宋林的华润往事：悲剧在于他“坐了不该坐的位置”

希望所有的企业家都不要犯错，更不要因为走错路而埋没自己的才华。1 初入华润宋林出身于1963年，大学毕业后就以实习生的身份进入华润，可谓地道的“子弟兵”，他对我说，“那时候，几个人挤在一间很小的集体宿舍里，是香港最穷的打工仔，不过心里还很骄傲，觉得我们是在资本主义世界里为国家办事”。在中国当代政经史上，华润是一间传奇性公司，它由周恩来创办于1938年，前身为中共在香港建立的地下交通站，据传创办经费为党费两根金条，在解放战争时期，华润是中共最重要的物资采购基地，它有自己的船队，在东北的大连与港岛之间建立了运输航线。朝鲜战争期间，它更是唯一的秘密通道，为国家采购了大量军需物资，号称“红色买手”。计划经济时期，华润一度承担中国几乎所有输港出口产品的总代理，成为当时国际贸易的核心窗口。宋林进入华润的1985年，正值最艰难的转型时刻，随着对外开放战略的推行，越来越多的省份和部委到香港开设“窗口公司”，华润的垄断地位被迅速冰解。作为一家政策型的贸易企业，此前数十年虽然功勋显赫，但是承担的俱为国家任务，自身并没有多少实业积累----1983年之前，华润的注册资金只有500万港币，一旦丧失管道功能，其存在价值便当即遭遇危机。在这个意义上，青年宋林进入的是“另外一个华润”。宋林曾对媒体说：“华润是最早进行业务转型，而且是转型最彻底的外贸公司”。1980年代末期，华润转向内地，

以外资身份进行战略投资，涉及纺织、服装、水泥、压缩机、啤酒、食品、电力、酒店、地产等诸多行业，从而奠定了由贸易向实业转型的基石。而宋林等一大批年轻大学毕业生正是以“子弟兵”的身份参与了这一全过程。2 宋林版的微笑曲线华润是不折不扣的大央企，只不过没有明显的“行业垄断经营”的标签；卖啤酒、卖猪肉，开超市，用宋林的话说，这些“实在很累”。这很容易理解，毕竟上述的生意都早已是充分竞争的行当了。

在从传统贸易公司往实业转型的过程，宋林坚持留下“做着很累”的消费品业务，理由是消费品业务贴近终端消费者，是“市场倒逼型”业务，这会让华润“时刻感受到市场的压力，而市场压力反过来让组织保持对顾客的最深刻的理解。”因此，“是非常重要的”。紧贴终端消费者的零售/饮食业务，被宋林定义为微笑曲线的右端业务。所谓微笑曲线，是宋林借用以向公司管理层解释“华润应该如何进行资源配置”的工具。

在曲线的左端是属于资源占有型业务，包括华润的电力、燃气以及水泥业务；在曲线的右端是靠近终端客户的，与民生有关的业务，其中包括零售、啤酒、住宅、医药等业务，剩下的位于曲线中间的业务则要慢慢剥离掉。如果你将宋林版的微笑曲线，视为华润倒逼式的自我梳理，也未尝不可。上世纪80年代末，大多数专事外贸的企业面临转型，总部位于香港的华润也不例外。随后的整个90年代，从香港到

内地，华润尝试多元化，却没有找到章法，以至于“中央与公司内部都有一种强烈的感觉，认为华润增速慢”，“当时华润的负债率低，大约只是20%-30%，有100多亿现金在手。” 在这种压力下，2001年，陈新华从外经贸部调任华润当董事长，随后提出“5年造一个华润”的目标，其核心是在2006

年前，华润在内地投资200亿元，再造一个500亿元资产的华润。

在强调速度的发展期内，华润总资产在2004年达到1012

亿元，提前实现“再造”的目标。同年，41岁的宋林接替宁高宁成为华润集团总经理，一度曾是华润系5家上市公司的董事长。彼时，多元化的华润大则大矣，却不强，还带有浓厚的机会主义色彩；宁高宁还曾经以《26只猫和一只虎》的故事，旨在表示华润必须要“猫大成虎”，否则只能猫落虎口。而在2005年一次内部演讲中，宋林分析华润接下来面临的挑战，也没有避开“大而不强”的尴尬：主营行业的竞争力问题，集团整体组织效率较低，集团在基础产业中的行业较多。如何有效地进行资源配置，如何发挥多元化带来的业务与组织的协同优势，是刚过不惑之年的宋林想得最多的问题。此后，华润的一级利润中心已经逐步减少到15家，其间，宋相继提出“微笑曲线”和“金融平台”的想法。3 非常“6+1”：4000亿资产组合如果说微笑曲线是倒逼式的总结陈词，那么，“金融平台”更像主动出击的宣言。主动出击缘于宋林的

隐忧。站在集团的层面，宋林担心按照“集团多元化，利润中心专业化”的路径走下去，集团总部在未来极有可能变成一家单纯持股的机构。“这不是我们所希望的”，宋林说道。按照宋林的逻辑，如果一个组织无法创造价值，它就丧失了组织存在的核心价值；而纯粹的持股性机构，在他眼中就是一个无法创造价值的组织。在他看来，华润集团如果不希望未来仅仅是一个股票持有人，而是一个有实际业务运作模式的公司，必须要找到一个新的商业模式；他认为，这个商业模式的支点就是金融服务。要试图理解宋林的支点说，需要回到微笑曲线上。按照目前的华润集团架构设计，集团公司直接管理7大战略业务单元——华润创业(HK291)、华润电力(HK836)、华润置地(HK1109)、华润燃气(HK1193)、华润水泥(HK01313)、华润医药和华润金融控股。7大业务单元，再分别管理着15家一级利润中心。其中，电力、燃气、水泥位于微笑曲线的左端，与终端消费者/客户关系更密切的零售、地产、医药和金融服务位于微笑曲线的右端。7大业务中，电力与燃气业务的主要功能是为多元化集团提供相对稳定的现金流，“为什么我们做电？真正当时做电的目的，是希望电力未来能使华润的资产负债表和现金流更稳定些。

因为当年华润很小，业务组合和资产组合必须找到一个资产有稳定回报、稳定现金流来支撑其他多元化，因为其他多元

化波动比较大。”宋林说，这与和记黄埔收购港灯(香港电灯)的用意，如出一辙。地产以及新组建的医药、金融，可以贡献较高的利润率。2006年开始，宋林试图寻求不同业务之间抽象的共性与协同性，彼时，华润尚没有金融业务。“电力、地产、零售、啤酒、燃气和医药，这些行业共同的价值抽象地放在一起，变成商业价值是什么？一定是财务资源，这是共性的。”宋林说。具体来说，微笑曲线右手端的业务为华润积攒了客户，后者潜藏着庞大的消费金融需求，“燃气表面上看来是资源性行业，它的真正价值不在这，而在于它每年供800万家庭用气。因此，除了财务资源之外，客户资源是多元化企业最大的优势。”

贴近终端客户的特点，让宋林自信，华润经营银行业务，势必具有竞争优势，尤其是在迅速发展的消费金融领域。而微笑曲线左手边的资源占有型业务，例如电力水泥，大多亦属于资金密集型业务，金融平台的建立可以为上述公司进行更有效地资金管理。于是在6大战略业务基础上，2006年，华润开始“6+1”的布局。该年，华润斥资17.4亿元，持有深国投(后更名为：“华润信托”)51%股权，此后，华润又参股华泰保险，重组珠海市商业银行，形成囊括银行、证券、基金、信托、保险在内的全链条金融服务业务。对此，宋林不讳言华润是在走向产融结合。而金融平台的建构，令华润的集团总部成为更为强大的孵化器。所谓孵化器，即华润集团作