电力管理创新成果 2007

司系统员工学习、观摩；用员工名字命名班组、
营业厅；推荐技能专家、线路工人的典型参加省
委“先进事迹报告团”，展示杰出技能人才的风
采。 这些做法体现了对技能人才的渴求、表达了 对他们的尊重、创造了人才成长的良好范围。
主要做法： 注重多重激励，保证高技能人才待遇优先 创新培训模式，保证高技能人才培养优先 拓展成才渠道，保证高技能人才使用优先
机关 一线 骨干 骨干 收入 收入
一线 机关 骨干 骨干 收入 收入
一线 骨干 机关 收入 骨干 收入
•建立与技能等级对应的薪点工资最低线；
•提高技师、高级技师、技能专家的薪点上限；
•调整内部奖金分配办法； •调整高级技师、技师的带徒津贴；
量化目标：班组长、专业工程师的 收入水平分别达到管理部室相应专 职岗位的1.2倍、1.1倍
1．岗位职业能力分析总表………………………………………………1 2．岗位职业能力分解表…………………………………………………2 二、单元制等级工能力培训方案（高级工） 1．培训单元组成表………………………………………………………10 2．培训科目指导书………………………………………………………12 3．培训实施进程表………………………………………………………39 三、单元制等级工能力培训方案（技师） 1．培训单元组成表………………………………………………………44 2．培训科目指导书………………………………………………………45 3．培训实施进程表………………………………………………………63
培训设备与现场同步
技能人才培训，首先要提高动手能力。公司制订 了“培训设备投资项目管理办法”，按照“现场同 步、适度超前”的原则，连续保持技能训练设备年 度投资达3000万元以上，保证了实训设备与省内电 力装备先进水平同步，使来自公司系统各单位的生 产技能人员的能力得到同步或超前提升。 除设备投资外，公司每年安排5000万元以上的培 训经费，其中80%被优先用于技能人员培训。
近年来，公司通过为技能人才拓展成才通 道、搭建成长舞台，鼓励双师型人才等方式，不 断增强职业发展吸引力，确保高技能人才得到优 先选拔使用。
省 公 司
技能专家
供电公司
首席技师
班
组
双师型专业工程师
公司实行省市 县多级联动竞赛办 法，确保主要工种 两年一赛、辅助工 种四年一赛，创造 机会让优秀人才脱 颖而出。公司还制 定了《优秀技能人 才技术等级认定办 法》，让各级比赛 获奖人员破格享受 高级技师、技师等 待遇。
技能人员有了切身感受 30岁刚出 头的年轻 工程师 通过鉴 定取得 技师 月薪升1000 元左右
+
=
安心一线？政策、制度是最好的思想工作武器
1、观念转变、氛围转变
基层单位领导观念有了转变 疑惑： 肯定： 期盼：
矫枉过正？
情理之中！
加大力度！
1、观念转变、氛围转变
公司领导更有决心
机关 一线 骨干 骨干 收入 收入
主要做法： 注重多重激励，保证高技能人才待遇优先 创新培训模式，保证高技能人才培养优先 拓展成才渠道，保证高技能人才使用优先
拓展成才渠道，保证高技能人才使用优先
按照传统的人生价值观，在企业“有文凭、 搞管理、当干部”几乎成了全体员工共同遵循的 职业发展道路，技能人才的价值得不到恰当的肯 定。


上述重重困难只是表象
队伍建设见效慢←→管理者热衷速效
虽然“磨刀不误砍柴工”，但是大多
数人不愿意“前人磨刀，后人砍柴”。 障碍，人为设置；创新，事在人为。
一、高技能人才队伍成长机制创新的背景 二、高技能人才队伍成长机制创新的做法 三、高技能人才队伍成长机制创新的成效
2005年公司领导在一系列 座谈调研后指出：公司的所有 生产运营活动要通过一线技能 人员完成、所有管理行为要通 过班组得到落实，因此，在人 才策略上必须向一线倾斜，突 公司领导亲自组织课题研究， 出体现 “技能优先” 。这是 形成了从根本上解决高技能人才培 对“三支队伍同步建设”的一 养难题的新思路：抓住激励、培养、 次新超越。 使用等关键环节，在 “为一线输送 人才、在一线培养人才、让一线留 住人才、从一线选拔人才”等方面 寻求全面突破。
（二）创新培训模式，保证高技能人才“培养优先” 为了克服传统培训的弊端，公司提出“一个 核心，两个同步”，即：能力为核心，培训设 备与现场同步，培训师水平与现场同步，以此 确保技能人员的培训机会、培训资源、培训效 果得到优先保障。
能力为核心
一、岗位职业能力分析表
按“知识够用、技 能必备”原则编制岗位 培训机构按照小 能力分析表，作为培训 单元、模块化要求， 标准。 员工对照能力分 设计单元制培训方案 析表开展能力差距分 析，选择急需的培训 一个培训单元脱产 单元 时间不超过七天，一年 可以选择一到四个单元
江苏省电力公司从2005年开始，率先提出 了“技能优先”的人才策略，探索并实践了高 技能人才成长机制，已经取得明显的成效，成 为国家电网公司和江苏省的示范典型。
一、高技能人才队伍成长机制创新的背景 二、高技能人才队伍成长机制创新的做法 三、高技能人才队伍成长机制创新的成效
背景1：高技能人才队伍建设成为国家人才战略重点
主要做法： 注重多重激励，保证高技能人才待遇优先 创新培训模式，保证高技能人才培养优先 拓展成才渠道，保证高技能人才使用优先
薪酬待遇是队伍建设的首要动力源。
通过多年的努力，已经改变了一线骨干人员收入偏低的 状况，由原来落差明显转为基本相当。 为落实“技能优先”，2005年公司出台政策，调控分配 水平，形成“一线高于机关”的新落差方向。
见》。
2006.09 国务院召开全国高技能人才工作会议
背景2、企业的健康发展受制于技能人才队伍 国 网 第 一
售 电 量 760亿
2001 2006
1992亿
背景2、企业的健康发展受制于技能人才队伍 国 网 第 一
500kV 线 路 长 度
2001
3207公里
2006
6653公里
背景2、企业的健康发展受制于技能人才队伍 国 网 第 一
尚未彻底解决，但 经过探索、创新， 已经找到良性循环 道路
谢
谢！
培训师水平与现场同步 用内部人培训内部人是培训工作的公认理念， 通常做法是，在培训项目中聘用有关专家参与教学 培训工作，但常因其本职工作的影响，使很多计划 落空。
公司于2005年开始实施类似干部援藏式的“周 期制兼职培训师”制度，先后从各供电公司选拔了 47名生产一线的技能骨干到培训中心担任为期一到 三年的培训师。
延长高技能人才工作年限。
公司参照高级知识分子延长退休年龄、退 休返聘的做法，让取得技师及以上等级的人 员可以获得更长的工作年限，这一做法，一 方面可以缓解高技能人才短缺问题，另一方 面，又可使广大技能人才在“被需求”中， 体验到更多的人生价值。
重视优秀技能人才的宣传，提升技能人才的地位
为优秀技能人才制作操作工艺示范片，供公
500kV 变 电 站 12座
2001 2006
22座
背景2、企业的健康发展受制于技能人才队伍
伴随着电网规模的快速发展、装备水平
的不断提升、运行方式的日趋复杂，广大技
能人员在公司发展、电网安全稳定方面的作
用日益突出，尤其在员工数量持续负增长的
情况下，这支队伍的素质已经严重制约了
“一强三优”公司建设。
积极的薪酬策略 有效的配套措施
高技能人才成长机制创新与实践
【摘要】
近几年来，技能人才队伍建设成为国家人才 战略重点、企业人力资源热点、新闻媒体关注焦 点，但不难发现：作为技能人才培养主阵地的企 业界，口号多于行动，理念多于措施，技能人才 队伍建设依然是一道未解完的难题，技能人才在 企业还未取得应有的地位。
公司在同行中率先开展“双师”人 才培养，鼓励新进大学生扎根生产一线， 先学技能，引导他们成为“技师+工程 师”型的双师人才。
公司规定，管理岗位缺员，优先使 用双师型人才。
一、高技能人才队伍成长机制创新的背景 二、高技能人才队伍成长机制创新的做法 三、高技能人才队伍成长机制创新的成效
1、观念转变、氛围转变
3、可喜结果 全国技术能手6名、全国电力行业能手21名、 享受省政府津贴的技师、高级技师7名、省技 术能手85名。 2006年国网公司500变电运行比赛第一，220变 电运行第二，开关检修第一。
华东电网继电保护、500变电运行、调度、自 动化比赛，2个第二，2个第一。
技能优先
深得人心
为一线输送人才 在一线培养人才 让一线留住人才 从一线选拔人才
3、可喜结果
公司售电量年均增长17.2%，电网规模5年翻番， 人员减少，运行安全、稳定。 不能说“技能优先保证了电网的安全、稳定”， 但是，没有积极的薪酬策略、有效的能力培训， 电网的安全稳定是不可想象的。
年度 等级 高级工 2001年 2006年 3500人 13000人 技师 700人 4516人 高级技师 11人 593人
背景3、企业高技能人才队伍建设困难重重
树典型、搞表彰的通常做法，轰轰烈烈；建机制、
求长效的艰苦工作，少人问津；

薪酬待遇缺乏足够的牵引力，不能真实体现技能 人才的价值； 职业发展通道狭窄，缺乏成就感，“官”路依然 是热门选项； 培养模式陈旧，企业对员工能力的培训关注不够， 并缺乏有效手段和足够的投入。
2003.12 全国人才工作会议，高技能人才队伍建设列入国
家人才战略，实施国家高技能人才培养工程和技能振兴行动
2004.08 中央邀110高级人才北戴河疗养，55位是技能人才 2005.11 全国职业教育工作会议，温家宝要求：大力发展
职业教育，加快培养高技能人才
2006.04 中央下发《关于进一步加强高技能人才工作的意
技师+工程师
费圣英总经理在年中工作会议上指出： 以前的说法是，让技师、高级技师比照 工程师、高级工程师的待遇； 今后换一说法：工程师、高级工程师的 待遇比照技师、高级技师确定。
2、培训热情提高、培训效果提高
以往，公司一年仅有1000多名员工被安排 参加为期三个月的等级工培训 现在，主动要求参加单元制培训的员工就 有12000人· 周。 选自己急需的单元+同步的设备+同步的师资 =能力提高。
一线 机关 骨干 骨干 收入 收入
一线 骨干 机关 收入 骨干 收入
ຫໍສະໝຸດ Baidu
一线 骨干 收入 机关 骨干 收入
1、观念转变、氛围转变
公司领导更有决心：
用收入引导人员流向 抓住一线特有要素， 加大调节力度。实行 户外补贴、高压补贴、 登高补贴、带电补贴
大学生到 一线5年 一线 骨干 收入 机关 骨干 收入
各 得 其 所