2019年008_IBM公司的薪资管理

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IBM公司的薪酬管理制度及工资与福利项目

IBM公司的薪酬管理制度及工资与福利项目

IBM在IBM有一句拗口的话:加薪非必然!IBM IBM 有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则:干得好加薪是必然的。

激励文化领潮流这个文化里一直有着君子重义轻利的价值取向。

在西方社会里,人们举张回报和投入的等值,但是同样不将收入多少作为衡量工作价值的最佳标准。

不过许多企业还是拿薪金作为管理员工的利器,在有些企业里有一种负向的薪水管理方式,就是扣薪水,通过经济制裁来达到管理员工的方式在工厂里还普遍存在。

比如迟到、旷工、自己负责的岗位岀现责任事故等等,一般都会让员工填表挨罚。

西方企业的管理模式通过外企大量引入中国之后,出现了一种新的薪资管理规则一一激励文化,对员工基本上没有惩罚的方式,全是激励,工作干得好,在薪金上就有体现, 否则就没有体现,这样就岀现了一种阐述惩罚的新话语:如果你没有涨工资或晋升,就是被惩罚。

这种激励文化是建立在高素质员工的基础上的,员工的自我认同感很强,高淘汰率使大部分人都积极要求进步,如果自己的工作一直没有得到激励,就意味着自己存在的价值受到忽视, 许多员工会在这种情况下主动调整自己,或者更加努力工作,或者辞职另谋发展。

一一如何让员工相信企业的激励机制是合理的,并完全遵从这种机制的裁决,是企业激励机制成功的标志。

IBM的薪金管理非常独特和有效,能够通过薪金管理达到奖励进步,督促平庸的作为,IBM将这种管理已经发展成为了高效绩文化(HighPerformanceCulture),不可不察。

薪金管理,运用之妙,可喜可贺;运用之谬,可悲可泣,让我们来解读IBM高效绩文化的精髓。

个人承诺无处不在每年年初IBM的员工特别关心自己的工资卡,自己去年干得如何,通过工资涨幅可以体现得有零有整。

IBM的薪金构成很复杂,但里面不会有学历工资和工龄工资,IBM员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系,工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。

在IBM,你的学历是一块很好的敲门砖,但决不会是你获得更好待遇的凭证。

IBM的薪酬管理

IBM的薪酬管理

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何分给这些人.具体到每一个^给多少。IBM在奖励优秀员I 时.是在履行鲁E所称±为的高绩效文化。

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不存在单向的命令和i处申述的情况=18Mi少有4条制度 化的通道给休提供申连的机会。
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砖.但绝不会是获得更好待遇的凭证。
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IBM
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这个高层经理的职位避常会比你的直属经理的职位高.也可
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IBM薪酬管理

IBM薪酬管理
实现
自我 实现尊重Fra bibliotek小康阶需段要社交需要
尊重需要 社交需要
安全需要
温饱阶段
生理需要
安全需要 生理需要
成长 归属 生存
总结
运用马斯洛的需要层次理论进行分析
自我 实现 尊重 需要
社交需要
安全需要
生理需求 Physiological needs,也称级 别最低、最具优势的需求。如: 食物、水、空气、性欲、健康。
自我 实现 尊重 需要 社交需要
安全需要
生理需要
尊重需求 Esteem needs,属于较高层次 的需求,如:成就、名声、地 位和晋升机会等。尊重需求既 包括对成就或自我价值的个人 感觉,也包括他人对自己的认 可与尊重。
表现特征: 变的很爱面子,或是很积极地 用行动来让别人认同自己,也 很容易被虚荣所吸引。
薪酬 管理
财务141
组长: XXX 组员: XXX
XXX
START
CO N T E N T S
01

02
录 03
企业激励 案例分析
总结
CO N T E N T S
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企业激励 案例分析
总结
企业激励制度的概述
激励的含义 激励指利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性,使人 有一股内在的动力,向所期望目标前进的心理过程。
宝洁的激励设计主要包括:

奖励激励机制
二 以人为本的职业生涯发展计划

完善的员工培训

良好的内部氛围
实习内部提升制的五大因素:
雇佣的人员必 须有发展潜力
公司的员工应 该认同公司的
价值观

ibm员工福利制度怎么样

ibm员工福利制度怎么样

ibm员工福利制度怎么样ibm员工福利制度怎么样ibm员工是福利待遇很不错的,那他们福利制度是怎么样的呢?下面就是店铺给大家整理的ibm员工福利制度内容,希望大家喜欢。

ibm员工福利制度范本员工福利待遇管理制度一、奖金制度1、满勤奖:当月未出现任何迟到、早退、请假、矿工者,公司给予满勤奖;2、技能奖金:有某项特长的员工因该特长为公司取得效益,公司给予一定奖励;3、效益奖金:每月公司根据经济效益和员工的工作表现来评定员工的效益奖金,一般奖金从高到低分A奖、B奖、C奖、无奖等四类;4、销售奖金:市场人员在完成销售任务后的奖励;5、奖励计划:给予对公司具有突出贡献的员工年终奖。

二、津贴制度1、交通补贴:主要指企业为员工上下班提供交通福利,主要包括以下几种:企业提供交通工具接送员工上下班;企业按内部规定为员工报销上下班交通费;企业每月发放一定数额的交通补助;2、免费工作餐和住宿:是指企业为员工提供的免费或低价午餐。

有的企业虽然不直接提供工作餐,但提供一定数额的工作午餐补助费;3、差补:对出差人员出差期间的住宿、伙食、通讯等费用的补助:4、通讯补助;5、物价津贴;6、单身补贴;7、分居补贴;8、婚后无子女补贴;9、灾害补贴;10、衣物丢失补贴;11、职工防暑降温补贴;12、为职工卫生保健、生活等发放或支付的各项现金补贴和非货币性福利;13、退休补助。

三、有偿假期1、婚假:假3天,符合晚婚条件者(男满二十五周岁,女满二十三周岁),可享有新婚假十天;2、产假:女员工产假90天,刨妇产女员工产假105天,男员工护产假7天,基本工资照发;3、探亲假:未婚员工父母家住外地或夫妻两地分居员工,每年享受一次探亲假,假期20天(包括往返路程),基本工资照发,并报销普通硬座车(船)票;4、丧假:员工直系亲属(父母、配偶、子女)亡故,丧假三天,基本工资照发;5、病假:员工因病请假休息上交正式医院病假证明,包括急症证明,无病假证明的按事假处理。

IBM公司的薪酬管理

IBM公司的薪酬管理

IBM公司的薪酬管理IBM公司的薪酬管理IBM公司即国际商用机器公司,是美国一个拥有34万员工、520亿美元资产的大型企业。

该公司把员工的薪酬问题作为人事管理的根本工作,他们认为:在薪酬上如有不合理的地方,会使员工对公司和上司感到失望,影响员工的干劲,因此,必须建立完整的薪酬体系。

在IBM有一句拗口的话:加薪非必然!IBM的薪酬水平在外企中不是最高的,也不是最低的,但IBM有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则:干得好加薪是必然的。

一、薪酬要与职务的重要性、工作的难度相称IBM根据各个部门的不同情况,根据工作的难度、重要性将职务价值分为五个系列,在五个系列中分别规定了薪酬最高额与最低额。

假设把这五个系列叫做A系列、B系列、C系列、D系列与E系列。

A系列是属于最单纯部类的工作,而B、C、D、E则是困难和复杂程度依次递增的工作,其职务价值也愈高。

A系列的最高额并不是B系列的最低额。

A系列的最高额相当于B系的中间偏上,而又比C系列的最低额稍高。

做简单工作领取A系列薪酬的人,如果只对本员工作感兴趣,那么他可以从A系列最低额慢慢上升,但只限于到A系列的最高额。

领取A系列薪酬的许多员工,当他们的薪酬超过B系列最低额的水准时,就提出“请让我做再难一点的工作吧!”,向B系列挑战,因为B系列最高额比A系列最高额高得多。

各部门的管理人员一边对照薪酬限度,一边建议员工“以后你该搞搞难度稍大的工作,是否会好一些?”从而引导员工渐渐向价值高的工作挑战。

二、薪酬要充分反映员工每年的业绩员工个人业绩大小是由考核评价而确定的。

通常由直属上级负责对员工工作情况进行评定,上一级领导进行总的调整。

每个员工都有进行年度总结和与他的上级面对面讨论这个总结的权利。

上级在评定时往往与做类似工作或工作内容相同的其他员工相比较,根据其业绩是否突出而定。

评价大体上分十到二十个项目进行,这些项目从客观上都是可以取得一致的。

例如“在简单的指示下,理解是否快,处理是否得当。

IBM的薪酬管理

IBM的薪酬管理

[ 责Байду номын сангаас编辑 : 应慧娟 ]
E  ̄ Y i93 9 13cn ma : h15 7@ 6 . 1 l o
的心态离开 IM。 B
幅问题不便于和直属经理讨论 。 你可以通过 Op n o r e d o 向各事
业单位主管、 公司的人事经理、 总经理或任何 总部代表 申述 。 你
的 申述会 得 到上 级 的 调查 和 执 行 。
为了使 自己的薪资有竞争力 , M 专门委托 咨询 公司对 I B
是看他的薪 金要 求是否合理 ,是否有 P C执行 不力的情况 。 B 如果是公 司不合理 , M会进行 改善 , 司对待优秀员工非常 I B 公 重视。 二种情况是看员工提出辞职是 以增资为 目的 , 第 还是有
问题 的捷径 。 如果有解决不 了的问题 , 或者你认为你 的工资涨
别的原 因, 通过交谈和调查 。 M会让每一个辞职者有一种好 I B
公 司方 面 的意 见 , 首 先 与 自 己的 直 属经 理 恳 谈 。这 是 解 决 应该
也不定 。 没有 降薪 的情况。 如果你觉得工资实在不能满足你 的 要求 , 那只有 走人 。如果 因为工资问题要辞职 , M 不会让你 I B
的烦恼没有表达的机 会 。 人力资源部会非 常惋惜地挽留你 , 而 且跟你谈心。IM会 根据情 况, B 看员工的真实要求是什么 。 一
通过对员工进行征询 , 可以了解员工对公 司管理阶层 、 福利待
遇、 工资待遇等 方面有价值 的意见 , 使之协助公司营造一个更
加完美的工作环境 。很少看到 IM 经理态度恶劣的情 况 , B 恐
怕跟这条通道关系密切。
时, 是在履行 自己所称之 为的高绩效文化。

IBM公司的薪资管理制度.

IBM公司的薪资管理制度.

I B M公司的薪资管理制度IBM有一句拗口的话:加薪非必然!IBM的工资水平在外企中不是最高的,也不是最低的,但IBM有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则:干得好加薪是必然的。

为了使每位员工的独特个性及潜力得到足够尊重,IBM一直致力于工资与福利制度的完善,并形成了许多值得我们参考的特色。

? ???激励文化? ? 薪水是企业管人的一个有效硬件,直接影响到员工的工作情绪,但是每一个公司都不轻易使用这个精确制导的武器,因为使用不好会造成负面影响,这是企业制定激励机制的共识。

在中国文化里一直有着君子重义轻利的价值取向。

在西方社会里,人们举张回报和投入的等值,但是同样不将收入多少作为衡量工作价值的最佳标准。

不过许多企业还是拿薪金作为管理员工的利器,在有些企业里有一种负向的薪水管理方式,就是扣薪水,通过经济制裁来达到管理员工的方式在工厂里还普遍存在。

比如迟到、旷工、自己负责的岗位出现责任事故等等,一般都会让员工填表挨罚。

西方企业的管理模式通过外企大量引入中国之后,出现了一种新的薪资管理规则。

? ? 激励文化,对员工基本上没有惩罚的方式,全是激励,工作干得好,在薪金上就有体现,否则就没有体现,这样就出现了一种阐述惩罚的新话语:如果你没有涨工资或晋升,就是被惩罚。

这种激励文化是建立在高素质员工的基础上的,员工的自我认同感很强,高淘汰率使大部分人都积极要求进步,如果自己的工作一直没有得到激励,就意味着自己存在的价值受到忽视,许多员工会在这种情况下主动调整自己,或者更加努力工作,或者辞职另谋发展。

? ? 如何让员工相信企业的激励机制是合理的,并完全遵从这种机制的裁决,是企业激励机制成功的标志。

IBM的薪资管理非常独特和有效,能够通过薪资管理达到奖励进步,督促平庸的作为,IBM将这种管理已经发展成为了高效绩文化(HighPerformanceCulture)可悲可泣,让我们来解读IBM高效绩文化的精髓。

? ? 薪资与职务重要性、难度相称? ? 每年年初IBM的员工特别关心自己的工资卡,自己去年干得如何,通过工资涨幅可以体现得有零有整。

知名公司薪资管理制度

知名公司薪资管理制度

IBM公司旳薪资管理制度IBM有一句拗口旳话:加薪非必然!IBM旳工资水平在外企中不是最高旳,也不是最低旳,但IBM有一种让所有员工坚信不疑旳游戏规则:干得好加薪是必然旳。

为了使每位员工旳独特个性及潜力得到足够尊重,IBM始终致力于工资与福利制度旳完善,并形成了许多值得我们参照旳特色。

鼓励文化薪水是公司管人旳一种有效硬件,直接影响到员工旳工作情绪,但是每一种公司都不容易使用这个精确制导旳武器,由于使用不好会导致负面影响,这是公司制定鼓励机制旳共识。

在中国文化里始终有着君子重义轻利旳价值取向。

在西方社会里,人们举张回报和投入旳等值,但是同样不将收入多少作为衡量工作价值旳最佳原则。

但是许多公司还是拿薪金作为管理员工旳利器,在有些公司里有一种负向旳薪水管理方式,就是扣薪水,通过经济制裁来达到管理员工旳方式在工厂里还普遍存在。

例如迟到、旷工、自己负责旳岗位浮现责任事故等等,一般都会让员工填表挨罚。

西方公司旳管理模式通过外企大量引入中国之后,浮现了一种新旳薪资管理规则。

鼓励文化,对员工基本上没有惩罚旳方式,全是鼓励,工作干得好,在薪金上就有体现,否则就没有体现,这样就浮现了一种论述惩罚旳新话语:如果你没有涨工资或晋升,就是被惩罚。

这种鼓励文化是建立在高素质员工旳基本上旳,员工旳自我认同感很强,高裁减率使大部分人都积极规定进步,如果自己旳工作始终没有得到鼓励,就意味着自己存在旳价值受到忽视,许多员工会在这种状况下积极调节自己,或者更加努力工作,或者辞职另谋发展。

如何让员工相信公司旳鼓励机制是合理旳,并完全遵从这种机制旳裁决,是公司鼓励机制成功旳标志。

IBM旳薪资管理非常独特和有效,可以通过薪资管理达到奖励进步,督促平庸旳作为,IBM将这种管理已经发展成为了高效绩文化(HighPerformanceCulture)不可不察。

薪资管理,运用之妙,可喜可贺;运用之谬,可悲可泣,让我们来解读IBM高效绩文化旳精髓。

浅析IBM企业的薪酬管理

浅析IBM企业的薪酬管理

浅析IBM企业的薪酬管理摘要吸引、保留和激励员工是当今企业最为关心的主题之一。

而完备的薪酬管理体系恰恰能够很好的达到这样的效果。

本文介绍了IBM企业的薪酬管理体系,阐述了IBM薪酬管理的实施事例与实施的作用和结果。

指出了IBM企业基于绩效的薪酬管理的特点。

同时,也指出了薪酬管理中的一些不足以及解决的具体措施。

关键词IBM企业薪酬管理特点措施浅析IBM企业的薪酬管理一、IBM薪酬管理概论IBM公司有令人羡慕的名声,通常被认为是力量、成功和道德的化身。

这与他们坚持贯彻道德规范,注重职场作风有着直接的联系.公司一再强调,每个职员的行为要符合高标准的道德规范,现在如此,将来也是如此。

IBM的座右铭是:负你应负的责任;公司的名誉在你的手中;必须按道德办事;公平竞争;合乎道德;追求卓越;从商业实践和法律知识中寻找答案;慎重处理信息;不要自夸;不要欺骗;公平待人;不做场外交易;严格守密等。

而要使员工行为真正得到这样的规范,则必须在企业内形成浓厚的企业文化,以引导员工和指导他们的行为模式。

为此,IBM采取了一套独特而有效的薪酬管理体系,以促进企业文化的形成。

(一)企业的薪酬管理体系1.浮动奖金直接与绩效挂钩IBM的薪酬与员工个人的绩效表现有着密切的联系,在公司内部形成了一种高绩效文化,员工薪酬的高低与绩效的关系很大。

其薪酬结构十分复杂,但是经过归纳可形成下列几个构成部分:基本月薪、综合补贴、浮动奖金、各类福利计划等。

其中的基本月薪是对员工基本价值、工作表现的及贡献的认同;浮动奖金直接与PBC绩效考核的结果联系,在计算个人业绩部分时,不同的PBC结果将按以下不同比例计算,PBC1:150%;PBC2:100%;PBC3:80%;PBC4:0%。

对于PBC成绩优秀的员工,下一年度基本薪金会得到较大幅的调整,以此类推,较低的PBC成绩对员工的升迁和涨薪都不利。

图表 1 IBM员工薪酬构成图员工薪酬2.可变薪酬比重的安排不同级别的员工浮动奖金占个人薪酬的比例也不同,总体的来说,高级别的员工风险性收入占到的比重较高,而基层员工的固定月薪占个人收入的比例更大。

ibm的绩效管理和薪酬管理

ibm的绩效管理和薪酬管理

ibm的绩效管理和薪酬管理在人员的绩效治理上,IBM取消以往绩效四级考核的评等方式,而改采新的三等(1,2,3) 评等方式,并实行钟形的绩效分配原则,即除非有例外状况,绝大多数的职员都能得到2的评等。

(因此这对绩效优异的单位会认为不公, 因为单位主管会认为得2评等的人要多一些。

而在一样职员心目中对绩效差的单位, 也拿到同样比例的2的评等亦觉不公。

) IBM 的新绩效治理制度叫个人业务承诺(Personal Business Commitments - PBCs),即除了由经理人作年终绩效考评外,职员亦可自己另查找6位同事,以匿名方式透过电子窗体考评,称为「360度反馈」表现评等为第3等时, 代表本人未达成业务承诺(PBCs),你必须更努力工作,以达更佳的业绩。

假如得到专门差的评等3,你可能被处以6个月的留公司查看。

评等2代表你达成目标,是个好战士,得到1的人称为「水上飞」(Water Walkers),代表你是高成就者,超越自己的目标,也没做错什么事。

职员的绩效打算, 则建立在职员自己按下列三个领域设定的年度目标上:(1) 必胜(Win),那个地点表达的是成员要抓住任何可成功的机会,以坚强的意志来励志, 同时尽力完成。

市场占有率是最要紧的绩效评等考量。

(2) 执行(Execute),那个地点强调三个字,即行动、行动、行动,不要光是坐而言, 必须起而行。

(3) 团队(Team),即各不同单位间,不许有冲突,绝不在顾客面前让顾客产生疑问。

这种绩效考核对一样IBM成员具有重要意义,而对被给予管人的责任的治理人员, 则依照职员意见调查(Employee Opinion Survey), 高阶主管面谈(Executive Interview), 门户开放政策(Open Door Policy)的反馈, 另加一个评等构面, 同时占有整体评等一半的比重。

IBM的薪酬治理2005年4月22日19:46:42薪酬是企业治理的一个有效硬件,直截了当阻碍到职员的工作情绪,许多企业拿薪金作为治理职员的利器。

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IBM有一句拗口的话:加薪非必然!IBM的工资水平在外企中不是最高的,也不是最低的,但IBM有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则:干得好加薪是必然的。

为了使每位员工的独特个性及潜力得到足够尊重,IBM一直致力于工资与福利制度的完善,并形成了许多值得我们参考的特色。

激励文化
薪水是企业管人的一个有效硬件,直接影响到员工的工作情绪,但是每一个公司都不轻易使用这个精确制导的武器,因为使用不好会造成负面影响,这是企业制定激励机制的共识。

在中国文化里一直有着君子重义轻利的价值取向。

在西方社会里,人们举张回报和投入的等值,但是同样不将收入多少作为衡量工作价值的最佳标准。

不过许多企业还是拿薪金作为管理员工的利器,在有些企业里有一种负向的薪水管理方式,就是扣薪水,通过经济制裁来达到管理员工的方式在工厂里还普遍存在。

比如迟到、旷工、自己负责的岗位出现责任事故等等,一般都会让员工填表挨罚。

西方企业的管理模式通过外企大量引入中国之后,出现了一种新的薪资管理规则。

激励文化,对员工基本上没有惩罚的方式,全是激励,工作干得好,在薪金上就有体现,否则就没有体现,这样就出现了一种阐述惩罚的新话语:如果你没有涨工资或晋升,就是被惩罚。

这种激励文化是建立在高素质员工的基础上的,员工的自我认同感很强,高淘汰率使大部分人都积极要求进步,如果自己的工作一直没有得到激励,就意味着自己存在的价值受到忽视,许多员工会在这种情况下主动调整自己,或者更加努力工作,或者辞职另谋发展。

如何让员工相信企业的激励机制是合理的,并完全遵从这种机制的裁决,是企业激励机制成功的标志。

IBM的薪资管理非常独特和有效,能够通过薪资管理达到奖励进步,督促平庸的作为,IBM将这种管理已经发展成为了高效绩文化(HighPerformance,运用之妙,可喜可贺;运用之谬,可悲可泣,让我们来解读IBM高效绩文化的精髓。

薪资与职务重要性、难度相称
每年年初IBM的员工特别关心自己的工资卡,自己去年干得如何,通过工资涨幅可以体现得有零有整。

IBM的薪金构成很复杂,但里面不会有学历工资和工龄工资,IBM员工的薪金跟员工的岗位、职务重要性、工作难度、工作表现和工作业绩有直接关系,工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。

在IBM,你的学历是一块很好的敲门砖,但决不会是你获得更好待遇的凭证。

在IBM,每一个员工工资的涨幅,会有一个关键的参考指标,这就是个人业务承诺计划PBC。

只要你是IBM的员工,就会有个人业务承诺计划,制定承诺计划是一个互动的过程,你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做切合实际,几经修改,你其实和老板立下了一个一年期的军令状,老板非常清楚你一年的工作及重点,你自己对一年的工作也非常明白,剩下的就是执行。

大家团结紧张、严肃活泼地干了一年,到了年终,直属经理会在你的军令状上打分,直属经理当然也有个人业务承诺计划,上头的经理会给他打分,大家谁也不特殊,都按这个规则走。

IBM在奖励优秀员工时,是在履行自己所称的高效绩文化。

1996年初IBM推出个人业绩评估计划(PBC)。

具体来说,PBC从三个方面来考察员工工作的情况。

第一是Win,致胜,胜利是第一位的,首先你必需完成你在PBC里面制定的计划,无论过程多艰辛,到达目的地最重要。

企业在实现目标时无法玩概念,必须见结果,股市会非常客观反映企业的经营情况,懂事会对总裁也不会心太软。

第二是Execu
tive,执行。

执行是一个过程量,它反映了员工的素质,执行能力需要无止境的修炼。

PBC不光是决定你的工资,还影响到你的晋升,当然同时也影响了你的收入。

所以执行是非常重要的一个过程监控量。

最后是Team,团队精神。

在IBM埋头做事不行,必须合作。

在IBM采访时有一个强烈的感觉:IBM是非常成熟的矩阵结构管理模式,一件事会牵涉到很多部门,有时候会从全球的同事那里获得帮助,所以Team意识应该成为第一意识,工作中随时准备与人合作一把。

一言概之:必须确实了解自己部门的运作目标,掌握工作重点,发挥最佳团队精神,并彻底执行。

薪资充分反映员工的成绩
PBC考核通常由直属上级负责对员工工作情况进行评定,上一级领导进行总的调整。

每个员工都有进行年度总结和与他的上级面对面讨论这个总结的权利。

上级在评定时往往与做类似工作或工作内容相同的其他员工相比较,根据其成绩是否突出而定。

评价大体上分十到二十个项目进行,这些项目从客观上都是可以取得一致的。

例如“在简单的指示下,理解是否快,处理是否得当。


对营业部门或技术部门进行评价是比较简单的,但对凭感觉评价的部门如秘书、宣传、人事及总务等部门怎么办呢?IBM公司设法把感觉换算成数字,以宣传为例,他们把考核期内在报刊杂志上刊载的关于IBM的报导加以搜集整理,把有利报道与不利报导进行比较,以便作为衡量一定时期宣传工作的尺度。

评价工作全部结束,就在每个部门甚至全公司进行平衡,分成几个等级。

例如,A等级的员工是大幅度定期晋升者,B等是既无功也无过者,C等是需要努力的,D等则是生病或因其它原因达不标准的。

从历史看,65-75%的IBM公司职工每年都能超额完成任务,只有5-10%的人不能完成定额。

那些没有完成任务的人中只有少数人真正遇到麻烦,大多数人都能在下一年完成任务,并且干得不错。

IBM的薪资政策精神是通过有竞争力的策略,吸引和激励业绩表现优秀的员工继续在岗位上保持高水平。

个人收入会因为工作表现和相对贡献,所在业务单位的业绩表现以及公司的整体薪资竞争力而进行确定。

1996年调整后的新制度以全新的职务评估系统取代原来的职等系统,所有职务将按照技能、贡献和领导能力、对业务的影响力及负责范围等三个客观条件,分为十个职等类别。

部门经理会根据三大原则,决定薪资调整幅度。

这三大原则是:一、员工过去3年'个人业务承诺计划'(PBC)成绩的记录;二、员工是否拥有重要技能,并能应用在工作上;三、员工对部门的贡献和影响力。

员工对薪资制度有任何问题,可以询问自己的直属经理,进行面对面沟通,或向人力资源部查询。

一线经理提出薪资调整计划,必须得到上一级经理认可。

薪资要等于或高于一流企业
IBM公司认为,所谓一流公司,就应付给职工一流公司的薪资。

这样才算一流公司,员工也会以身为一流公司的职工而自豪,从而转化为热爱公司的精神和对工作充满热情。

为确保比其他公司拥有更多的优秀人才,IBM在确定药资标准时,首先就某些项目对其他企业进行调查,确切掌握同行业其他公司的标准,并注意在同行业中经常保持领先地位。

定期调查选择对象时主要考虑以下几点:
1.应当是工资标准、卫生福利都优越的一流企业;
2. 要与IBM从事相同工作的人员的待遇进行比较,就应当选择具有技术、制造、营
业、服务部门的企业;
3.是有发展前途的企业。

为了与各公司交换这些秘密的资料,根据君子协定,绝对不能公开各公司的名字。

当然,IBM所说的“必须高于其他公司的工资”,归根结底是要“取得高于其他公司的工作成绩”。

在提薪时,根据当年营业额、利润等计算出定期提薪额,由人事部门提出“每人的平均值”。

因此,要提高提薪额,就必须相应地提高工作成绩。

IBM的工资与福利项目
基本月薪——是对员工基本价值、工作表现及贡献的认同
综合补贴——对员工生活方面基本需要的现金支持
春节奖金——农历新年之前发放,使员工过一个富足的新年
休假津贴——为员工报销休假期间的费用
浮动奖金——当公司完成既定的效益目标时发出,以鼓励员工的贡献
销售奖金——销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励
奖励计划——员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励
住房资助计划——公司提拔一定数额存入员工个人账户,以资助员工购房,使员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题
医疗保险计划——员工医疗及年度体检的费用由公司解决
退休金计划——积极参加社会养老统筹计划,为员工提供晚年生活保障
其他保险——包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目,关心员工每时每刻的安全
休假制度——鼓励员工在工作之余充分休息,在法定假日之外,还有带薪年假,探亲假,婚假,丧假等。

员工俱乐部——公司为员工组织各种集体活动,以加强团队精神,提高士气,营造大家庭气氛,包括各种文娱、体育活动、大型晚会、集体旅游等。

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