利润分配方案和弥补亏损方案。 5、审定公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案。 6、拟订公司合并、分立、解散清算的方案。 7、聘任或解聘项目公司总经理和董事会秘书。并根据总经理的提名决定聘任或者解聘项目公司副总经理、财务负责人及其报酬事项。 8、审定公司的基本管理制度。 9、负责对公司运营的监督管理。二、营销策划中心职能 1、对总经理负责。 2、根据公司有关经营发展战略，制订年度、季度、月度推广方案，呈报总经理。 3、负责根据销售部各个时期的销售计划，制订相应的推广策划方案。配合销售部招商工作的开展。 4、根据公司有关推广工作的要求，实施各项推广方案及措施。

模拟企业组织结构图

画出模拟企业组织结构图，编写一个部门或职务组织分工的基本职能。

职务组织分工的基本职能。董事会：董事会是由董事组成的、对掌管公司事务、对外代表公司的经营决策机构。公司设董事会，由股东会选举。董事会设董事长一人，副董事长一人，董事长、副董事长由董事会选举产生。董事任期三年，任期届满，可连选连任。董事在任期届满前，股东会不得无故解除其职务。总经理：董事总经理表示他既是董事会成员之一的董事，又是负责经营的总经理；若仅仅只是总经理职位，至多只能列席董事会，无法参予表决。总经理的权力有多大，要参考其雇佣合约条款及工作围。总经理位置有多高，要研究其组织架构图，有不少企业其部有不少于一个总经理。总经理传统意义上是一个公司的最高领导人或该公司的创始人。但实际上，总经理所在的层级，还是会因公司的规模而有所不同。例如在一般的中小企业，总经理通常就是整个组织里职务最高的管理者与负责人。而若是在规模较大的组织里，总经理所扮演的角色，通常是旗下某个事业体或分支机构的最高负责人。运营总监：运营总监，也有的称首席运营官。该职位要全面负责公司的市场运作和管理；参与公司整体策划，健全公司各项制度，完善公司运营管理；推动公司销售业务，推广公司产品，组织完成公司整体业务计划；建立公司部信息系统，推进公司财务、行政、人力资源的管理；负责协调各部门工作，建立有效的团队协作机制；维持并开拓各方面的外部关系；管理并激励所属部门的工作绩效。财务总监：新时代首席财务官也叫财务总监CFO，意指首席财政官或财务总监，是现代公司中最重要、最有价值的顶尖管理职位之一。随着经济发展和全球化的深入，传统的财务管理知识已远远不能适应现代企业的需要。一名现代意义上的CFO，必须突破传统财务视野、从战略高度把握财务管理、公司治理、资本运营等方面的知识及其运作手段；必须大量接触国外前沿性的财务管理知识和信息；真正具备全球战略眼光、深入了解相关国际规则。市场总监：首席营销官是指企业中负责市场运营工作的高级管理人员，又称作市场部经理、营销总监。主要负责在企业中对营销思想进行定位；把握市场机会，制定市场营销战略和实施计划，完成企业的营销目标；协调企业外部关系，对企业市场营销战略计划的执行进行监督和控制；负责企业营销组织建设与激励工作。人事部：就是一单位管理人和事的部门。现在为强化人的重要性，分离出人力

企业管理科学矩阵图

学习课程：企业管理科学矩阵图单选题 1.企业将帅术可以简单地概括为回答：正确 1. A 销、产、发、人、财 2. B 计、组、用、指、控 3. C 以上都包括 4. D 以上都不正确 2.保证两套五指山真正发挥作用，就要回答：正确 1. A 计、组、用、指、控，由目标管理总揽 2. B 销、产、发、人、财，由总经理总揽 3. C 以上都包括 4. D 以上都不正确 3.企业管理矩阵图得横坐标是回答：正确 1. A 企业五功能 2. B 管理五功能 3. C 营销五功能 4. D 控制五功能 4.在企业企业管理矩阵图，直接由总经理总揽的功能回答：正确 1. A 行销、生产 2. B 研发、人事 3. C 以上都包括 4. D 以上都不正确

5.下列属于协调范围的是回答：正确 1. A 时间配合 2. B 步骤配合 3. C 使用的场所配合 4. D 以上都包括 6.营销计划要做调查、分析、预测，包括三个内容，即回答：正确 1. A 调查现况 2. B 分析各因素之间的关系 3. C 预测未来 4. D 以上都包括 7.阳显五字诀是回答：正确 1. A 销、产、发、人、财 2. B 计、发、用、指、控 3. C 计、组、用、指、控 4. D 销、产、组、人、财 8.阴密五字诀是回答：正确 1. A 销、产、发、人、财 2. B 销、产、用、人、财 3. C 计、组、发、指、控 4. D 计、组、用、指、控 9.“双重五指山”指的就是企业管理矩阵图。它是管理实践应用的一个工具，是一个属于方法论的内容。回答：正确 1. A 是

2. B 否 10.提高产品价值的活动叫做行销。回答：正确 1. A 是 2. B 否 11.管理五功能，即是指高阶主管和上级主管如何运用他们的能力，让部属把事情完成的功能，也叫管理功能。回答：错误 1. A 是 2. B 否 12.用人唯才，还是用人唯亲、用人唯政府关系，用人的策略都大同小异，一般是能力高强的人做部下，德才兼备的人做长官。回答：错误 1. A 是 2. B 否 13.总事长是总经理的班长，经理的经理，叫做总裁。回答：正确 1. A 是 2. B 否 14.管理科学矩阵图,就是企业将帅可以用之达成顾客满意与合理利润的目标，通用于任何行业的有效经营手段。回答：正确 1. A 是 2. B 否 15.因人设事，才能得到贤才，才能事在人为，功在最终之效。回答：正确 1. A 是 2. B 否

公司管理组织结构图

公司简介玉海酒店投资管理有限公司由董事长葛明海先生于2003年创建，公司常务总经理张玉华女士，“玉海”便取自于董事长和常务总经理之名，总部坐落于赣州市八一四大道五龙岗106号玉海大酒店。公司拥有科学的管理模式和完善的管理机构，成立了行政部、人力资源部、生产部、采购部、工程部、营销部、监察部、拓展部和总经办等九大部门。我们公司的高级管理人员均有较高的学历和多年的实践经验，经过全体人员的努力，迄今为止我们公司在赣州市、信丰县、寻乌县、吉安市等地区已经拥有8家自主投资的酒店。目前，正在积极筹备以赣州为中心，向本市各县、区及周边城市地区辐射；可以托管、联营、连锁、投资、合资。韬光蕴玉，海纳百川，厚积薄发，玉海正以效益为中心，抓管理，树品牌，扩规模，力争在3年内覆盖赣州市，八年内覆盖江西省。 2011年，玉海公司成功注册了旗下品牌玉海人生主题文化连锁酒店，在赣州市劳动局有关部门的领导下，在有关专家的指导下，秉承为政府分忧，为旅客服务的原则。在赣州区域，玉海人生连锁酒店创建了玉海人生商旅酒店（玉海大酒店）、玉海人生就业酒店（名流大酒店）、玉海人生幸福酒店（游泳大酒店）、玉海人生创业酒店（玉海东兴宾馆）、玉海人生智慧酒店（赣州时尚旅社），以及吉安祥龙宾馆、信丰银海宾馆、寻乌丰源商务宾馆。玉海公司经营理念：不把旅客当上帝，只拿旅客作朋友，为旅客全面服务。玉海公司管理理念：不把职工当外人，只拿职工作亲友，为事业共同奋斗。玉海公司对员工“四不”原则：不准扣钱，不准罚款，不准刁难，不准辞退。

玉海公司薪酬原则：勤调多变，直到高于当地同类酒店平均工资的30%以上。玉海公司管理组织结构图玉海公司运营副总经理岗位说明书

企业管理科学矩阵图课后测试

我的课程企业管理科学矩阵图课后测试 ?1 ?2 ?3 ? 4.课后测试课后测试如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！单选题 1. 管理五功能是指√ A 计划、组织 B 用人、指导 C 控制 D 以上都包括正确答案： D 2. 关于“研发”的理解不正确的是√ A 研究新东西 B 发展新东西 C 改良旧东西 D 创造新东西

正确答案： D 3. 保证两套五指山真正发挥作用，就要√ A 计、组、用、指、控，由目标管理总揽 B 销、产、发、人、财，由总经理总揽 C 以上都包括 D 以上都不正确正确答案： C 4. 在企业企业管理矩阵图，直接由总经理总揽的功能√ A 行销、生产 B 研发、人事 C 以上都包括 D 以上都不正确正确答案： C 5. 下列属于协调范围的是√ A 时间配合 B 步骤配合 C 使用的场所配合

D 以上都包括正确答案： D 6. 营销计划要做调查、分析、预测，包括三个内容，即√ A 调查现况 B 分析各因素之间的关系 C 预测未来 D 以上都包括正确答案： D 7. 阴密五字诀是√ A 销、产、发、人、财 B 销、产、用、人、财 C 计、组、发、指、控 D 计、组、用、指、控正确答案： D 8. “双重五指山”指的就是企业管理矩阵图。它是管理实践应用的一个工具，是一个属于方法论的内容。√ A 是 B 否

正确答案： A 9. 提高产品价值的活动叫做行销。√ A 是 B 否正确答案： B 10. 管理五功能，即是指高阶主管和上级主管如何运用他们的能力，让部属把事情完成的功能，也叫管理功能。√ A 是 B 否正确答案： A 11. 总事长是总经理的班长，经理的经理，叫做总裁。√ A 是 B 否正确答案： B 12. 管理科学矩阵图,就是企业将帅可以用之达成顾客满意与合理利润的目标，通用于任何行业的有效经营手段。√ A 是 B 否正确答案： A 13. CEO仅仅是指一个人，即公司的总裁。√

矩阵式组织结构

矩阵式组织结构矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。当环境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线能快速做出变化时，就需要矩阵式结构的管理。前面我们讲过，职能式结构强调纵向的信息沟通，而事业部式结构强调横向的信息流动，矩阵式就是将这两种信息流动在企业内部同时实现。在实际操作中，这种双重管理的结构建立和维持起来都很困难，因为有权力的一方常常占据支配地位。因此比较成熟的矩阵式管理模式为带有项目／产品小组性质的职能型组织。职能部门照常行使着管理职能，但公司的业务活动是以项目的形式存在的。项目由项目经理全权负责，他向职能经理索要适合的人力资源，在项目期间，这些员工归项目经理管理。而职能经理的责任是保证人力资源合理有效的利用。与前两种结构不同，矩阵式结构很少能从组织结构图中判断出来，需要根据企业具体的管理行为加以判断。而企业是否应该实行矩阵式管理，应该依据下面三个条件加以判断：条件一：产品线之间存在着共享希缺资源的压力。该组织通常是中等规模，拥有中等数量的产品线。在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。比如，组织并不足够大，不能为每条产品线安排足够的工程师，于是工程师以兼职项目服务的形式被指派承担产品服务。条件二：环境对两种或更多的重要产品存在要求。例如对技术质量和产品快速更新的要求。这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。条件三：组织所处的环境条件是复杂和不确定的。频繁的外部变化和部门之间的高度依存，要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。根据上面的条件可以看出，提供咨询服务的公司最适合采用矩阵式结构。例如中型规模的咨询公司，这样的公司规模在几十人至上百人，咨询顾问可以根据业务专业划分为不同的职能团队，例如财务咨询，生产、工程咨询，管理咨询小组。由于咨询顾问的成本较高，优秀的咨询顾问资源相对稀缺，而咨询公司没有统一的产品，需要根据客户的具体情况进行二次设计，每一个项目都是一个全新的产品，无法通过流水线作业完成。而且，产品的质量需要由项目经理和职能经理共同控制。矩阵式的结构能最好的满足以上的条件。矩阵式结构的优势在于它能使人力、设备等资源在不同的产品／服务之间灵活分配，组织能够适应不断变化的外界要求。这种结构也给员工提供了获得职能和一般管理的两方面技能。在矩阵式组织里，关键组织成员的角色定位非常重要。这些关键组织成员包括：高层领导者、矩阵主管和员工。

国内大公司组织结构图

国内大公司组织结构图 Web设计师Manu Cornet在自己的博客上，画了一组美国科技公司的组织结构图。在他笔下，亚马逊等级森严且有序；谷歌结构清晰，产品和部门之间却相互交错且混乱；Facebook架构分散，就像一张散开的网络；微软内部各自占山为王，军阀作风深入骨髓；苹果一个人说了算，而那个人路人皆知；庞大的甲骨文，臃肿的法务部显然要比工程部门更加重要。

真是一组有趣的图，它很快风靡网络，并传入中国，在新浪微博上被转发了一万多次。据此，笔者也尝试着炮制了一份中国主要的科技公司的结构图—百度、腾讯、华为、联想、阿里巴巴、新浪。结果发现，它们也是彼此风格迥异。不同的公司成长历史、不同的业务架构和不同的管理风格，让它们的架构图也呈现出明显的不同。华为华为与很多强调组织结构稳定的企业不同，华为建立的是一种可以有所变化的矩阵结构。换句话说，华为每次的产品创新都肯定伴随组织架构的变化，而在华为每3个月就会发生一次大的技术创新。这更类似于某种进退自如的创业管理机制。一旦出现机遇，相应的部门便迅

速出击、抓住机遇。在这个部门的牵动下，公司的组织结构发生一定的变形—流程没有变化，只是部门与部门之间联系的次数和内容发生了变化。但这种变形是暂时的，当阶段性的任务完成后，整个组织结构又会恢复到常态。阿里巴巴你能想象没有马云的阿里巴巴吗？尽管2007年阿里巴巴B2B业务上市后，马云开始练太极、习道学、悟阴阳，但是，在阿里巴巴马云的影子似乎无时无处不在。现在，他又向公众展示了一条完美的产业链。万网提供域名，并量身定制出两套网站—B2B和B2C，再通过阿里巴巴网站和淘宝商城、淘宝集市三大平台，精确对接细分用户。散在全国的7个百万平方米以上的阿里大仓、若干个小仓，由物流宝打通的

矩阵图研究

矩阵图研究矩阵图法就是从多维问题的事件中，找出成对的因素，排列成矩阵图，然后根据矩阵图来分析问题，确定关键点的方法，它是一种通过多因素综合思考，探索问题的好方法。在复杂的质量问题中，往往存在许多成对的质量因素，将这些成对因素找出来，分别排列成行和列，其交点就是其相互关联的程度，在此基础上再找出存在的问题及问题的形态，从而找到解决问题的思路。矩阵图的形式如下图所示，A为某一个因素群，a1、a2、a3、a4、…是属于A这个因素群的具体因素，将它们排列成行；B为另一个因素群，b1、b2、b3、b4、…为属于B这个因素群的具体因素，将它们排列成列；行和列的交点表示A和B各因素之间的关系，按照交点上行和列因素是否相关联及其关联程度的大小，可以探索问题的所在和问题的形态，也可以从中得到解决问题的启示等。质量管理中所使用的矩阵图，其成对因素往往是要着重分析的质量问题的两个侧面，如生产过程中出现了不合格品时，着重需要分析不合格的现象和不合格的原因之间的关系，为此，需要把所有缺陷形式和造成这些缺陷的原因都罗列出来，逐一分析具体现象与具体原因之间的关系，这些具体现象和具体原因分别构成矩阵图中的行元素和列元素。矩阵图的最大优点在于，寻找对应元素的交点很方便，而且不会遗漏，显示对应元素的关系也很清楚。矩阵图法还具有以下几个特点： ①可用于分析成对的影响因素；

②因素之间的关系清晰朋了，便于确定重点； ③便于与系统图结合使用。二，矩阵图法的用途矩阵图法的用途十分广泛，在质量管理中，常用矩阵图法解决以下问题： ①把系列产品的硬件功能和软件功能相对应，并要从中找出研制新产品或改进老产品的切入点； ②明确应保证的产品质量特性及其与管理机构或保证部门的关系，使质量保证体制更可靠； ③明确产品的质量特性与试验测定项目、试验测定仪器之间的关系，力求强化质量评价体制或使之提高效率； ④当生产工序中存在多种不良现象，且它们具有若干个共同的原因时，希望搞清这些不良现象及其产生原因的相互关系，进而把这些不良现象一举消除； ⑤在进行多变量分析、研究从何处入手以及以什么方式收集数据。三、矩阵图的类型矩阵图法在应用上的一个重要特征，就是把应该分析的对象表示在适当的矩阵图上。因此，可以把若干种矩阵图进行分类，表示出他们的形状，按对象选择并灵活运用适当的矩阵图形。常见的矩阵图有以下几种： (1) L型矩阵图。是把一对现象用以矩阵的行和列排列的二元表的形式来表达的一种矩阵图，它适用于若干目的与手段的对应关系，或若干结果和原因之间的关系。

企业如何正确认识和运用矩阵式管理

企业如何正确认识和运用矩阵式管理文档编制序号：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]

企业如何正确认识和运用矩阵式管理在最近主持的一个人力资源整合项目的过程中接触到一家企业，突然有一天，这个企业的总经理问笔者说：陈博士，我最近看了一篇讲矩阵式管理的文章，觉得这个矩阵式管理的模式不错，我也想在我们的企业推行，你觉得怎么样听完这位总经理的话，我没有立刻的回答他，却陷入了沉思…… 中国学习了西方很多的管理理念，管理模式和管理方法，但是从企业经营管理运作方面中国到目前为止有一个真正的可以与西方企业中的世界500强中间的任一企业媲美的企业吗为什么呢究其原因，最重要的就是，我们没有真正领会到西方这些管理理念，管理模式和管理方法背后的东西：文化，员工素质，企业管理基础等等东西，我们只看到或者学到别人企业的“形”，而连这些东西的“神”在哪里，恐怕都没有搞清楚，又怎么会有真正的效果呢就如本文开始的这个企业的总经理，如果贸然在一个只有三年管理运作历史，管理者素质还非常低的企业去实施矩阵式管理，其结果也是可想而知的了。在美国项目管理专家韦尔斯博士眼里，矩阵的理念很简单：就是借用资源。你需要的时候就跑去借。用完了，就把他们送还回去。在矩阵这个不同管理元素构建的大网中，你可以尽情纵横驰骋，左右逢源。矩阵式结构代表了围绕产品线组织资源及按职能划分组织资源二者之间的一种平衡。最初是20世纪50年代在美国开始出现，60-70年代开始在企业组织管理中流行。而进入20世纪80年代后，矩阵也遭到很多非议。甚至有人说，矩阵

是问题最多的管理体系。风水轮流转，在90年代后期特别是新世纪，矩阵又走上了复兴之路。跨国公司一直是成功实施矩阵的领头羊。矩阵管理给这些公司带来三个公认的最大好处：第一个好处，能充分资源共享。在矩阵管理中，人力资源得到了更有效的利用。研究表明：一般用这种管理模式的企业能比传统企业少用20%的员工。第二大好处，能迅速解决问题。在最短的时间内调配人才，组成一个团队，把不同职能的人才集中在一起。第三大好处，能让员工自己有更多机会接触自己企业的不同部门。 IBM就是在“巨型多维矩阵”中跳舞的大象。以前IBM是典型的金字塔格局，单一按照区域、业务职能、客户、产品等元素来划分部门，大象对市场和客户的反应奇慢，就像博物馆里的恐龙。郭士纳临危授命，进行了矩阵变革，IBM形成了立体多维矩阵，既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；也按产品体系来划分不同的事业部，如服务器、软件等事业部；既按照银行、电信等行业划分客户，也有销售、渠道等不同职能划分，每一位IBM员工都是双重身份；既是大中华区一员，又是某产品体系的成员，也可能按照其他标准划分在别的部门里。很明显，IBM的矩阵改造加强了横向连结，充分整合资源，提高反应速度。如今，弹性灵活的IBM不仅跳起了“探弋”，兴许哪天还会跳起迪斯科的确，跳起舞来的大象不仅原地称王，还可以迅速切入服务市场等新领域。

组织行为学_矩阵制组织结构

我们第一组的队名叫无敌火箭队。口号：we are family.代表着我们是一家人，团结，向上。ＬＯＧＯ：（图片）logo为一枚正在发射的火箭。一飞冲天的含义。向火箭一样，经过研究设计，学习，成为优等品，一飞冲天。队旗：（图片）红色底纹：红色代表热情，代表着对生活的向往。红色底纹下有细细花纹，代表着生活要多姿多彩，不单调再加一个团队的标志。我们组的成员有：门面担当：xxx 技术担当：xxx 后勤担当：xxx 建议担当：xx 搞笑担当：xx 精神担当：xxx 组织结构概述：组织结构是组织中全体员工为实现组织目标，在管理中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。P223 组织结构可分为：直线制、职能制、直线—职能制、分权事业部制、矩阵制、扁平化制。今天我们组要分析的是矩阵制组织。矩阵制组织结构是职能系统和产品管理系统的两种职权相互交叉，就形成了矩阵制组织。矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。优点：加强了横向联系，克服了职能部门相互胶节、各自为政的现象，专业人员和专用设备能得到充分利用；具有较大的机动性，任务完成，组织即解体，

人力、物力有较高的利用率；各种专业人员同在一个组织共同工作一段时期，完成同一任务，为了一个目标互相帮助，相互激发，思路开阔，相得益彰。具体体现以下三点（1）将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产。（2）针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率。（3）各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提高专业管理水平。缺点：成员不固定在一个位置，有临时观念，有时责任心不够强，人员受双重领导，出了问题，有时难以分清责任。项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为"会战"而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。即缺点为成员位置不固定，有临时观念，有事责任心不够强。人员手双重领导，有时不易分清责任。举例：ＩＢＭ公司一直以“多维矩阵”结构闻名。从组织结构图可以看出，ＩＢＭ公司把划分了多个职能部门，不同职能部门又划分为多个项目。采用矩阵式组织结构后，一个企业不单纯以低于、产品，只能或者行业来划分部门。他们同事用其中的两个或者多个方法来划分。这样可以最大限度地覆盖自己的刻画群，而且可以很好地保证决策的正确性。但是，正如普通矩阵结构一样，IBM的多维矩阵组织结构中的缺点是每一个员工有多个领导，易导致沟通困难。从以上分析中可以知道，矩阵式组织结构既有其独特的有点，也有其不可避免的缺点。

矩阵式组织结构绩效考核流程设计

矩阵式组织结构绩效考核流程设计如何管理好知识型员工，充分发挥其工作积极性，提高企业人力资本利用率，是科技型企业面临的一个关键问题。对技术人员的绩效考核，既是实现企业关键目标的有效工具，又是促进激励效果的重要杠杆。本文有针对性地选取了企业技术人员这一群体作为对象，探讨如何整合和借鉴先进的考核理念和技术实现更有效的管理。一、设计理念技术人员作为企业核心竞争力的重要组成部分，对企业的生存和发展至关重要。要让绩效考核真正发挥对技术人员的激励作用，必须在建立健全企业原有绩效考核系统的基础上，结合技术人员的特点、需求和激励模式，探索针对性更强、更有效的绩效考核体系。为此，我们在进行绩效考核流程设计时主要考虑以下四个方面： 1.重新认识技术人员工作特点，营造宽松的绩效考核氛围技术工作过程主要以内隐方式完成，无明显的外部行为特征，其工作效率取决于员工主动性的发挥。技术人员的工作是创造性的劳动，既不易控制，又难以程式化，给衡量最终成果、界定个体绩效带来困难。而企业的绩效考核体系是以实现企业目标为导向、提高组织和个人绩效为目的的一种管理行为，它强调过程中与员工的信任和沟通，注重问题的发现和解决，致力于组织和个人绩效的持续改善，以实现企业与员工的双赢。因此，必须本着“以人为本”的理念去设计绩效考核体系，从培训、企业文化、员工职业生涯发展等各个方面去支撑绩效考核体系。 2.采用科学的考评方式，选择恰当的考评主体技术人员为了某个特定目标，常常需要与其他部门成员结合在一起，通过共同努力和积极协同，以项目团队的形式开展工作。每个成员以团队为载体实现自身价值，又借助合理的团队目标，带来远远大于个体成员绩效总和的团队业绩并使团队绩效和目标影响组织的绩效和目标，个体通过团队目标对组织目标的贡献，来实现个体目标与组织目标的结合。所以，应采取个人考核与部门考核、项目考核相结合的办法，将技术人员的个人绩效与部门和团队绩效挂钩。 3.确定科学的考评内容，构建全面的指标体系对技术人员的考评内容应由单纯考评“结果”转向兼顾“结果、行为和个体特质”多个方面，由“单一化”、“难以量化”或“过分追求量化”向“综合运用多种方法”、“定性与定量相结合”的绩效考评方法转变，综合运用结果类和行为类指标，科学选择权重，实现考评内容与方案对于多个考评目的的兼容性。技术人员常常以团队形式展开工作，必须对他们的行为指标赋予适当的权重，适度地考查他们的工作努力程度和合作精神，以避免追求个人业绩的短期行为和团队不良竞争的出现，确保团队工作的流畅和团队整体效率的提高。 4.保持持续的沟通反馈，完善考核结果的转化沟通要作为绩效考评的重要组成部分，贯穿于整个考核的全过程，而不只是在某个时点、某个环节上交换信息。首先，在绩效目标的设定过程中，部门主管通过与员工沟通，使其明确部门目标，并根据部门目标确立自身目标。其次，考核指标和标准的确定，应该由部门主管协同部门成员共同讨论，获取考评人与被考评人双方的认同。然后，在绩效评估结束后，上级再把考核结果及时反馈给下级，并与下级进行沟通，让其及时了解个人绩效状况，与上级共同协商制定出有针对性的绩效改进计划，为个体与组织绩效的改进奠定基础。二、案例 1.背景介绍设计部门是半山电厂的一个重要部门，是集电力设计初步可行性研究、工程设计招投标、工