团队的建设与管理

第三时期，加强期
团队领导建立开放的团队氛围，允许成员提出 不同的意见与看法，甚至鼓励良性冲突，团队 目标由领导者制定转变为团队成员的共同愿望， 形成互相信赖，坦诚相见团队关系，规范由外 在限制，变成内在承诺。此时团队领导必须建 立或归纳愿望，形成自主化团队，调和差异， 运用创造力。为此，领导者必须创造让员工积 极参与的工作环境，以身作则，容许不同的建 议与意见，团队历经：团结(表面)---混乱---调 整---团结(内在)。
首先应在企业内部建立和宣传相互协作的 企业文化，保持企业纵向、横向交流渠道的畅 通，以使信息和知识在企业内部广泛交流和传 播。其次，企业领导应重视团队的构建，引导 团队的健康发展，形成一个利于团队发展的环 境和氛围。再次，通过召开成员见面会、项目 进展评审会等会议使大家经常见面交流。当团 队成员感受到集体的存在，凝聚力也就自然培 养起来。
团队分类
团队一般可分为两类：一类是“项 目团队”，成员主要是来自公司各单位 的专业人员，为完成某一特定项目而组 织在一起，他们要解决的项目可能是某 一个技术改进小项目，也可能提升企业 综合竞争力的大项目，通常项目完成后， 团队即告解散；另一类是“工作团队”， 其中又包括“高效团队”，或“自我管 理团队”。这些团队通常是长期性的， 主要从事日常经营工作。
第一时期：成形期
团队成立之初期，由于成员不同动机、需 求、气质与性格的人组成，此阶段缺乏共同的 目标，人与人的了解与信赖不足，整个团队还 没建立规范。这个时期，领导必须立即掌握团 队，快速让成员进入状况，降低不稳定的风险， 确保工作的进行。为此，团队领导要设立合理 目标，清晰直接的告知员工团队的目标，强调 成员互相支持，互相帮忙，要快速建立必要的 规范，尽快让团队进入轨道，这时规范不能太 多太繁琐，否则不易被理解与接受，又会导致 绊手绊脚。
第二时期，形成期
团队成员逐渐了解领导的想法与组织的目标， 互相之间也经由熟悉而产生默契，对于组织的 规范也渐渐了解，违规的事项逐渐减少。但是 组织对领导者的依赖很重，主要的决策与问题， 需要领导者的指示才能进行。所以团队领导必 须挑选核心成员，培养核心成员的竞争力，建 立更广泛的授权与更清晰的权责划分。为此， 领导对于较为短期的目标与日常事务，授权部 属直接进行，定期检查与监督，在成员能接受 的范围内，提出善意的建议。授权的过程，要 维持必须控制，且授权不能太急，太多，太广。
团队建设四要素
第三，团队规范。没有规矩不成方圆，制订规 范较易，贯彻则较困难。团队领导者必须有能 力建立合理、有利于组织的规范，并且促使团 队成员认同规范，遵从规范。第四，团队领导。 优秀领导是决定团队成功的关键因素之一，所 以团队领导必须具备较强的领导力。领导力是 指领导在动态环境中，运用各种方法，以促使 团队目标趋于一致，建立良好团队关系，以及 树立团队规范的能力。
团队特征
第四，信息沟通顺暢。团队成员通过深 入、密切的沟通与交流，在确定目标、 制订和执行工作计划以及培训计划等方 面取得一致意见。
第五、成员知识互补。团队成员总体专 业知识和技能全面，规模适中，素质与 技能互补性强。
团队建设四要素
第一，团队目标。团队的领导者要运用领 导力去促使目标趋于一致，让一群人从一片散 沙，逐渐形成具有战斗力的团队。因此建立团 队的首要要素，便是建立团队共同的愿望与目 标。第二，团队关系。团队需要和谐的正式关 系与非正式关系，需要团队领导者创造环境与 机会，让团队成员之间从生疏到熟悉，从防卫 到开放，从动荡到稳定，从排斥到接纳，从怀 疑到信任。团队关系愈坚固，愈信赖，组织内 耗愈小，团队效能就愈大。
团队特征
首先，共同明确目标。共同的目标是团队 存在的基础。每一个团队都有一个非常清楚的 目标。如为开发一个新产品，承包一项新工程 等。其次，职能部分共享。团队组织由不同部 门、不同技能的员工构成，员工一旦进入团队 后，这些成员就不再受原职能部门左右，而是 有权在现场做出决定，直接面对相关群体。第 三，角色适当分工。 团队的成员必须有清晰的 角色定位和分工。团队成员应清楚地了解自己 的定位与责任。
团队建设与团队管理
团队的定义
所谓团队，就是让员工适当打破原有的部门界 限，直接面对顾客和公司总体目标负责，以群 体和协作优势赢得竞争主导地位的企业组织形 式。团队是由可相互补充知识和技能的人组成 的，以团队任务为导向，为实现共同的绩效目 标，具有相对独立的决策权和执行权的联合体 或叫工作单元。团队是由一些具有共同信念的 人为达到共同目的而组织起来的，各成员通过 沟通与交流保持目标、方法、手段的高度一致， 从而能够充分发挥各成员的主观能动性，运用 集体智慧将整个团队的人力、物力、财力集中 于某一方向，创造出惊人的业绩。
第四时期，成熟期
组织形成强而有力的团队，所有人都 有强烈的集体感、使命感，组织爆发出 前所未有的潜能，创造出非凡的成果， 并且能以更低的成本，更好满足客户的 需求。此时团队领导应保持成长的动力， 避免团队老化。为此，必须运用系统思 考，综观全局，持危机意识，促进持续 学习，不断成长。
培育团队凝聚力
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有控制的授权
团队之所以能有效运作，在很大程度上 就归功于团队内部成员享有充分自主的 决策权上，包括能够制订生产目标、自 主雇佣员工、评估绩效等。但是充分的 授权并不等于不需要领导和管理，故授 权应分阶段有计划有控制地进行，避免 混乱。企业领导应以灵活方式逐步放权， 并不断对团队的绩效进行评估。
有效的激励
一般而言，正激励的效用远强于负激励， 因而企业应为团队的顺利运行制定一个 完善的奖励体系。同时，相对绩效评价 制度也是一种有效的激励措施。它能够 在一定程度上控制和反映出成员的相应 努力水平。除团队成员间进行相对绩效 评价外，团队之间也可进行绩效评价。
适当运用集体决策
集体决策既能够满足员工的参与要求， 又能够集结众人的智慧，使决策更优化， 因而在很多情况下，它具有与个人决策 无法比及的优点，尤其在跨功能团队中， 几乎每一名成员都来自于不同的职能部 门，专业和技能互为补充，一项任务的 完成在知识和信息如此分散分布的情况 下，集体决策变得更为重要，但应注意 集体决策“议而不决”的致命弊病。