(发展战略)企业核心价值观与企业发展

企业

核心

价值

观与

企业

发展

“企业文化”、“核心价值观”概念自20世纪80年代从日本、美国引入我国后，经过20余年的消化、吸收和发展，已开始被我国的理论界和企业界所关注，特别是当大家都认识到，杰出而成功的企业大都具有强有力的企业文化的时候，建设自身的企业文化便被纳入到众多企

业的管理议程中。在企业文化的建设过程中，核心价值观的树立是整个工作的中心和灵魂。然

而，伴随着国内企业的实践，在越来越多的公司从中受益的同时，也有越来越多的企业倍感困

惑，更不要说成果了。到底中国的企业需要不需要“核心价值观”这个“舶来品”，什么是核

心价值观、核心价值观在企业中真正能起到什么作用、目前企业在核心价值观的塑造中还有哪

些令人担忧的痛楚呢？这些问题重新又摆在我们面前。其实，无论是处于初创期的小企业，还

是拥有数万员工的跨国企业集团，自觉不自觉地都在用价值观指导着自己的行为。究其原因，

并不是该不该要塑造核心价值观的问题，而是目前无论企业界还是学术界都对企业核心价值观

有着非常不同的理解，甚至有些理解之间存在着很大的分歧。我们对企业文化的基本理论问题

的研究没有从内涵上去深入讨论，中国的企业大多是引进国外企业的东西，有些甚至是照搬。

一企业核心价值观认识与实践的误区

1 理解上千差万别：很多企业把核心价值观等同于广告、宣传口号或公司愿景、使命、

目标等。

核心价值观强调的是企业安身立命的根本。企业的“核心价值观”是“一个企业本质的和持久的一整套原则”。它既不能被混淆于特定企业文化或经营实务，也不可以向企业的财务收益和短期目标妥协。价值观深深根植于企业内部。它们是没有时限地引领企业进行一切经营活动的指导性原则。在某种程度上，它的重要性甚至要超越企业的战略目标。企业的目标（帮助实现某个任务的特定目标）不是企业的价值观，企业的使命和经营目的（企业生存的最基本原因）也不是企业的价值观。所谓价值观也不应该被混淆于企业的前景（关于设想中未来图像的描绘）。所有这些词在成功的企业中自有他们的位置。然而，价值观是所有企业的目标的先驱，是一切企业目标为之奋斗的基础。核心价值观是企业本质和永恒的原则。作为企业经营的一套永恒的指导原则，核心价值观不需要获得外部的认证，它们对企业内部的员工有内在的重要价值。

如果理解不清楚，就很容易出现价值观错位现象。很多企业老总不理解核心价值观的真正内涵与真正作用，仅仅将其当成一个进行市场或企业宣传的口号，因此自身的企业核心价值观建设也仅仅是简单地围绕一些口号来做文章，简单的写出并贴在公司墙上一些有气势、且放之四海皆可用的标语口号就完事大吉，而企业文化实质性的工作根本就没有开展。还有很多企业不能正确区分组织使命、组织愿景和核心价值观的区别。“团结奋进，创造辉煌”、“建立一流企业”、“生产最好的产品”、“社会效益、股东效益最大化”等似是而非的价值观一时间比比皆是。

2 设计上脱离实际：很多企业核心价值观的塑造没有很好的结合企业特征，深入了解企业实际。塑造企业的核心价值观是一项内容浩繁的系统工程，它对内涉及到公司的经营领域、公司管理的成功经验和优良传统、公司领导班子的个人修养和精神风范、员工的素质及需求特点，对外涉及到公司发展面临的主要矛盾和障碍、公司所处地区的经济和人文环境等等。核心价值观不是设计出来的，而是已经沉淀在组织中的一些约定俗成的行为规范和价值导向，而不是组织外

专业人士设计出来的蓝图。不考虑组织现实，不结合组织实际的设计是无法表达真正的核心价值观的。一本包装精美、词藻华丽的核心价值观手册，不代表企业就完成了核心价值观的建设。其实，核心价值观不是设计出来的，它反映的是已经沉淀在企业中的那些约定俗成的行为规范和价值导向，而不是脱离企业实际的理想蓝图。核心价值观的策划或者说设计，首先是对企业现有文化的提炼和总结，然后才能结合企业未来发展战略，融合未来的价值导向。不考虑企业现实，不结合企业实际的设计是无法表达真正的核心价值观的。

3 内容上千篇一律：很多企业核心价值观没有结合员工、企业的思维和特征。

我们检视最优秀公司所推崇的核心价值观，的确可以发现一些共同的东西，比如诚信、创新，我们可以在IBM、通用和联想的价值观中见到，但不能因此就得出核心价值观大同小异的判断，因为优秀的品质是大家共同追求的。往往每个公司最为人称道的价值观是具有独特个性的，如杜邦公司的“安全、健康和环保”，波音的“在航空的世界中吃饭、呼吸、睡觉”等等，企业核心价值观的个性就表现在是否能挖掘出企业自身特性。目前企业核心价值观建设最大问题就是个性不突出，不分行业和企业特性，全国恐怕有上万家企业核心价值观中有“团结奉献、开拓创新”、“超越自我”等字眼，试想一下，我们的员工看到这样的字眼，能对所服务的公司由独特的感受吗？他们能感觉到我们与其它公司不同之处吗？所以，需要企业的领导者重新审视自己公司的核心价值观，从表层到内涵，认真思索如何更好地发掘自己的个性，如何体现自己的个性，又如何在经营活动中张扬这种个性?如何让这种个性为达成公司的目标、实现公司的愿景做出贡献？

4 建设上缺乏全员参与：很多企业核心价值观是被当成任务、命令宣布给员工，要求员工记牢背住。

核心价值观建设的关键在于实施。如果核心价值观的总结和提炼只是高层管理者的工作，而没有员工的参与，在实施中就有可能遇到抵触或者不合作，那么再完美的核心价值观也无法发挥

作用，而且非常容易出现核心价值观与实际情况不一致的“两层皮”现象。因此，在核心价值观建设过程中，自始至终都需要员工的参与，从现有文化的总结与反思，对未来所倡导的价值观的讨论和斟酌，一直到负载这样价值观的行为规范和制度的制定，只有员工积极的参与，才能保证实施过程的顺利，也只有员工的全程参与，才能使企业上下全面准确地理解核心价值观中的价值观，上下同心。正是这样的原因，我们在沃尔玛可以听到员工提到自己的企业价值观时，一直在用“我们”这个字眼：我们认为顾客如何如何?我们的工作是快乐的。也正是这样强大的文化支持，沃尔玛在2001年一跃超过通用电气，成为世界上销售额最大的公司。

5 执行上过分务“虚”：很多企业核心价值观没有落实到公司实际经营管理活动中。

企业对待核心价值观的态度非左即右。有些企业是抓紧时间做出了一套包含核心价值观的企业文化手册，拿一些自己还不能很好阐释内涵的词语去讲给员工，就认为核心价值观的工作做好了，只等秋后收获了；结果是只设计VI(视觉识别系统)，而没有相应的建立观念识别体系和行为识别体系，这样自然使核心价值观成为水中浮萍，毫无根基可言。还有一些企业认为核心价值观就是务虚的，远远不如销售、经营来得实在，认为核心价值观与经营没有关系。有一家跨国公司的核心价值观是“沟通、尊重、诚信、卓越”，可最终导致公司破产的原因是他们采取欺诈的手段牟取暴利，根本没有诚信可言，这就是赫赫有名的安然公司。安然的例子告诉我们，核心价值观关键在于真实性。如果公司制定了“诚信”的核心价值观，就要从总经理到员工、不论内外去信守和维护自己的核心价值观，否则核心价值观就成了一句口号而已。

二核心价值观真正起到的作用和功能

根据哈佛商学院著名学者约翰科特教授的长期跟踪研究发现，核心价值观对企业长期经营业绩有重大作用，那些“具有重视所有关键管理要素，重视各级管理人员的领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于没有这些核心价值观特征的公司”。在11年的考察期中，前者总收入平均