六西格玛管理第三版思维导图
six sigma roles思维导图 脑图
six sigma roles Master black belts：黑带大师a re typically in full-time process improvement positions通常处于全职流程改进职位selection criteria for master black belts includes both quantitative skillsand ability to teach and montor .黑带大师的选拔标准包括统计技能和教学能力.for master black belt recognition ,an individual must be an active blackbelt who continues to demonstrate skill through signifucant postivefinancial impact and customer benefits on projects对于黑带大师的认可，个人必须是一个活跃的黑带，通过在项目上展示才能显着的影响财务和客户的项目收益.G reen Belts：绿带are not usually in full-time process improvement positionsmust demonstrate proficiency with statistical tools by using them forpositive financial impact and customer benefitsi ndividuals may remain green belts or, with experience ,they may becomeblack belts.o perate under the supervision guidance of a black belt or master blackbelt绿带通常不处于全职流程改进岗位。
六西格码管理图概念及解释方法课件
六西格玛管理图特点
六西格玛管理图具有数据可视化、分析深入、预测准确等特点。
六西格玛管理图通过图形化的方式展示数据，帮助管理者快 速了解数据分布和变异情况。它能够深入分析潜在原因，找 到关键因素，从而提高改进效果。同时，六西格玛管理图还 能对未来情况进行预测，为决策提供依据。
六西格玛管理图绘制方法
数据收集与整理
确定测量对象
明确需要测量的产品或过程的关 键特性，确保数据的准确性和可
靠性。
数据采集计划
制定详细的数据采集计划，包括采 集时间、采集人员、采集方法等， 确保数据的一致性和可追溯性。
数据整理
对收集到的数据进行清洗、筛选和 整理，确保数据的准确性和完整性。
绘制六西格玛管理图
VS
传统的六西格玛管理图通常以纸质或 简单的电子表格形式呈现，难以满足 现代企业的需求。数字化转型可以使 六西格玛管理图更加直观、动态和交 互式，方便团队成员更好地理解和分 析数据，从而提高改进的效率和效果。
六西格玛管理图的国际化发展
随着全球化的加速，六西格玛管理图正逐渐成为国际上广泛接受的管理工具，有助于企业实现跨文化、跨地域的管理和改进。
对图表中的数据进行深入 分析，发现数据之间的关 联和规律，为改进提供依 据。
解读图表
根据数据分析结果，对图 表进行解读，找出问题所 在，提出改进措施和建议。
制定改进计划
根据解读结果，制定具体 的改进计划，明确改进目 标、措施、时间表等，推 动改进的实施。
03
六西格玛管理图解读
现代质量管理六西格玛管理PPT课件
产品质量持续改进提高的工程统计描述
= 0是最终目标
2012 . 2
=0 Cp=2
Cp=1
Cp=0.5
第19页/共53页
六西格玛，质量管理体系与持续改进
整体业务持续改进
质量管理体系
CD
6
M
IA
2012 . 2
六西格玛，质量管理体系与持续改进
第20页/共53页
6σ管理与TQM比较
6σ
企业和客户的利益 领导层的参与
6质量水平的统计解释
公差下限
±6
公差上限
2012 . 2
µ ± 3
第14页/共53页
6σ —— 3.4ppm
LSL
USL
LSL
Target
USL
X -3 Target X + 3
X - 6 X + 6
ppm—Parts Per Million,百万分之一，10E-6
2012 . 2
第15页/共53页
确定关键因素 提出改进意见 选择改进方案 实施改进策略
制定标准 明确管理职责
实施监控
三、六西格玛 思想的构成
2012 . 2
第33页/共53页
四、六西格玛改进各阶段使用的主要工具方法图
界定 Define
测评 Measure
分析 Analyze
改进 Improve
控制 Control
问题/目标陈述 排列图 SIPOC图 流程图 KANO分析
本阶段主要活动有：
✓ 整理过程、数据 ✓ 找出存在的具体并起草问题陈述报告 ✓ 找出引发问题的根本原因并进行确认分析、比较分析 ✓ 波动源研究 ✓ 失效模式与效应分析（FMEA） ✓ 回归分析等
六西格玛管理(6SIGMA)
Champions 倡导者
选择项目和黑带资源，将项目的重点和公司 的业务需求紧密联系在一起，打破各职能部 门的界限以推动6 Sigma 使之渗透到公司的 文化中去。
Master Black Belts 黑带大师(全职)
提供工具和培训教材，对黑带和项目 进行指导，负责培训和协调各职能部 门的6 Sigma活动。
6sigma－－度量
统计学意义上的标准差σ： 通过样本的散布情况来衡量系统的稳定性。
❖例如：一个生产过程水平为5σ的生产线就比3σ 生产线有更高的产品合格率。 ❖例如：一个从具有5σ过程能力的工厂生产的产 品间的一致性要好于3σ工厂的产品。 ❖例如：一个具有5σ设计能力的产品能够比3σ产 品具有更高的适应能力，比如说对环境温度的适 应能力，抗波动和干扰的能力等。
2.1.3 六西格玛质量文化
• 1. 客户：使客户满意 • 2. 过程：由外及内的思维方式 • 3. 员工：领导层的承诺
ZTE的决心－2002年公司质量策划
❖ 将6σ作为一项正式战略全面展开。 ❖ 在2001年工作的基础上，系统学习GE公司6σ管理理论和方法， 结合公司实际，全面引进6σ管理模式，不仅仅作为一项改进工具， 而是作为一项正式战略，以实现质量观念的转变和突破，建立企业 质量文化为核心全面展开。(突出了战略和文化) ❖ 采取自上而下为主的策略，加大力度，上下一致、强力推进6σ 管理。（公司主管的态度） ❖ 聚焦顾客；研究竞争对手, 超越竞争对手；供应商的参与。（目 标和愿景）
ZTE的决心－2002年公司质量策划（续）
❖ 培训是突破旧观念，形成质量文化的必要途径。各类6σ质量培训的 目标不仅仅是传授改进技能，更重要的是通过培训，向公司各层面传 达新的质量观和价值观。（文化） ❖ 以顾客满意度为基础（按不同产品，服务分类）的测量体系，这是 重点，核心是与竞争对手的比较； （关注顾客满意） ❖ 以实现六西格玛,形成具有核心竞争力的企业质量文化为长期目标， 每年改进率定为50-68%（第一年为68%），质量成本占销售额的比率 减半；平均每个6σ项目年收益达4万元。（愿景、目标） ❖ 各产品在与竞争对手比较（基于顾客评价）的排名中进入前三名或 上升一位（即超越竞争对手）。（标杆）
第十一章 六西格玛管理
20
11.3 6σ管理的技术术语
6 σ管理的技术术语
（11）首次产出率（First Time Yield, FTY） 是指过程首次输出达到顾客要求或规定要求的比率，也
就是一次提交合格率。
（12）滚动产业率（Rolled Throughout Yield, RTY） 是指构成大过程的各个子过程首次产出率的乘积。即，
R T Y F T Y 1 F T Y 2 F T Y n，表示由各子过程构成的
大过程的一次提交合格率。 21
11.3 6σ管理的技术术语
计算滚动产出率
例：某产品有8道工序，其中第2道工序的首次产出率为 0.955，第5、第8道的首次产出率分别为0.97、0.944， 另外5道工序首次产出率为100%，则该产品的滚动产 出率为多少？
RTY=0.955×0.97×0.944=87.4%
22
11.3 6σ管理的技术术语
6 σ管理的技术术语
（13）σ水平
是描述过程满足顾客要求或规定要求能力的参数，它表 示了过程的输出与目标值的接近程度，通常用Z表示。
无偏移时，
Z USLLSL 2S
23
11.3 6σ管理的技术术语
6 σ管理的技术术语
（2）关键质量特性（CTQ） 是指满足关键的顾客要求或过程要求的产品、服务或过
程特性。是对一件产品、一种服务或过程的关键品质 参数。
15
11.3 6σ管理的技术术语
6 σ管理的技术术语
（3）规范上限和规范下限（USL/LSL） 是指顾客可接受的产品、服务或过程特性的最大值和最
小值。
（4）目标值（Target） 是指从各个角度出发，关键质量特性应达到的理想值。
3
11.1 6σ管理的含义和发展历史
六西格玛管理概述ppt71页课件
7.1.1六西格玛管理的产生与发展
20世纪90年代中后期，GE总裁杰克·韦尔奇（Jack Welch）在全公司实施六西格玛管理并取得辉煌业绩，从而使这一管理模式真正名声大振。（受其好友—联合信号公司总裁博西迪的影响。）在GE，六西格玛管理被作为公司战略的一部分来实施，被十分看重。并且，GE对这种管理方法的进一步发展与完善也作出了很大贡献。
7.1.2六西格玛管理的基本概念与特点
由于σ的大小可以反映质量水平的高低，所以六西格玛管理采用“西格玛水平”的尺度来衡量过程绩效。 西格玛水平是将过程输出的平均值、标准差与顾客要求的目标值、允许波动的范围联系起来进行比较，是对过程满足顾客要求能力的一种度量。 西格玛水平水平越高，过程满足顾客要求的能力就越强；西格玛水平越低，过程满足顾客要求的能力就越低；六西格玛管理法中提到的6σ代表的是质量水平， 6σ代表的质量水平意味着100万次机会中有3.4个缺陷的可能。
7.2六西格玛管理中常用的度量指标
例：
7.2六西格玛管理中常用的度量指标
例：
7.2六西格玛管理中常用的度量指标
例：
7.2六西格玛管理中常用的度量指标
三、首次产出率FTY 、滚动产出率RTYFTY（first time yield，首次产出率）是指过程输出一次达到顾客规范要求的比率。也就是我们常说的一次提交合格率。RTY（rolled throughput yield，滚动产出率）是构成过程的每个子过程的 FTY 的乘积。表示由这些子过程构成的大过程的一次提交合格率。RTY=FTY1FTY2FTYn，式中：FTYi是各子过程的首次产出率，n是子过程的个数。
图表分析技巧6Sigma流程ppt36.pptx
來自連續型輸入變數的噪音性變異
環境溫度,濕度, 壓力 磨損, 漂移, 腐蝕, 化學成分變化
14
常見噪音變異的分類
σ2Noise=σ2Position+σ2Cyclicel+σ2Temporal
位置 (零件內變異) 單一工件內變異 片狀工件厚度變異 有多個零件組成的元件內變異 含有許多晶片模的半導體矽片 批量製程中不同位置間的變異
中国最大的资料库下载
A BC D E S1 18 19 20 19 21
S2 13 16 14 13 13
S3 10 11 13 10 13
S4 11 12 13 13 13
主管共採集了五天的樣本 (共20 個樣本, 每個樣本有20 件). 計 算製程能力並用多變數圖確定變異來源.
中国多最大變的數资料圖库下(M载 ulti-vari graphs)
抽樣方法介紹 展示一種進行多變數研究的方法 介紹與練習資料採礦(Data Mining)
8
分析階段: 可能取得的成果
8
7
6
5
4
3
2
1
專案回顧和第一次課程其餘成果
H
H
確定變異來源: 探測性資料分析
G 應用工具: FMEA 和用 Excel操縱資料
Cp
0.57
CPU
0.40
?
CPL Cpk
0.74 0.40
Cpm
*
Overall Capability
Pp
0.56
PPU
0.39
0
5
Observed Performance
PPM < LSL
0.00
PPM > USL
六西格玛管理第三版思维导图
收集数据的方法
数据的收集和整理 抽样方法
描述性统计方法
数据的图示方法
基本概念
测量系统的分辨力
测量系统的偏倚、线性、稳定性
测量系统分析 重复性与再现性
破坏性试验的测量系统分析
属性值数据的测量系统分析
测量仪器的校准和检定
过程能力和过程绩效
过程能力指数CP与CPK
过程能力指数CPM与CpMK
过程统计控制状态
系统设计
参数设计的模型 参数设计的计划 参数设计实例分析
稳健参数设计
质量损失函数 容差的确定方法 望目、望小特性的容差设计 望大特性的容差设计
贡献率法
容差设计
3、六西格玛设计
服务设计定义 服务设计要素 服务设计内容 服务流程设计
服务设计概述
原理 面向制造和装配的设计
面向成本的设计 面向试验的设计 面向可靠性和维修性的设计 面向售后服务的设计 面向环境的设计 面向其他方面的设计
编制和完善项目立项表 项目范围、项目约束和团队任务 项目计划和绩效指标 项目立项表样例
过程分析概述
探索性数据分析
探索性数据分析 点估计和区间估计
基本概念
均值、方差和比率的建设检验
假设检验 配对数据检验
样本量的计算
拟合优度检验
方差分析
单因子方差分析 两因子方差分析
列联表
独立性检验的概念 列联表的独立性检验方法
面向X的设计
方法分类 一般程序 DFMEA分析 PFMEA分析
FMEA分析
六西格玛项目的顾客
顾客需求分析 顾客数据的收集与分析
确认关键客户需求
过程的SIPOC分析
界定项目范围 关键过程输出变量的确定--排列图法
value of six sigma 6 西格玛的价值思维导图 脑图
Value of six sigmaDescribe(描绘)DMAIC Define(定义):Select the appropriate responses (the “Ys”)to be improved.选择要改进的适当响应（“Y”）。
Measure（测量）：Data must be gathered to measure the response variable.必须收集数据来测量响应变量。
Analyze（分析）：Identify the root causes of defects,defectives, or significantmeasurement deviations whether in or out of specifications. (The “Xs”, independent variables).确定缺陷、缺陷或重大测量偏差的根本原因，无论是否超出规格。
（“Xs”，自变量）。
Improve（改进）：Reduce variability or eliminate the cause.减少可变性或消除原因.Control（控制）：With the desired improvements in place, monitor the process to sustain the improvements.在所需的改进到位后，监控流程以保持改进。
The business successes that result from a six sigma initiative include(6sixsigma): 六西格玛收益Cost reductions 减少成本Market - share growth 市场份额增长Defect reductions 减少失效Culture changes 文化变迁Productivity improvements 生产力提升Customer relations improvements 提升客户关系Product and service improvements 改善生产和服务Cycle - time reductions 周期时间减少Snee provides some reasons why six sigma works:Bottom line results 结果导向Senior management is involved 领导参与A disciplined approach is used (DMAIC) 使用有纪律的方法（DMAIC）Short project completion times (3 to 6 months) 项目完成时间短（3至6个月）Clearly defined measures of success 明确界定的成功衡量标准Infrastructure of trained individuals 训练有素的基层人员Customers and processes are the focus 关注客户和流程A sound statistical approach is used 使用可靠的统计方法自由主题 A number of tools Lean manufacturing: 精益生产DOE（design of experiments）: 实验设计DFSS(design for six sigma)：六西格玛设计Six Sigma and Total Quality Management→Similarities There are a lot of similarities between Six Sigma and Total Quality Management. 有许多相似之处Philip B. Crosby One of Crosby’s most popular statements on quality was,“Quality is conformance to requirements.”Philip Crosby preached four absolutes of quality management:克罗斯比关于质量最流行的一句话是：“质量就是符合要求。
【PPT课件】6西格玛管理(超级经典版)
❖ 是一个业绩改进的目标 ❖ 是基于数据和事实的决策方法 ❖ 是系统解决问题的工具 ❖ 是一种以客户为中心的理念
6σ = 99.99966% ❖ 是一个赢得竞争力的管理系统
二、6σ的起源和发展
• 20世纪80年代诞生于摩托罗拉。 • 1995年在通用电器的成功应用使它传遍全球。
（ 12
亿 美
10
返回
四、为什么要用6σ管理
1.为了生存：
“为什么要开展6西格 玛管理？”
摩托罗拉“的回答是： “为了生存。”
2.使企业获得核心能力：
企业是否能够生存，是否成功取决于企业向市场/顾客提供的价值。 按照经济学的理论：
Q 质量 V 价值=--------
P 价格
6西格玛核心能力：提高质量，降低成本，使价值最大化，顾客满 意/市场竞争力强。
三、6σ的六个基本要素
真诚地以关心顾客为中心
由数据和事实驱动管理
追求完美，但同时容忍失败
6西格玛的六 个基本要素
以流程为重
协力合作无界限
有预见的积极管理
n 真诚地以关心顾客为中心
6西格玛把顾客放在第一位。例如在 衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客 的角度思考。先了解顾客的需求是什么， 再针对这些需求来设定企业目标，衡量 绩效。
七、6σ中的角色
•全职服务于团 队
•带领、激励、 管理、指导、照 顾、代表团队成 员
•管理项目的进 展
项目负责人/倡导者
黑带
黑带大师
•兼职领导或 成员
•把6σ的新概 念和工具带到 企业日常活动 中去
绿带
普通成员
•兼职 •保证项目与企业 目标的一致 •监督与汇报 •为团队争取资源 •协调与其他六西 格玛团队的矛盾
精选6西格玛3Step2资料
报废
”隐蔽的工 厂“
15 产品
非增值行
为
A
最终 产品
100
20 产品
返工
20 产品
产品
85
产品
65 “一次合格”产品
一次输出率只能确定过程中每个独立的环节的情况。 而返工是一种“隐蔽的工厂”
19
滚动输出率
产品A是经过3道连续（相互独立）的工序后生产出来的。
工序 1
YFT = 80%
工序 2
YFT = 70%
22
计算非生产过程的输出率
假设 1 单位 = 1 发票
发票只有一个过程步骤，它也是对客户而言的唯一的关键质量要素 1) 全部发票的金额 = 客户的订单价格 • 在这个例子中没有报废的情况发生，因为发票只会被重开 • 对与每张发票而言，出错的可能性只有一次
估算在开实际发票的过程中产生的情况：
过程 遇到
2
六西格马突破步骤
定义 测量 分析 改进 控制
步骤 1 - 选择输出特性 - 定义过程输入/输出变量
步骤 2 - 确定绩效标准 步骤 3 - 定义测量系统 步骤 4 - 建立过程能力 步骤 5 - 定义绩效目标 步骤 6 - 定义差异来源 步骤 7 - 查找潜在因素 步骤 8 - 发掘变量之间相互关系 步骤 9 - 建立操作公差范围 步骤 10 - 重新验证测量系统 步骤 11 - 重新计算过程能力 步骤12 - 实施过程控制
• 用5分钟时间与其他小组分享你的例子。
9
滚动输出率，低质量成本，因果矩阵表，失效模 式及后果分析
• 许多在本章节的内容并没有与步骤 2:确定绩效标准 有直接联系.
• 如果你想通过12步来完成你成功的项目，它们一定 是非常重要的补充内容。
图解六西格玛
6西格玛3Step2
关于滚动输出率需要回答的问题
• 什么是经典/传统的输出率？ • 什么是一次输出率？ • 什么是滚动输出率？ • 什么是标准输出率？ • 什么是隐蔽的工厂？
13
经典/传统的输出率
Y
=
S U
.
Y.
1.01
0.99
0.97
0.95
1
4
出处： Y = 输出率 S = 合格产品数 U = 被检测的产品数
29
滚动输出率问题解答的总汇
• 标准输出率是连续过程中的平均输出率。用以计算 出整个过程中的平均质量情况。它的输出率就是根 据它的步骤数的多少将整个过程的滚动 输出率的值 开两次根，三次根，四次根，五次根等等。
30
滚动输出率问题解答的总汇
• 隐蔽的工厂是由那些不断的返工以及多余的措施组 成而同时没有增值。滚动输出率就是将这些隐蔽的 工厂在计算过程中显现出来，以避免将它们忽略。
Was the input accurate?
Pay invoice
如果在系统里没有 产生任何不良品， 那些行为可以取消 ？
Pay invoice and charge a $10 penalty /
invoice
• 多余的措施 • 不断的返工
No
Operator 2
Yes
inputs the price of the Product
2
六西格马突破步骤
定义 测量 分析 改进 控制
步骤 1 - 选择输出特性 - 定义过程输入/输出变量
步骤 2 - 确定绩效标准 步骤 3 - 定义测量系统 步骤 4 - 建立过程能力 步骤 5 - 定义绩效目标 步骤 6 - 定义差异来源 步骤 7 - 查找潜在因素 步骤 8 - 发掘变量之间相互关系 步骤 9 - 建立操作公差范围 步骤 10 - 重新验证测量系统 步骤 11 - 重新计算过程能力 步骤12 - 实施过程控制
六西格玛管理第三版思维导图(1-8章) 很详细
顾客驱动与 顾客满意
倾听顾客的声音
六西格玛管理从倾听顾客的声音开始，基于顾客需求选择项目、驱动改 进并评价改进成果，即一切以顾客满意和为顾客创造价值为中心
感知>认知，顾客忠诚
六
顾客满意
感知=认知，顾客满意
西
格
感知<认知，顾客抱怨
玛
基本质量。当其特性不充足（不满足顾客要求）时，顾客很不满意；当其特性充足时，顾
精益生产的起源及发展
起源：日本的丰田生产方式，二战后 发展：美国研究TPS后，于1990年出版《改变世界的机器》，提出精益生产方式
精益生产的核心理念
以消除浪费为核心思想 暴露问题，解决问题
正确的确定价值
识别价值流
精益思想五项基本原则
流动
拉动
尽善尽美
精益生产与六西格玛的融合
过程的定义
一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动
六西格玛管理的作用
文化变革。建立持续改进和创新的组织文化，消除沟通壁垒。 战略实施。全面提升公司的核心竞争力和经营管理成熟度。
员工发展。培养下一代领导者，促进员工职业生涯发展。
确定组织的使命、愿景和核心价值观
高层领导在六西格玛管理中的作用
高层领导的作用 顾客驱动与顾客满意
最高层的作用
制定3-5年的六西格玛战略目标 授权一个推进小组 制定推进方案 领导层亲身参与
将隐藏成本分别纳入内部、外部故障成本后，得出现代质量成本模型
质量成本和不 良质量成本
不良质量成本
预防成本（不增值） 符合性质量（不增值）
鉴定成本（预先检验预防的不增值部分）
非符合性质量 预防成本
朱兰：朱兰质量管理三部曲（质量策划、质量控制、质量改进） 石川馨：发明因果图，QCC的奠基人之一，CWQC
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六西格玛管理
1.1、六西格玛管理概论
六西格玛管理的发展
六西格玛的概念与作用
六西格玛管理的领导、文化和战略
六西格玛管理的组织和推进
六西格玛管理组织结构
六西格玛的推进步骤六西格玛管理方法论
1.2、六西格玛与过程管理
过程管理基础
过程绩效度量指标
顾客驱动与顾客满意3、六西格玛设计
六西格玛设计概述
质量功能展开
系统设计
概述基本方法工作程序
稳健参数设计
2、DMAIC流程
界定
测量
分析
1.3、六西格玛项目管理
六西格玛项目选择
六西格玛项目立项表和计划
六西格玛项目团队建设
改进
控制
1、总论
精益六西格玛
水平对比
财务收益六西格玛项目监控与促进变革
六西格玛项目管理与策划工具六西格玛项目总结与成果评审
顾客需求分析
界定项目范围
界定项目测量指标编制和完善项目立项表
过程分析及文档
概率与数理统计基础
数据的收集和整理
测量系统分析
过程能力分析
服务过程测量
过程分析概述
探索性数据分析假设检验方差分析
列联表
非参数检验
相关分析与回归分析
变异源分析
离散性数据分析方法
精益分析工具
服务过程分析
创造性思维方法
实验设计基础
单因子实验设计与分析
全因子实验设计与分析
部分因子实验
相应曲面设计与分析
混料设计与分析
调优运算
常用的精益改进工具
约束理论
方案的评价、验证与实施
控制阶段概述
常规控制图
特殊的控制图
精益控制工具
六西格玛项目总结与成果评审
容差设计
FMEA分析
面向X的设计
服务设计概述
质量概念的演进与质量管理的发展
六西格玛管理的起源和发展
概念
作用
高层领导在六西格玛管理中的作用
核心理念和组织文化六西格玛管理与企业战略
六西格玛改进方式-DMAIC
六西格玛设计的模式
精益生产的起源和发展精益生产的核心理念精益思想的五项基本原则精益生产的技术体系概述精益生产与六西格玛的融合
过程的定义
过程负责人和相关方
价值链与过程类别过程与职能、项目的关系离散性数据度量指标连续性数据度量指标
顾客及其细分倾听顾客的声音顾客满意与顾客忠诚
概念、目的、作用及应用范围
类型、一般模型和步骤
水平对比在六西格玛管理中的应用
经济性-六西格玛的核心特征六西格玛管理与财务收益
基本财务类型
质量成本和不良质量成本
项目选择原则项目选择流程
项目选择方法
项目选择需注意的问题
概述
项目规划工具
项目文档团队的组建和授权
团队发展阶段
团队动力与绩效
团队工具
项目跟踪和监控
促进变革亲和图关联图树图矩阵图优先矩阵图过程决策程序图
网络图项目总结
项目成果评审与分享
六西格玛设计的产生和发展
重要意义
六西格玛设计流程六西格玛设计部署
指导思想主要工具
产品全寿命周期的六西格玛解决方案
用于制造业之外的QFD
原理与方法
解决创造性问题的理论TRIZ方法的结构体系创造性问题的分析方法创造性问题的解决方法
参数设计的模型参数设计的计划参数设计实例分析
质量损失函数容差的确定方法
望目、望小特性的容差设计
望大特性的容差设计
贡献率法
方法分类一般程序DFMEA分析
PFMEA分析
原理
面向制造和装配的设计
面向成本的设计
面向试验的设计
面向可靠性和维修性的设计
面向售后服务的设计
面向环境的设计
面向其他方面的设计
服务设计定义服务设计要素
服务设计内容服务流程设计
六西格玛项目的顾客
顾客数据的收集与分析确认关键客户需求过程的SIPOC分析
关键过程输出变量的确定--排列图法项目的利益相关方分析
关键质量特性树图的展开
建立测量指标
测算项目的西格玛水平
项目背景
问题/机会和目标的陈述项目范围、项目约束和团队任务项目计划和绩效指标项目立项表样例
流程图
因果图与因果矩阵其他过程分析工具与文档
概率论基础知识随机变量及分布数学期望、均值及方差常用的离散分布常用的连续分布中心极限定理统计量与抽样分布
数据类型与测量尺度收集数据的方法
抽样方法描述性统计方法数据的图示方法基本概念
测量系统的分辨力
测量系统的偏倚、线性、稳定性重复性与再现性
破坏性试验的测量系统分析属性值数据的测量系统分析
测量仪器的校准和检定过程统计控制状态过程能力和过程绩效过程能力指数CP与CPK 过程能力指数CPM与CpMK 过程绩效指数PP与PPK 过程能力指数与缺陷率的关系长期能力与短期能力非正态数据的变换
非连续型数据的西格玛水平估算服务质量
顾客满意度分析
探索性数据分析点估计和区间估计
基本概念
均值、方差和比率的建设检验配对数据检验样本量的计算拟合优度检验单因子方差分析
两因子方差分析独立性检验的概念列联表的独立性检验方法
符号检验
曼-惠特尼-威尔科克森检验
威尔克克森符号轶检验克鲁斯威尔-沃利斯检验
数据独立性的链检验
相关分析
一元线性回归模型多元线性回归模型
变异源分析的意义及多变异图
变异源分析中的方差分析运算
二元Logostic回归
概率单位分析对应分析浪费分析价值流分析流程程序分析作业时间分析全面生产维护
服务质量差距分析模型
四分图模型
基础术语
实验设计的基本原则实验设计的必要性
实验设计的类型实验设计的策划与安排实验设计的基本步骤
单项分类设计
多项式回归
二水平全因子实验概述
全因子试验设计的计划全因子试验设计的分析
部分因子试验概论部分因子试验的计划
部分因子试验的分析实例
PLAKETT-BRUMAN设计--另类筛选因子设计
三水平部分因子试验的分析
响应曲面设计概论
响应曲面设计的计划响应曲面设计的分析及实例混料设计概述
混料试验计划混料试验的分析调优运算概论
调优运算方法
看板可视化管理、5S与定制化管理设备布局改进
快速换型
5W1H提问技术与ECRS原则
方案的评价
方案的验证方案的实施
过程改进成果的文件化建立过程控制计划
子主题实施持续的过程测量和控制控制图的基本概念计量控制图计数控制图
累积和控制图
指数加权滑动平均控制图短期生产统计过程控制技术预控制防错
标准化作业
六西格玛项目总结
六西格玛项目成果评审与分享。