商业地产标杆企业案例研究

评价体系
人考核体系
（Profit
（Profit
center
center
performance manager
measurement evaluation
system）
system）
6S涵盖战略管理的基本思想，既是一个行业分类组合体系，也是一个全面预算管 理体系，是一个综合信息管理体系，也是一个业务监测体系，还是一个评价与考 核体系。
集
团
集团董事长
集团副总
集团首席财务官
集团人事部总经理
层
面
上 任
置地董事会
置
地
置地董事长
集团领导亦是置地董事会成员，具有丰
层
总经理
富房地产经验
面
置地副总
城
市
公
司
北京公司总经理
层
面
成都公司总经理
华润置地不存在区域公司， 各城市公司相对独立
华润置地总部组织架构
投资决策委员会 产品决策委员会
董事长 总裁
招投标管理委员会
- 业内口碑 - 咨询公司推举
中化方兴欲进入商业地产市场
标杆选取步聚
最后确定对标企业
企业对标指标
行业领导者
确定标杆及向标杆学习
在搜索6家企业中，我们最后确定3家
重点学习：业务模式、管理组织和产品线.
业务
战略
本企业
业务、职能、战略结合 局部和整体结合 短期和长期结合
企业文化与社会环境结合
组织及流程再造
集团管控模式
6S+BSC对地产业务的快速发展形成有力支持
华润6S战略管理体系构成
该体系最初可以定位为全面预算管理系统，目前成为华润的战略管理体系。 2003年，华 润在6S管理体系融入了平衡计分卡的战略思想。
6S是6个System的递进组合，按内在逻辑表述为：
利润中心业务
战略体系 （Profit center business strategy system）
②核心： 战略驱动+
资源驱动
①新生意经： 住宅+投资物业
+增值服务
②新战略试水期 ③核心：
A 培育市场竞争力、 持续盈利能力
B 通过深度品质战略 打造差异化竞争力
C 一体化协同提高利 润率
D 聚焦一线城市
80年代
1994
2000
2004
2007
至今
Part 3.2
企业管理模式
华润集团组织架构
华润置地组织架构（从管理层级划分）
甄别
分析确定谁是标杆
目的
甄别筛分
收集标的
——不拘一格选标杆
T行对hitele业标rein
Step 1
Titl业e i务n he对re标
Step 2
Ti管tle理in h特er色e
Step 3
1.行业领导者
- 行业的龙头 - 行业中最有潜力
2.相同业务中做得最好的
- 财务指标优越 - 持续增长
3. 在管理活动中富有特色的
业运营线运作商业策划与招商；
各城市公司统一设置投资决策委员会、招投标委员会、产品决策委员会、商业运营委员
会，其它专业委员会可根据自身情况灵活设置。
华润集团内部管控发展沿革
2001年
1997年
20世纪90年代
实行“包 干管理”
开始实行 企业核心 考核指标 ——经济 增加值 （EVA）
1999年
财务出身 的宁高宁 引入6S管 理体系
华润提出用 5年左右时 间“再造一 个新华润” 的发展战略 ，确定了主 营业务发展 方向。
2003年
弥补6S之不 足，引入平 衡计分卡 （BSC）
2006年5月
华润召开经 理人年会， 会议提出了 第二次“再 造华润”的 发展战略， 即以2005年 为基数，用 6-8年时间 再造一个与 现有规模相 当的新华润 的发展目标。
项目 发展
运营 管理
营销 管理
人力 资源 管理
品牌 管理
物业 管理
危机 管理
审计 管理
法务 管理
增值 服务 管理
华润置地城市公司组织架构
投资决策委员会 招投标委员会
总经理
产品决策委员会
商业运营委员会 城市公司下设
常务副总/副总 经理/助总/总监
商业运营线
战略 前期 市场 设计 工程 成本 客户
运营 部 营销 管理 管理 采购 服务
商业地产标杆企业案例研究
路漫漫其悠远
少壮不努力，老大徒悲伤
商业地产标杆企业案例研究
对标企业选择 华润案例研究 对标企业案例借鉴 附件1：综合体分析及香港太古广场案例 附件2：开发社区商业专题研究
对标企业选择理由 为什么学习标杆
榜样的力量 是无穷的
标杆就是某个领域里的领导者和先行者。
找到标杆就等于找到了业务的示范，标杆 的成功也就预示着业务的未来发展空间。
部
部 部 部部 部
财务 人力 行政 管理 资源 管理
部部 部
租务 部
推广 策划
部
营运 中心
商业 物业 管理
中心
项目部N
产品线
管理线
商业运营线
若商业仅仅作为住宅配套项目，且体量小于10000平米，则配套商业策划由市场营销部
行使（若城市公司设置商业运营委员会，则由商业运营小组运作住宅配套商业的策划与招
商），商业运营职能由市场营销部行使；若开发纯商业项目或商业综合体项目，可成立商
设计 管理
部
工程 管理
部
商业 管理
部
产品 研发
设计 管理
工程 管理
成本 管理
采购 管理
商业 策划
招商 管理
商业 运营
商业 资产 管理
资金及 投资者 关系管
理部
财务 管理
部
战略 运营
部
人事 行政
部
物业 管理
部
审计 部
法务 部
融资 管理
投资 者事 务管
理
财务 管理
税务 管理
资金 管理
IT 信息
化
战略 管理
标杆 企业
华润案例研究
目录
企业发展历程 企业管理模式 商业产品线 代表性商业项目
Part 3.1
ห้องสมุดไป่ตู้
企业发展历程
华润置地发展历程
华润地产业务不同阶段的发展策略
物业投资
并购阶段： 外部资源整合
①异地扩张：
A 弥补上一阶 段问题
B 核心土地储 备
②母公司孵 化
准备期
①确立商业模 式： 租售并举+ 集团孵化
建立在战略管理理论的基础之上，以战略业务单元为出发点，以全面预算为切入 点，以管理信息为关注点，以内部审计为支持点，以评价考核为落脚点，最终确 立以战略为中心的管理系统。
利润中心全面 利润中心管理 利润中心内部
预算体系 （Profit
报告体系 （Profit center
审计体系 （Profit center
center master management internal
budget
reporting
audit
system）
system）
system）
利润中心业绩 利润中心经理
标杆管理的 三个特性
业务的 可复制性
标杆的做法可以借鉴和复制，这会极大地 缩短业务发展的周期，加快缩小与标杆的 差距。
跟随、模仿 ≠超越
前车之鉴有利于降低业务开拓的成本，前 人栽树后人纳凉，减少了业务受挫的机会 ，提高效率。
怎么来选择标杆
——选对标杆做对事
目的
明确选择标杆要解决什么问题
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