京东人才秘籍：用最严格的标准选拔最合适的人

京东人才秘籍：用最严格的标准选拔最合适的人

刘超亮

每位创业者都需要一个转变

伊查克·爱迪思在《婴儿期，领导的转变》中说：“从当初拥有创业想法，对未来充满想象，到公司创建后实际面对现实工作的困难，这个过渡并非每个创业者都能很好地完成。”

对于这句话，我的感受是：每一位创业者其实都需要一个转变。意思是，在大家各自的生活和工作过程中，有了一些新的想法，有了创业的冲动，或者有朋友提议，“我们一起来一些新的尝试吧。”当这些新的尝試仅仅是想法的时候，是非常简单容易的，在任何环境里碰头讨论就好。一旦做出选择，需要经历漫长的转变过程。

通过观察，我们发现，大家不仅渴望活下来，还想活得更好，但是在活的过程中，你要不断地转变和改变。

伊查克·爱迪思博士提出生命周期管理理论，在国内，他的观点并没有像德鲁克的管理理论一样被肯定。但是，他的观点随着创业思潮的涌动正慢慢地受到重视。

他认为，一个企业（大家可以理解为一个项目，或者我们准备做的一件事），可能会遵循这样一个周期：最开始是蜜月期，如同孕育生命一样，我们萌生想法，与初创团队开始琢磨这件事，筹措相应的资源，把一个想法转变成相应的现实。

接着就如同每个人的生命要经历的过程，从婴儿期、学步期、青春期，直到壮年期。研究者还发现，企业的成长，如同人类成长的烦恼一样，在发展到青春期和壮年期的时候，有两个波折，这两个波折最容易出现问题。

第一个波折：想法在婴儿期夭折的概率非常高。从想法变成现实的过程，会受到大量的外部冲击和影响，如果你意志薄弱，你可能就退出了;如果你有幸坚持下来，你会面临更大的挑战。随着发展阶段目标一步步实现，随之而来的，或许会是源于创业团队或者家人，甚至是家族的束缚和影响。

例如，当我们的产品、模式经过千辛万苦之后，被市场认可，可能就有“伪天使”以高价建议我们出手，团队成员能不能经受诱惑，面对人性的挑战。

第二个波折：学步期和青春期也很危险。这段时间需要承担裂变式增长，这个增长可能引发内部“分赃”不均，有团队成员要掉队等现象。

例如，最初白手起家的时候，爱人为了支持你，同意你把房子卖了去创业，后来发觉家人需要更安稳的环境。

因此我们得出企业生命周期理论的3个核心结论：

结论1：可以根据生命周期中每个阶段的特征，诊断现实企业中的问题，区分哪些问题是正常问题，哪些问题是异常问题。

伊查克·爱迪思博士在这本书中，介绍了每一个不同阶段可能会面临的正确和异常的问题，以及帮你准确发现你现在面临的问题中哪一些是正常的，哪一些是异常的。每个创业者都需要去审慎观察。

结论2：企业的活力强度，由“执行力、职责要求、创新创业精神、资源整合”四个部分组成，并在不同阶段产生不同影响。

面对来自于这四方面的挑战，有可能是单一的，也有可能是多元的，彼此之间会相互影响，从而形成对企业活力强度的综合影响。

结论3：作为一个生命体，在不同发展阶段，有不同的特征和问题，可以对号入座，形成共识和共鸣，从而做到防患于未然。比如，企业婴儿期会遇到什么样的问题？我们可以通过简

单对比同一维度的“正常问题”与“异常问题”，加深这个理论对问题的理解。

婴儿期到底该以产品为导向，还是以销售业绩为导向？如果我们在初创阶段因为模式有待完善，产品需要市场认可，就可能面临来自市场的种种问题。而这其中，客户预期是多样化的，需求更是多变的，如果仅仅按照客户的需求走，可能产品早就没了。

初创企业到底要不要建立体系化、规范化的管理体系？曾经有研究者调研了许多千人以上规模的企业，发现员工和HR的比例大概是100：1，最有效的区间是1000人规模的公司由10-11个人的HR团队去对应。

初创期的企业规模不可能过大，参考邓巴数字（150定律），我们可以设定组织规模在150人以内的公司不需要过于繁琐的组织结构或权责划分体系，从而保持组织的灵活性和容错性。

150人以下规模的公司，不需要非常严苛规范的管理，因为无论是CEO个人的精力，还是团队所承担的业务，管理者基本上都可以承受应有的弹性和管理的幅度。

但不能忽视的是初创期的企业文化，可能会带有强烈的创始人个人色彩，也可能因为行业背景，而携带着丰富的亚文化特征。但无论是企业文化、组织文化还是团队文化，都是领导者自身行事作风和价值观在“水中的倒影”。

初创期的公司没有太多规矩，也没有什么授权，公司内部的事务几乎都需要跟CEO确认，所以在这个阶段，创始人得做到自己一个人说了算。但在此过程中，你要很愿意听取别人的意见。企业初创期，人才是仅次于产品的最大问题不同业务发展阶段匹配不同人才

当我们将伊查克·爱迪思博士所提出的“企业成长轨迹”依据增长趋势划分为几个大的阶段时，我们会发现这条曲线的不同阶段，业务增长的速度有所不同，面临的人才挑战也各有不同，应对策略也不尽一样。

在初创期，人才是仅次于产品的最大问题，我们正在丧失源头的竞争优势，而人力成本也一度再创新高。

从猎头、校招数据来看，比较靠前的有算法、视觉分析岗位等技术背景的人员。从既往专业机构发布的招聘数据中可以看出，算法工程师这个岗位，除全球老牌科技公司趋之若鹜之外，BA T及BAT体系中的生态公司基本上把所有人才都招走了。

有一家以个性化内容推荐为主要模式的企业，对一名算法方向的应届本科毕业生，已经开出了近35万元的年薪。在这样的人才市场竞争中，大多数初创企业不可能花这么高的价钱去请一个刚刚毕业的学生。

当我们可能面临丧失源头竞争力的同时，用人成本也在默默地提升，我们将被迫去花更大价钱买那些更成熟的人，因为行市上扬，趋势不可逆。

很多快速发展的公司面临的问题是，已经具备了一定的成功经验，如何让更多的员工去掌握这些成功的经验，这其实是内部经验复制的效率问题。

在此背景下，有很多公司会去做一些培训和知识沉淀工作，把自己已有的工作沉淀成具体的内容来分享。

如何“掠夺”人才？招聘，招聘，校园招聘！

第一个招聘是指社招中的普通招聘。在传统标准化的招聘中，初创阶段的企业喜欢招什么样的人？是信任的人还是有潜力的人？或是曾经有过创业经历且失败的人（因为他们懂你，和你有共鸣）？

先看看谷歌的社招。在一次交流中，谷歌的朋友跟我们说，谷歌的社招周期超过8个月。也就是说，你要去应聘北京或者上海的职位，从投简历到入职至少8个月，加急也要6个月。这在中国可能是完全不能接受的，作为一名求职者，谁有6个月时间去等待？而这背后蕴含着谷歌的一个核心假设：“我们要用最严格的标准，去选拔最合适的人”。

谷歌的社招流程是需要批到美国本部的，在面试环节，还会邀请来自全球的谷歌工程師与你