透过短命的人事经理看老板的六大通病
领导的15种通病 你占了几条
领导的15种通病，你占了几条？教皇弗朗西斯（Pope Francis）希望从根本上改革天主教教会狭隘、专横、官僚的行政结构。
这已经不是什么秘密了。
他清楚，在一个超级无秩序的世界，对外界漠不关心和以自我为中心对于领导者来说是非常不利的。
去年圣诞节前，教皇在罗马教廷向运行教会错综复杂的行政网络的红衣主教和其他教会工作人员发表了圣诞演说。
教皇直言不讳地向其同僚传达了这一信息：领导者容易患上一些列使人衰退的通病：包括傲慢自大、狭隘偏执、目光短浅和气量狭小。
这些通病如果得不到治疗，组织就会被削弱。
想要健康的教会，首先需要健康的领导者。
这些年来，我听说过许多管理专家列出的伟大领导者所具有的品质。
但是，他们很少坦率地谈及领导者的“通病”。
教皇则表现得更为直率。
他深知，作为人类，我们都会有某些癖性，但不是所有的癖性都是好的。
然而，领导者应达到更高的标准，因为他们的影响范围会使他们的小毛病更具传染性。
天主教会是一个官僚机构：它是由一群心地善良、但不那么完美的灵魂组成的等级森严的组织。
从这个意义上来说，它与你所在的组织并无太大差异。
这就是为什么教皇的建议与任何一个地方的领导者都休戚相关。
教皇是这么说的：领导团队需不断地改善关系、增长智慧以便充分履行自己的使命。
然而，和任何人、任何人体一样，领导者也会患病，也会出现故障，也会有缺点。
在这里，我想提及一些“领导者通病”，对于削弱组织的效率而言，它们是非常危险的通病和诱惑。
1 自恋情结得此病的领导者通常会忽略定期进行反省的需要。
没有自我批评、不与时俱进、不寻求更合适方案的领导团队是一个致病体。
只要去墓地那儿看一下，我们就能看到很多自认为不朽、不受影响、不可或缺的人的名字！这是些当官掌权者，他们认为自己高人一等，不再为他人服务。
这是一种来自优越、自恋情结的权力病理学说，这种自恋情结将使领导者只会热情的孤芳自赏，而看不到其他人的脸，尤其是最弱者和最需要帮助的人。
这一类疾病的解药就是谦逊。
企业管理最常见的37个通病，老板不知，员工不说，企业难长久
企业管理最常见的37个通病，老板不知，员工不说，企业难长久一、领导总是没时间，而下属总是没工作根本原因：老板不懂得授权与监督；没有锁定责任；员工没有工作的动力。
导致后果：老总没时间思考公司的战略，导致公司发展战略不清晰。
老板能力太强，导致员工能力得不到提升，很难把公司战略执行出结果。
责任总在老板身上，员工得不到成长，打造不出一支有利于公司长远发展的执行力团队，限制企业做大做强。
解决思路：明确监督和授权的平衡；明确一对一责任，制定奖惩；培养下属的思考及解决问题的能力；公司战略和个人战略一体化。
二、老板有方向、没力量，员工有力量、没方向根本原因：战略与执行脱节；老板有战略，沟通不到位；员工不知道如何去执行。
导致后果：有好的战略，因执行不到位，达不到预期的结果。
解决思路：老板要与员工沟通企业的战略，让每个员工清楚自己的努力方向；制定战略目标时，要具体量化、有可操作性。
三、企业高层思想不统一，各自为政，互相拆台根本原因：企业远景、战略目标、价值观不明确、不统一；高层以自我为中心，而不以公司的结果为导向。
导致后果：战略无法执行，达不到结果；企业失去凝聚力，导致内耗增大。
解决思路：通过明确企业远景、战略目标、价值观，使高层思想统一；把高层个人发展跟企业远景、战略目标相结合；根据远景、价值观、战略目标制定企业的制度和规范。
四、在渡过创业阶段后，高层激情消失，官僚化倾向严重，内耗出血根本原因：高层跟着老板打拼，积累了一定的财富，同时年纪也大了。
为了保住自己拥有的地位，便会在企业中培养亲信，并且把有能力的人干掉。
甚至抓住供应商和渠道商和老板谈条件及加薪；企业没有更加长远的战略；企业没有建立短期和长期的激励机制。
导致后果：企业中拉帮结派，形成不良文化，导致制度变形。
解决思路：制定绩效考核及晋升机制，能者上，平者让，庸者下；老板要有狼性，企业要形成狼性文化。
五、元老级人物思维僵化，自以为是无功劳也有苦劳的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企业失去活力。
人力资源管理的七大通病
人力资源管理的七大通病
1．对企业的管理现状充满幻想，做不切实际的对比。
认清企业的现状，认清老板的思维，以最大的努力为企业寻找合适的人力资源管理模式。
2．忽略企业的生命周期，抓不住重点。
管理必须服从于经营。
根据企业的现状及发展时期，建立制定合适的管理。
3．过于注重人力资源技术而不是本质。
管理的最基本目标是解决存在的问题。
4．过于迷恋自己的以往经验，缺乏冷静的面对。
从自身找原因。
5．缺少踏实的精神，眼高手低。
做好自己的本职工作，承担自己本职工作的责任。
6．抱怨多于积极面对
想改变，先从改变自己开始，先从改变自己的心态开始。
遇事不抱怨，积极面对，想办法解决问题。
7．疏于修练自身的人格魅力
人格魅力的组成：1，个人品德；2，做人做事的公正性。
学会做好处理各类关系的方法和能力。
切记!10种老板HR打死也不能追随
切记！10种老板HR打死也不能追随普天下打工的人，都有被老板挑来选去的相同经历。
多伦多的华文媒体近日在总结了千千万万打工者的心酸经历后，提出以下十种老板不可追随。
一、没有成功经验的老板如果你的老板经常沾沾自喜地说：“我经历过的事情太多了，像我这样垮下去又能站起来的人毕竟不多，我有我的独到之处。
”这时你就应该怀疑自己的老板了，如果不是他有某些重大的缺点，他不会总是经历失败，一个没有成功经验的老板，又怎么能肯定下次一定会成功。
二、事必躬亲的老板如果你的老板常说，“无论大事小事，我不经手就一定会出差错”，并引以为豪的话，你就应该想到，这位老板肯定留不住人。
老板不问大小事都要亲自参与，他怎么能放心让下属独立工作？特别是在事必躬亲的老板不在场的时候，无法独立的下属“出错”的机会就更多。
一个有创意、具备独立工作能力的人，绝不希望这样的老板常在身边唠叨。
三、朝令夕改的老板这样的老板可能会不断地给你新指示，你花费许多时间策划的方案，老板可能在实行3天后取消，或者花费数月酝酿的一个计划，可能因为他一句话而宣布作废。
这样的公司上上下下天天都会很忙，但大家忙的都是收拾残局、挖东墙补西墙。
四、喜新厌旧的老板每个公司都会有几位“开国元老”，时间长了你会发现，这类员工大都在公司事业稳定之后被“杯酒释兵权”了。
这类公司的员工流动率通常都会很高。
五、感情生活复杂的老板这类老板往往喜欢雇用年轻漂亮的女员工，也喜欢用“感情”处理人际关系。
你可以想象一个终日拈花惹草、绯闻不断，将最宝贵的时间都耗费在感情纠纷上的老板，是根本无法冷静地经营企业的。
六、鱼与熊掌都想兼得的老板这类老板既要马儿跑，又要马儿不吃草，到头来二者都得不到。
他们常常会因小而失大，既不知何所取，也不知何所舍。
七、多疑的老板这样的老板所持的观念是人治胜过规章制度，这类公司通常没有上轨道的制度。
如果你是一个部门主管，经常会在非工作时间接到老板的电话；如果你是基层员工，他也经常会对你表示不痛不痒的“关切”。
老板三个致命的毛病
老板三个致命的毛病写500字
我理解老板有3个致命的毛病，下面我将简单介绍一下：
第一个致命的毛病是很少主动交流。
老板一般在关键时刻，很少参与到沟通中去，让各种决定都靠雇员自己团队协商来达成，老板不够积极的参与，缺乏对未来的引领决心，使得企业无法正常前进。
第二个致命的毛病就是拒绝新思想和新观念。
老板在管理上一般都是采用传统的方式，他们不能拥抱新技术，不愿审查新观点，从而使企业无法跟上发展步伐，从而失去竞争力。
第三个致命的毛病就是没有正确的人才管理和发展。
老板容易把大部分的精力都放在当前的业务上，很少考虑如何发展企业的及时和质量，也很少考虑如何发展和培养人才，从而使得企业发展难以持续稳定。
总之，老板在管理中的三个致命的毛病会使企业难以发展、难以稳定，进而会影响到整个组织的发展和盈利能力。
因此，老板应当多多参与沟通，拥抱新思想，正确进行人才管理，以便让企业发展能够更加稳定。
人力资源管理的七大通病
人力资源管理的七大通病“借来的火，点不亮自己的心灵”这是禅宗里的一句话，把它用于人力资源管理者的自省也非常贴切。
人力资源管理在中国起步较晚，完全照搬国外的模式或现成的理论显然会造成水土不服、背道而驰的结局(在《HR的七大通病》一文中，笔者做过详细的论述)。
这些表面现象所透露出来的本质是HR思想问题：对企业和自身认识不够深刻造成了理论与实践的巨大差距，因此人力资源从业者在实际工作中还要注意以下七忌：一忌：对企业的管理现状充满幻想，做不切实际的对比。
无论是国有企业，还是跨国公司，亦或民营企业及合资企业，都会存在这样那样的问题，尤其在中国人力资源管理理论和实践都很不完善的情况下，HR对企业的现状应有个清醒的认识，不能对老板充满幻想，也不能做一些不切实际的对比。
比如民营企业不要和外企比;一般外企不要和世界500强比;台资、韩资企业不要和欧美企业比;初创的企业不要和20年历史的企业比;劳动密集型企业不要和高科技企业比;不同地域、不同性质、不同规模、不同行业的企业的人力资源管理基础、管理模式是完全不同的。
否则，作对比的结果就是自寻烦恼!我们要做的是认清企业的现状，认清老板的思维，以自己的最大努力为企业寻找合适的人力资源管理模式。
二忌：忽略企业的生命周期，抓不住重点。
在企业的不同阶段，人力资源的重点是不一样的，但是有一点毋庸置疑：管理必须服从于经营,因为企业的基本使命是生存，企业的终极使命是可持续发展，为股东创造价值。
企业创立之初，生存靠能人，实行“人治”更合适，这时候，岗位职责未必需要明确，人力资源制度未必需要完善; 企业的成长期，人力资源管理应该建章立制，以制度和流程规范企业的各项管理，同时要思考企业在未来的人力资源供给;在企业的成熟期，人力资源管理在实行制度化和规范化的同时，辅以“德治”或者说“无为而治”，人力资源管理的重点应转移到长期性的、着眼于企业可持续发展的能力建设以及员工激励上，通过推行企业文化来保持企业发展的活力;企业发展的老年期或衰退期，也是企业争取重生的关键阶段，企业正在走下坡路，必须改变过去不合理的管理机制、方式和方法，推动变革成了HR的首要任务。
2-1. 548 公司管理不善的6大通病,中三个以上的要小心了!
公司管理不善的6大通病，中三个以上的要小心了！公司倒闭大多数时候不仅仅是因为经营不善，管理不善是最大的通病，而公司管理不善最直观的一个表现就是员工抱怨连天。
而作为管理者，你必须知道这几条管理的踩雷区，从而实现自省与纠正，给员工创造一个更好的办公环境。
严重的无效沟通大多数企业，在上下级沟通或同事沟通中，经常会出现严重失真的现象，或词不达意，或答非所问，或百人百解，这种现象经常会使企业大大浪费人力成本，重复干活，让很多工序成为无效工序，或失去很多重要的机会，有可能因此会给企业带来隐患。
低下的会议效率会议是企业解决问题和发布指令的集体活动，但也是一个高成本的经营活动。
因为这个活动往往是很多领导者参与的集体活动，每过一分钟，就可能损失大量人力费用。
再加上很多企业的管理人员并未掌握开会的技巧，都存在“会前无准备，会中无主题，会后无执行，时间无控制，发言无边际”的五大现象。
人才流失有很多企业在人力资源管理上都是很欠缺的，他们认为人才是无限的，所以当他们成为“铁打的营盘”，员工自然也就成为了那“流水的兵”了。
不能不说，每个员工的离开对公司都是一笔成本，因为公司要承担对这个员工的培训费等前期投入，还要承担新招聘该岗位员工的前期成本，还要承担新员工是否适合岗位的风险，而老员工的离职也会因为职业素养的关系，可能会流失重要的内部资料或信息，而其离职后，很可能会进入自己的竞争对手的企业。
所以，员工特别是老员工的流失无疑会给企业带来高出其收入几倍的支出。
很多小企业在经营多年后，你发现他们一直是那么小的团队，除了老板之外，没有一个员工是从企业成立当初留下来的。
岗位错乱人力资源管理中有句名言“将正确的人放到正确的位置”。
但是能够完美做到这一点的企业真的少之又少。
曾经有一家人才市场招聘，里头的员工说每次举办招聘会时都要他们全体职员去搬桌子和椅子，上到职业经理人，下到普通职员，都成为了“搬运工”。
这家企业从事的是人才招聘与管理，居然会花那么高工资请来并不专业的搬运工，而该企业的员工也因此一直抱怨不停，纷纷离职。
中小企业老板的六大病
中小企业老板的六大“急”病我们从事中小企业的8年以来，接触的广东省的中小企业的老板最少个也有3000多人，我们团队做过的管理咨询的项目也超过了300多家，但是如果你不了解中小企业老板可能你不知道；原来中小企业的管理原来是这样的烂，真的烂到骨头了。
这里我就针对企业老板急躁的毛病做一个简单的分析：管理咨询一、淡季：炒人急：意味着：1旺季招人的困境，因此中小企业人力资源经理3-6个月换一个，因为老板认为能力不够，招不来人。
2炒人就要伤人，不行保安把员工的行李丢到大街上，而且老板亲自说：愿意那里告就哪里告，我不怕。
3新的人力资源经理刚刚到任就知道原来企业管理这么乱，下面的人不会去听他的，因为大家还不知道他什么时候离开，这就更加剧了了这个管理者的流失。
中小企业流失最快的就是人力资源主管/经理。
二、旺季：赶货急：1先是定定定，不论能否做出来，都定下来再说，一年只有这样一段旺季：2旺季就是要打仗的，就是要死人的。
出不来货不行，老板说了，死都要死出来。
3因此，大量招工，大量加班，甚至不惜高价去请“炒更团队”。
都要把货赶出来。
4结果事故频生，但是老板根本不管。
5产品直通率直线下降。
老板可是真的着急。
拼命返工。
6一个怪圈出现了。
越忙越赔钱，不忙还不亏。
7老板气死，身体拖垮,钱没赚到。
三、开会：骂人急：1一旦开会就是骂人会，从副总到主管，各个都是低着头等着骂，因为骂完就代表开完会了2更有甚着，主动承担错误，但是承担完就完了，没有处罚，没有后续完善制度和流程，没有如何杜绝类似时间的机制和会议决议，只是骂人会，检讨会，和挨骂会3因此企业的例会很像追悼会。
每个人装作痛苦不堪。
4实际上一出来躲到办公室里，各个笑的脸上一朵花；各个讲：老板向头疯狗，逮谁咬谁。
哈哈，嘻嘻。
四、出错：罚款急：1主管装作好人，不去罚款，或者小小警告。
或者装作看不见2,老板一怒之下，亲自上阵。
而且，一罚就是50，100，罚到员工伤心，心中仇恨。
3罚款后又不讲明情况，可能罚款标准又不统一。
职业经理人“短命”的四个原因
职业经理人“短命”的四个原因分类：职场人生2014-11-26 14:07阅读(11431)评论(10)真正的职业经理人，除了必须具备经理人所应该具备的职业能力（专业能力、管理能力、领导能力）外，更为重要的，是经理人的职业化修养。
根据自己从事民企人力资源管理的体会，本人认为，以下四个方面是导致职业经理人短命的主要原因：一、短期行为职业经理人要有主人的意识，必须站在企业中长期发展的高度考虑问题、处理问题。
否则，就会不自觉地出现短期行为。
短期行为是很多职业经理人的毛病，打得赢就打，打不赢就跑，这是这类人的普遍心态。
其实，这类人根本就没有达到职业经理人的境界。
不求与企业同生死、共患难，但也必须遵守彼此的基本约定。
短期行为的经理人，总是想着尽快做出业绩，得到上下的认可，得到老板的认可。
想法是好的，但往往事与愿违，最后失去了老板的信任。
短期行为的突出表现，就是做决策只考虑眼前而不考虑企业的将来；做事情总是动用太多资源而不考虑成本付出；对下属只考虑使用而不考虑耐心培养等等。
短期行为不利于企业的可持续发展。
这种经理人，是大多数老板所不喜欢的，也是大多数企业所不欢迎的。
企业在选择中高级管理者时，必须坚决将这种人拒之门外。
二、不明方略在大家的心目中，职业经理人是和“高管、高薪，专业、专注，敬业、勤奋”等词汇联系在一起的。
企业之所以重视你，是因为你的岗位不同于一般的岗位，你的一言一行都会影响整个团队。
所以，职业经理人必须是个头脑清醒的人，既要对企业的战略走向负责，做到方向要明；也要对自己分管领域的做精做细负责，做到业务要精。
因此，企业的高度和专业的深度都是你必须具备的素质。
尤其在自己分管的专业领域，应该有着比老板更加深刻的认识和谋略才行。
方略不明，要么对行业和专业的认识肤浅，难以形成自己的独到见解；要么对企业发展的来龙去脉未作深入分析，固执地坚守自己过去的经验；要么在管理上不敢创新，无法改变低效的管理方式。
时间久了，慢慢丧失了自己的话语权，老板也不会再找你商量问题。
剖析HR经理的6大弊病
最近接触了很多圈内的人力资源经理、总监、管理师及专业学习师，从他们口中及我本人了解的情况或多或少知道一些目前我们的人力经理的状况，一个很有意思的现象就是圈内稍有“名人”大部分就是跳槽“高手”，有自己待不下去的，也有被企业在“试用期被证明不符合录用条件的或不能胜任本岗位工作的”予以解除劳动关系的。
我对部分情况做了分析，发现90%以上的问题都是因为我们自己不够职业化，不能适应各种变化的环境，导致“昙花一现”现象出现。
总结有一下几点：一、经验至上大部分新入职人力资源经理在入职后根本摆脱不了原来单位的思维模式和工作方法，往往把原来公司的表格、制度直接用到新单位里面。
要知道经验往往害死人呢。
什么是经验，经验就是特定的时间段，发生了一件特定的事件，用当时的方法解决了当时的事件，可是时间在前进，环境在发生变化，怎么能用过去的方法来解决现在遇到的问题呢？老牛曾经说过，模仿蒙牛的人永远超不过蒙牛，但学习蒙牛的人会有一天超过蒙牛的。
学习别人可以，主要学习别人的思考方法，学习别人先进的理念，学习别人现在的管理方法，但这也需要和自己的企业实际相结合，不能照搬照抄啊！所以，于时俱进同样适合我们做人力资源的人。
革命前辈早就教导我们“一定要将马克思理论和中国具体实践相结合”才能解决我们面临的问题。
二、眼高手低面试的时候侃侃而谈，对人力资源理论理解一套一套的，颇有大家的风范，让领导觉得终于找到了一位高人，看来企业遇到的问题就他（她）能解决了。
实际上基本动手能力特差，连最基本的EXCEL表格的相关方法都不会，就会使用WORD；连人力资源分析都不会做，就知道讲很多理由；把前人做的工作批的一塌糊涂，就自己水平最高；认为公司的制度没有规范的，把自己上家单位照搬过来就是最好的；等等。
企业找我们来就是解决现在存在的问题，而不是找个会说会道的人指责他人。
有个优秀的人力资源经理不仅理论功底非常深厚，而且基本职业技能也非常出众，既能做战略人力资源分析，又能做基本业务操作，能拿的起来也能放的下。
HR经理：五种难以言说的痛
HR经理：五种难以言说的痛人力资源管理越来越成为企业家们关注的重点，但是人力资源经理人却未必是企业家们所最为关注的人力资源。
人力资源经理们往往所担任的角色仅仅是企业家们使用、保留优秀人才的工具而已，这就是为什么人力资源经理人在所有的中层管理人员中，薪资不是最高的原因所在。
所以，“重视人力资源而不是人力资源经理”成了企业内的“潜”规则。
“人力资源经理不好当”早就成为人力资源经理们聚会时的共同话题。
长痛：优秀人才招聘难招聘难，已经难了很久了，很多人力资源经理人对此感到难以名状的恐惧。
市场上多的是刚走出校门的职场新人，成熟人才特别难以招募。
除了一些发行量大的报纸外，其他报纸、网站的招聘效果就很难评估了。
猎头、中介等的使用又受到企业财务预算的限制，再说也未必就能保证好的质量。
职位空缺、老板的催促、其他部门的指责和推诿都是人力资源经理们的“痛”，这种“痛”从年头到年尾挥之不去，故名曰“长痛”。
短痛：绩效考核设计难每每到了岁末年终奖金发放之日，总要来上一道考核的“饕餮大餐”，目的就在于为红包的发放寻找依据，事实上几乎很少有从上到下认可的考核系统和方法，甚至有的考核连人力资源经理自己都觉得“不公平、不公正、不公开”。
但是年年“戏要唱、功要练”，很多企业的绩效考核几乎成了“样板戏”摆摆样子而已，从上到下忙得不亦乐乎，说白了其究竟有多大的效用，很难对绩效考核本身进行评估。
谓之“短痛”大概不为过吧！阵痛：薪资水准提升难每个财务年度，加薪成为企业非常关注的一项主题内容，从上到下都很关心加薪的比例和数量。
但是真正让人满意的加薪案例似乎很少。
那是因为资方和劳方之间永远存在着博弈，还是钢铁大王卡内基说得好“给你的多了，我就拿得少了”，那么多的利益相关人要摆平，有加薪就很不错了！于是不满意的人才开始了漫漫职位搜寻工作，人力资源经理们又开始“阵痛”了！剧痛：劳资关系处理难劳资关系紧张已经有些时日了，主要的原因是政府部门的大力宣传和市场对于人才的需求不断上扬，最终导致了人才们自我保护意识的加强。
中小企业老板的六大急病
中小企业老板的六大急病我们从事中小企业的8年以来，接触的广东省的中小企业的老板最少个也有3000多人，我们团队做过的管理咨询的项目也超过了300多家，但是如果你不了解中小企业老板可能你不知道；原来中小企业的管理原来是这样的烂，真的烂到骨头了。
这里我就针对企业老板急躁的毛病做一个简单的分析：管理咨询一、淡季：炒人急：意味着：1旺季招人的困境，因此中小企业人力资源经理3-6个月换一个，因为老板认为能力不够，招不来人。
2炒人就要伤人，不行保安把员工的行李丢到大街上，而且老板亲自说：愿意那里告就哪里告，我不怕。
3新的人力资源经理刚刚到任就知道原来企业管理这么乱，下面的人不会去听他的，因为大家还不知道他什么时候离开，这就更加剧了了这个管理者的流失。
中小企业流失最快的就是人力资源主管/经理。
二、旺季：赶货急：1先是定定定，不论能否做出来，都定下来再说，一年只有这样一段旺季：2旺季就是要打仗的，就是要死人的。
出不来货不行，老板说了，死都要死出来。
3因此，大量招工，大量加班，甚至不惜高价去请“炒更团队”。
都要把货赶出来。
4结果事故频生，但是老板根本不管。
5产品直通率直线下降。
老板可是真的着急。
拼命返工。
6一个怪圈出现了。
越忙越赔钱，不忙还不亏。
7老板气死，身体拖垮,钱没赚到。
三、开会：骂人急：1一旦开会就是骂人会，从副总到主管，各个都是低着头等着骂，因为骂完就代表开完会了2更有甚着，主动承担错误，但是承担完就完了，没有处罚，没有后续完善制度和流程，没有如何杜绝类似时间的机制和会议决议，只是骂人会，检讨会，和挨骂会3因此企业的例会很像追悼会。
每个人装作痛苦不堪。
4实际上一出来躲到办公室里，各个笑的脸上一朵花；各个讲：老板向头疯狗，逮谁咬谁。
哈哈，嘻嘻。
四、出错：罚款急：1主管装作好人，不去罚款，或者小小警告。
或者装作看不见2,老板一怒之下，亲自上阵。
而且，一罚就是50，100，罚到员工伤心，心中仇恨。
3罚款后又不讲明情况，可能罚款标准又不统一。
六病戕害职业经理人
六病戕害职业经理人 Prepared on 22 November 2020六病“戕害”职业经理人为什么中国职业经理人走马灯似地遭遇滑铁卢之战因为中国职业经理人从一开始就是拖着病蔫蔫的身子坐上高级白领交椅的，这种病蔫蔫表现出的短视症、彷徨症、贪婪症、狡诈症、梦游症、肾虚症，使他们屡败麦城。
2003年职业经理人精英频频被杀出局的震荡在人们的心头还余波未息，2004年盛夏时节华晨中国四高管抛股谋反的传闻又甚嚣尘上。
中国职业经理人来也匆匆，去也匆匆，一个个悲情咏唱“走麦城”，这是怎么啦中国职业经理人走马灯似地遭遇滑铁卢之战，是意料之中的事，因为中国职业经理人从一开始就是拖着病蔫蔫的身子坐上高级白领交椅的，这种病蔫蔫的状态主要有如下症状：短视症。
由于职业经理人角色的定位决定了他们比较短视，很多职业经理人前瞻性不够，他们把追求自身的利益放在了价值取向的首位。
因此，在选择企业的时候，都会尽量选择收益高的，而企业业绩一旦下降，他们就会选择离开。
很少有人把企业作为自己的事业来做。
彷徨症。
中国职业经理人，很多曾经风光过的，现在都消失了。
其实职业经理人生涯一直都充满了彷徨和恐惧—我今天已经干到总经理了，如果不干了，去干什么企业的拥有者有落地性，有归属感。
但职业经理人这方面比较弱。
职业经理人有着深厚的雇佣心理。
他们在企业高层生存，总感觉“高处不胜寒”。
其实，生存是需要讲求技巧的，而晋升更不像名片上增加一个头衔那般轻巧。
即使你今天能拿到20万元的年薪和得到相应的头衔，那么明天呢他们感觉自己像机器一样，每天被任务推着转，精力严重不足。
对老板来讲，职业经理人的位置总是需要一个不知疲倦、精力充沛的家伙。
职业经理人稍有松懈，目前的职位就有可能难保。
贪婪症。
一些职业经理人面对大量经济诱惑的时候，往往会失去平衡的心态。
只是从自身的付出来评价自己，认为自己应该得到多少利益，而不去考虑这些利益是不是属于自己，是不是侵犯了出资人或者是其他人的利益。
企业老板管理水平差的6种表现
企业老板管理水平差的6种表现1、凡事喜欢亲力亲为不少小老板，公司大小事都喜欢瞎掺和，结果往往按下葫芦浮起瓢。
每天看着事不少，忙的很。
实际上因为管的太多太细，每件事都没做到点子上，反而给公司各部门添乱。
导致公司整体一团乱麻，老板本人也身心俱疲，叫苦不迭。
2、出事都是员工错这类老板遇事没担当，出了问题往往把责任推给一线员工。
从来不会从自己决策层面、管理层面、协调层面找原因。
一切问题，都是下面人执行不到位，办事不力所导致。
长此以往，公司氛围就是人人甩锅，没人肯承担责任，最后是整个团队离心离德，难以成长进步。
3、只懂考核不会分析还有部分老板热衷各种“花式”考核，对公司销售压指标、下任务，责任到人。
每天、每周、每月都有大大小小、名目繁多的各种考核。
他们觉得严加考核就能提高业绩。
发展到最后，甚至连考勤、劳动纪律都纳入考核范畴，让基层不堪重负，每天上班“压力山大”疲于奔命，最后却往往事与愿违，业绩就是上不去。
4、贪功劳不懂分享也有些老板喜欢贪功，容易出成绩的业务，往往自己抢着干。
最后出名得利的好事都归了自己，而吃苦受累，落不着什么好处的事，都归了别人。
一来二去，导致内部利益分配不均，公司内耗严重。
5、遇事太主观不讲情面另一部分老板，平时脾气大，自己主观意识太强。
遇到事往往不由分说，先从主观上下结论，也不懂给下面办事的人留面子。
常常让人现场尴尬，下不来台，说好听点是办事严苛，不讲情面。
实则就是情商低，情绪化，压根不懂管理艺术。
6、只看结果不看数据这种老板，口头禅就是“我只看结果”！往往一切以结果为导向，对过程不屑一顾。
认为只要能完成任务，下面怎么干都行。
如此一来，上有政策，下有对策，到了执行层面就容易贪快求全，冒进出错，甚至出现违规操作，后遗症一大堆。
人力资源管理者的七大通病.docx
人力资源管理者的七大通病人力资源管理者的七大通病人力资源管理越来越受到中国企业的重视，但是相对于中国的经济腾飞和企业的迅猛发展，人力资源管理者的素质并没有得到质的提升，反而制约了企业的发展，但是，在各大网站和现实生活中，我们又不得不承认：人力资源管理者是众多从业者中最辛苦、压力很大的人群之一。
这固然和中国企业的发展速度过快有关，但是我认为人力资源管理者的自身素质是他们倍感压力的重要原因之一，综合起来，当前的中国人力资源管理者有以下的不足，与各位专家探讨：一、被各种所谓的理念和工具迷惑，缺乏判断力。
众所周知，就中国当前来说，企业管理是一个理念先行的时代，中国人的学习能力不是强，而是超强，不管对于我们的企业有没有用，老板一看这个理念新、好，赶紧引进，于是大张旗鼓的学习、培训、推行，给国外的那些咨询机构挣取了大把的银子，结果往往是无疾而终。
而国内的人里资源管理者，似乎也患上了这种病，而且几乎达到痴迷的地步，什么"平衡积分卡、素质模型、战略模型、e-hr"等等，马上学习，利用，殊不知，这些东西的推行往往是和企业的管理综合水准联系到一起的，不能依葫芦画瓢，拿来就用是要水土不服的，但是我们很多的人力资源管理者不明白这个道理，反而抱怨老板的理念差、公司的支持力度不够等等，久而久之，郁闷难免就产生了，德鲁克说过：管理首先是一种实践，所有的理论必须经过实践的检验才能为大众所接受。
很坦诚的讲，对国内的有些所谓的人力资源专家，我是非常不屑的，抱着个7、80年代的理论（甚至更久）到处讲学，其实，你听了全对，不错，但是怎么做，没有提供，等于零。
我有时开玩笑：专家你好，麻烦你给我做个《考勤制度》，你不一定做的出来，所以，管理的精髓在于行，而不在于知。
二、专业知识和实践知识的严重匮乏。
作为一个人力资源管理者，一定要在自己的领域里表现非常专业，人力资源管理绝对不是像有的人想象一样，只要亲和力好点、漂亮一点、耐心一点，就可以做好。
透过短命的人事经理看老板的六大通病
透过短命的人事经理看老板的六大通病最近我的一位朋友王皓（化名）约我一起喝茶，闲谈间他吐露自己的困惑，让我帮他分析原因。
今天我想把这件事情写出来，供同行深思和参考。
王皓是一位非常出色的HR工作者，从事了将近10年的HR工作，从人事助理到人事专员，再到人事主管，一直到人事总监，现在已经做人事总监3年了，目前在一家创意公司做人事总监。
王皓告诉我，他现在去的这家企业成立快10年了，在行业颇有名气，公司的老人（工作一年以上）告诉他，从2007年1月至09年3月，公司换了6位人事部门负责人。
他是3月去接的班，而且他的前任连工作都没交接就走了。
王皓很纳闷，难道这里都是“风景区”，来的都是“旅行家”？经过这4个月的熟悉和观察了解，王皓清楚了一些，但还不是完全明白，就带着公司的现状和自己的困惑找到我。
经过认真的听他陈述完后，我就基本对他们公司有个大概了解，也知道了问题所在，所有问题都出在老板身上，而不是人事经理不称职。
我又联想到进来接触的其他朋友也谈职业困惑，发现问题类似，所以我总结大部分老板的通病，但绝不否认老板们的成绩，如果老板们能改善一下现在的毛病，可能企业所取得的成绩比今天更辉煌。
一、老板不给子弹，就让上战场老板喜欢发号施令，这没有错，但一定要给人事经理支持，拿一个例子来说明这个问题，王皓所在的公司有200多人，只有40多人上了社保，20多人签订了劳动合同，并且经常出现拖欠工资的现象。
老板要求人事经理3个月内提高大家的工作积极性，整体面貌有改善，王皓就做了一套方案，在执行的过程中发现，员工们都找王皓谈话，告诉王皓，员工的保险都没有上，最起码的安全感都没有，又违反了劳动法和劳动合同法，并且工资拖着不发，基本生活保障都没有，怎么提高我们的积极性。
王皓一想，问题也对呀，老马的五大需求，连最基本的生理需要和安全需要都没有满足，何谈自我实现呢？这就是典型的不给子弹还要上战场，员工如何有工作积极性。
王皓就找老板谈这件事情，老板告诉王皓，现在公司困难，不可能给所有员工上保险，行业不景气，也无法按时发工资，等等讲了很多理由。
管理者常犯的十个毛病
就是拒绝承担个人的责任
有效的管理者，会为自己的事情 负起责任
第二个毛病
• 生活中只有两种行动，要么就努力的表现， 要么就是不停的辩解，就只有两种行动， 没有别的行动。
是没有能启发工作人员
第三个毛病， 是只重结果，忽视思想。
第四个毛病ຫໍສະໝຸດ 公司的内部形成对立第五个毛病
就是一视同仁的管理方式
第六个毛病：
忘了公司的命脉——利润！
第七个毛病：
时间问题，没有注意到目标。
第八个毛病。
就是不当老板只作哥们。 就是不当老板只作哥们。
第九个毛病
•没有设定标准
第10个毛病 10个毛病
纵容能力不足的人
中层经理通病工作总结
中层经理通病工作总结中层经理是企业中特殊重要的一环，他们在组织中扮演着桥梁和纽带的角色。
然而，中层经理也面临着一些通病，这些问题可能影响他们的工作效率和领导能力。
本文将总结中层经理常见的通病，并提出一些建议来克服这些问题。
起首，中层经理屡屡面临的一个通病是过分追求短期效果。
由于业绩压力和目标导向，中层经理往往倾向于专注于眼前的任务和目标，而轻忽了长遥进步和战略规划。
这种短视的行为可能会导致资源的浪费，团队的士气下降，以及组织的长遥进步受阻。
为了克服这个问题，中层经理需要更加重视战略思维和长遥规划，将目标与长遥进步相结合，制定合理的目标和规划。
其次，中层经理通常面临的另一个通病是缺乏沟通和协调能力。
中层经理处于组织的中间层，需要与上级、下属和同事进行有效的沟通和协调。
然而，由于信息传递不畅、沟通方式不当或者缺乏协调能力，中层经理往往在沟通和协调方面遇到困难。
为了解决这个问题，中层经理需要不息提升自己的沟通和协调能力，学会有效地传递信息、倾听他人的观点，并协调不同利益之间的冲突。
第三，中层经理还屡屡面临的一个通病是缺乏领导力。
作为一名中层经理，领导能力是特殊重要的，它影响着团队的凝聚力和执行力。
然而，由于缺乏领导阅历或者自身能力不足，中层经理往往在领导团队方面遇到困难。
为了提升领导力，中层经理应该重视培育自己的领导技能，学会激励、指导和赋能下属，建立乐观的工作氛围，并树立良好的榜样。
最后，中层经理通常面临的一个通病是缺乏自我管理能力。
中层经理往往承担着较多的工作压力和责任，需要同时管理多个任务和项目。
然而，由于缺乏自我管理能力，中层经理往往在时间管理、压力管理和决策管理方面遇到困难。
为了克服这个问题，中层经理需要重视提升自己的自我管理能力，学会合理规划时间、优先处理重要事项，有效应对工作压力，并在面临决策时进行深度深思和权衡。
总之，中层经理通病是影响他们工作效率和领导能力的一系列问题。
通过加强长遥规划、提升沟通和协调能力、培育领导力以及加强自我管理，中层经理。
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透过短命的人事经理看老板的六大通病
--明阳天下拓展培训最近我的一位朋友王皓（化名）约我一起喝茶，闲谈间他吐露自己的困惑，让我帮他分析原因。
今天我想把这件事情写出来，供同行深思和参考。
王皓是一位非常出色的HR工作者，从事了将近10年的HR工作，从人事助理到人事专员，再到人事主管，一直到人事总监，现在已经做人事总监3年了，目前在一家创意公司做人事总监。
王皓告诉我，他现在去的这家企业成立快10年了，在行业颇有名气，公司的老人（工作一年以上）告诉他，从2007年1月至09年3月，公司换了6位人事部门负责人。
他是3月去接的班，而且他的前任连工作都没交接就走了。
王皓很纳闷，难道这里都是“风景区”，来的都是“旅行家”？经过这4个月的熟悉和观察了解，王皓清楚了一些，但还不是完全明白，就带着公司的现状和自己的困惑找到我。
经过认真的听他陈述完后，我就基本对他们公司有个大概了解，也知道了问题所在，所有问题都出在老板身上，而不是人事经理不称职。
我又联想到进来接触的其他朋友也谈职业困惑，发现问题类似，所以我总结大部分老板的通病，但绝不否认老板们的成绩，如果老板们能改善一下现在的毛病，可能企业所取得的成绩比今天更辉煌。
一、老板不给子弹，就让上战场
老板喜欢发号施令，这没有错，但一定要给人事经理支持，拿一
个例子来说明这个问题，王皓所在的公司有200多人，只有40多人上了社保，20多人签订了劳动合同，并且经常出现拖欠工资的现象。
老板要求人事经理3个月内提高大家的工作积极性，整体面貌有改善，王皓就做了一套方案，在执行的过程中发现，员工们都找王皓谈话，告诉王皓，员工的保险都没有上，最起码的安全感都没有，又违反了劳动法和劳动合同法，并且工资拖着不发，基本生活保障都没有，怎么提高我们的积极性。
王皓一想，问题也对呀，老马的五大需求，连最基本的生理需要和安全需要都没有满足，何谈自我实现呢？这就是典型的不给子弹还要上战场，员工如何有工作积极性。
王皓就找老板谈这件事情，老板告诉王皓，现在公司困难，不可能给所有员工上保险，行业不景气，也无法按时发工资，等等讲了很多理由。
最后老板还怪罪王皓工作不力，王皓才有了再次跳槽的想法，才有了职业困惑，到底是自己有问题，还是老板有问题。
朋友们，你们的周围有这样的企业老板吗？
二、老板大事没管好，小事全插手
老板应该重经营，大量的管理工作应该由职业经理人在做。
老板们做好重大决策，该拍板的时候一定要用力拍板，可王皓的老板天天在办公室，经常查看大家的工作状态，看谁迟到了，看谁工作时间吃东西了，该发的文件是否准时发了，工装干净吗，卫生是否搞好了等等一系列的细节上，搞的王皓报批的报告迟迟不下来，而是整天应付老板关于小事的询问和答复。
最好的结果是大事没做好，小事没管好。
朋友们遇到过这样的老板吗？
三、老板批评过多，鼓励过少
经理人一出现问题，老板不问青红皂白，先是一头臭骂，不了解过程，不询问当事人情况，就看结果。
这样的老板估计是培训课程参加多了，听培训师讲“老板关注结果不关注过程”，自己就照搬了，其实这样的老板是不明智的，每个人都是从犯错误中成长起来的，下属出现工作失误，应该问清楚前因后果，并给予鼓励，同时提醒和指导下属成长方法，而不是一味责怪。
天下没有十全十美的经理人，老板也有决策失误的时候，那这个时候谁来骂你呢？股东还是员工，还是客户？所以这样的老板需要继续修炼和成长
四、老板考虑企业过多，考虑员工过少
马云认为客户第一，员工第二，股东第三。
但向马总这样的老板有几个呢？我们发现伟大的公司都很重视员工的利益和成长，而王皓的公司老板就是先考虑自己，有时候根本不考虑员工，总认为员工就是为企业打工的，应该为企业付出，殊不知，员工来企业是帮老板解决问题的，不是被剥削的。
该是员工应得的利益绝对一分不少的支付给员工，而不是通过各种手法扣除员工的利益。
我认为这样的企业就是中国企业平均年限2.9年的那部分。
五、老板和客户接触的少，天天处理日常事务
老板们应该和大客户们在一起，喝茶、打球、谈进一步的合作、寻找投资机会等等，而不是整天在办公室处理日常事务，批字、开会、训人等，都把经理人的工作做了，而没有做好一个老板应该做的工作。
我一朋友开了一个小公司，他就几乎不管公司的运营，天天和客户在
一起吃饭、喝茶、打球、运功、交朋友，公司具体事务请了一个职业经理人来操作，但公司运作良好，没有任何问题，并且业务节节攀升，比一般大公司还有钱。
所以那些日理万机的老板们，该清楚自己该干什么，不该干什么了。
不要把经理人的工作都做了，忙死了老板，闲死了经理人。
六、老板人人都疑，人人都不信任
作为职业经理人，最失望的是自己把工作做的很好，还超过了预期，而老板对自己一点不信任，朋友们碰到过这样的老板吗，人人都怀疑，人人都用，人人都有怨气，都怀着不爽的情绪在工作，这样的企业何谈凝聚力呢？。