万科、万达、龙湖、恒大等标杆公司的产品标准化
恒大地产研究
1、产业链与产业链技术发展趋势研究（延伸)房地产方面：在2010年4月9日，恒大地产集团在恒大御景半岛召开2010年战略合作伙伴高层峰会。
活动邀请了近200家合作伙伴的董事长亲临会场,共商合作大计，涵盖了主体建筑行业、材料设备、装修、园林和营销等整个房地产开发产业链企业。
此前，恒大已通过数年的招投标,与200余家国内外知名品牌缔结联盟，整合房地产开发链条上各方面的优势资源.一直以来，恒大通过紧密型集团化管理,对全国各地区公司实施标准化运营，包括管理模式、项目选择、规划设计、材料使用、招标、工程管理以及营销7重标准化,最大限度降低全国拓展带来的经营风险，确保成本控制、打造精品产品.并通过集中采购，在确保品质的前提下，大幅降低了材料及设备的价格，同时依靠全国统一的采购配送体系,有效降低了流通环节的各项成本.在通过强强联手达到产业互补寻求优势合作的同时，恒大地产优选世界五百强的企业进行长期战略合作。
不断对整个房地产相关产业的合作商进行了全面了解和严格选择，如在施工材料设备方面，与美标、奥梯斯、松下、海尔等建立战略合作联盟;在产品设计环节，与世界第三大的设计公司Skidmore、Owings & Merrill LLP等建立合作。
而“阳光合作、诚信为本”的战略合作特点也让恒大地产在整个产业链整合的过程中始终占据先导，优势明显。
这种规模化管理及精品战略的终端优势其实已经开始显现,即恒大从对全国所有项目的开盘销售制定了统一的开盘标准，即“园林实景+准现楼+精装修" 的发售模式，以真实的现场环境展示企业实力和产品品质。
产业链技术发展趋势研究恒大集团通过其控制成本的精品化战略将继续巩固其行业领导者的地位。
据市场预计,恒大地产集团在将增加市场份额及整合房地产业资源方面有良好的发展趋势.同时，据我们小组的调研，了解到:恒大地产集团在不断调整发展战略并根据市场情况采取产品优惠政策回馈购房者的同时，其产品品质和企业创新也更加会加大投入。
万科、华润、龙湖等公司设计部门架构
建 筑 技 术 组
技术管理
设
设
设
设
计
计
计
计
组
组
组
组
总 经 理 助 理
标
品
准
质
化
管
中
理
心
中
心
万创副总经理
东
中
广
莞
山
州
项
项
项
目
目
目
负
负
负
责
责
责
人
人
人
设
设
设
计
计
计
组
组
组
◎2012赛普版权，仁供培训使用
148
案例：龙湖区域公司设计管理架构
研发总监 研发中心
研发副总 研发部副经理 行政报建中心
行政管理职能缺失， 行政管理人员均承担重 要的项目设计任务及管 理工作，无暇顾及或无 精力投入行政管理工作 和内部管理系统的建设 工作。
客户研究—>产品研发
◎2012赛普版权，仁供培训使用
150
标杆企业设计管理组织分析
企业
万科
层级
集团 区域 城市
设计部门
① 产品管理部
② 建筑研究中心 万创（深圳，现已 部分调整入总部） 设计管理部
工
销
计பைடு நூலகம்
程
管
管
管
理
理
理
中
中
中
心
心
心
◎2012赛普版权，仁供培训使用
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万科-万创（2004-2005）：项目负责制
深圳本地项目设 计管理
公司副总经理 万创总经理
万达、绿城、万科、龙湖、华侨城、保利、中海这7家地产公司的业务有什么不同特点
【万达，商业地产的龙头老大，而且优势非常明显】万达的战略很清晰：统一、可复制的产品（万达广场），高效的执行力，自持商业在前期保证准时且百分之百（满铺）开业经营，给销售物业（住宅和外围商业街）一个好的销售条件，住宅可以同时追求速度和利润，同时留下一座不动产。
最后这句最重要，王健林对自己定位不是开发商，是不动产经营商。
万达广场经历过3-4次调整，11、12年大爆发阶段两年开了几十个场子，已经是非常成熟的产品。
同时也有了一大批稳定跟随的商家。
万达的军事化风格明显，企业运营效率非常高，从拿地到商场开业的周期卡的很死，团队执行力强，一旦运营计划被拖延当地总经理直接下课。
万达为了商场的百分百开业，可以说无所不用其极，从很早就开始自己打造或者扶持一些主力业态，比如万千百货（现已更名万达百货）、万达影院、大玩家、大歌星等等，减轻了招商压力；对第一批入驻商家的优惠力度很高；为了不空铺，也允许一些不够档次或标准的小商家进驻；为了赶开业进度可以帮商家装修店铺甚至铺货，这些在业内都是很有名的。
万达的这些特点为他在政府关系和拿地阶段提供了至关重要的优势，政府都愿意把比较优质或有潜质的土地低价提供给万达，一是因为万达已经证明自己有能力炒热一个区域，政府可以在周边土地增值中获益，二是万达的执行力和快速开业，能够让政府在其一届任期内既卖地又出政绩。
万达的住宅乏善可陈，在业内也没什么影响。
高端系的万达公馆简直是为土豪量身定制的浮夸货。
万达的管理体系是典型的中央集权制，集团的话语权非常大，地区公司和项目团队偏执行。
在重要节点（如开业前）遇到困难的时候，会调动多方资源支援到一处，也有可能集团的团队直接到项目上替换整个项目团队来操盘。
万达的商业人才这两年是流失最严重的，随着国内商业地产的兴起，老万达人被挖的非常厉害。
王健林则在尝试一个很大胆的路数，把很多相关行业的高管跨行业招进来，比如管超市的找来统筹运营等等。
万达最可怕的是王健林本人对行业和企业未来发展的理解高度，甩开同行两条街，这一点上，任何人都没有评价的资格。
各大品牌SLOGAN一览
1.奥迪：突破科技，启迪未来2.宝马：Sheer Driving Pleasure（纯粹驾驶乐趣）3.奔驰：The future of automobiles（汽车的未来）4.保时捷：There is no substitute（没有替代品）5.捷豹：Don’t dream it. Drive it!（告别梦想，尽情驰骋）6.大众：Das Auto7.讴歌：Ahead（尚前）8.吉普：There’s only one（唯一之选）9.福特：Feel the difference（感受非凡）10.丰田：Today tomorrow Toyota（今天，明天，丰田）11.现代：Drive your way12.本田：以人为本，共创未来1.万科：建筑无限生活2.保利：和者筑善3.万达：国际万达，百年企业4.恒大：中国标准化运营的精品地产领导者5.中海：诚信卓越，精品永恒7.龙湖：善待你一生8.绿地：营造美好生活9.海航：合筑天地之美10.富力：富而思进，力创新高11.碧桂园：给您一个五星级的家12.华润置地：品质给城市更多改变1.苹果：Think different（不同凡想）2.三星：Imagine the Possibilities（无穷想象，无限可能）3.摩托罗拉手机：Intelligence everywhere（智慧演绎，无处不在）4.诺基亚：科技以人为本5.小米：让每个人都能享受科技的乐趣6.华为：丰富人们的沟通和生活7.魅族：因梦想而立8.一加手机：不将就9.锤子手机：天生骄傲10.联想：只要你想11.Sony：Make.Believe12.东芝：Take TOSHIBA, take the world（拥有东芝，拥有世界）13.微软：Be What's Next14.英特尔：Leap ahead15.IBM：No business too small, no problem too big（没有不做的小生意，没有解决不了的大问题）16.宏碁：探索无限可能17.戴尔：The power to do more（激发无限）18.华硕：华硕品质，坚若磐石19.松下：A Better Life A Better World20.惠普：为用户提供最好的产品21.佳能：Delighting you always（感动常在）22.飞利浦：Let's make things better（让我们做得更好）23.LG：Life's good！24.思科：Welcome to the Human Network25.西门子：知其道明其妙26.美的：原来生活可以更美的27.海尔：真诚到永远28.格力空调：好空调，格力造29.美国艺电：Challenge Everything（挑战一切）30.科乐美：Born from fun（生来有趣）31.南梦宫：Fun for the future（玩乐未来）32.世嘉：Welcome to the next level（欢迎来到下一关）33.Bowers & Wilkins（音响）:Listen and You Will See34.TCL：创意改变生活35.乐视：颠覆?全屏实力36.莱卡相机：My point my view（我的镜头，我的观点）37.斯沃奇手表：Time is what you make of it（天长地久）1.耐克：Just do it2.阿迪达斯：Adidas is all in3.彪马：Always be yourself（永远保持真我）4.新百伦：Always in beta5.Kappa：We Are One6.锐步：I am what I am（我就是我）7.特步：非一般的感觉8.361：多一度热爱9.安踏：永不止步10.李宁：一切皆有可能1.中国移动：移动改变生活2.中国电信：世界触手可及3.中国联通：创新，改变世界4.南方周末:让无力者有力，让悲观者前行5.环球时报：报道多元世界，解读复杂中国6.华谊兄弟：引领亚太传媒7.中华网：网友影响中国8.网易新闻：有态度的门户9.搜狐：中国最大的门户网站10.凤凰网：开创新视野，创造新文化11.路透社: Know Now（时事我知道）12.BBC电视台：You make it what is it（你想看什么，我们播什么）13.Google：Don't be evil14.百度搜索：百度一下，你就知道15.维基百科：The free encyclopedia（维基百科，自由的百科全书）16.苏宁易购：苏宁易购，为你而省17.京东商城：多，快，好，省18.阿里巴巴：天下没有难做的生意1.肯德基：生活如此多娇2.麦当劳：I'm loving it（我就喜欢）3.必胜客：Pizza and more4.汉堡王：Have it your way5.可口可乐：Taste the Feeling6.百事可乐：Live For Now（渴望，就现在）7.雀巢咖啡：味道好极了8.麦斯威尔咖啡：Good to the last drop（滴滴香浓，意犹未尽）9.伊利牛奶：滋养生命活力10.王老吉：怕上火喝王老吉11.农夫山泉：我们不生产水，我们只是大自然的搬运工12.加百得朗姆酒：Together（聚会好朋友）13.嘉士伯：Probably the best lager in the World（可能是世界上最好的啤酒）14.乐事：片片刻刻有乐事15.M&M巧克力：只溶在口，不溶在手16.益达口香糖：关爱牙齿，更关心你17.宝洁公司：亲近生活，美化生活18.飘柔：Start ahead. (Rejoice)（成功之路，从头开始）19.巴黎欧莱雅：你值得拥有20.强生：因爱而生21.多芬：Discover the difference（发现与众不同的美）22.吉列：The best a man can get23.博士伦：看见更有远见1.中粮集团：自然之源，重塑你我2.宜家：我的家，我的生活3.敦豪速递（DHL）：We move the world.（世界有我，敦豪速递）4.联合包裹服务公司（Ups）:Consider it done.（使命必达）5.沃尔玛：为顾客节省每一分钱6.家乐福：开心购物家乐福7.7-11：Always open1.中国工商银行：您身边的银行，可信赖的银行2.中国银行：中国银行，全球服务3.中国建设银行：善建者行4.招商银行：因您而变5.交通银行：创新金融服务，提升城市生活6.中国民生银行：服务大众，情系民生7.中信银行：承诺于中，至任于信8.深圳发展银行：专注价值，分享未来9.浦东发展银行：笃守诚信，创造卓越10.华夏银行：同为华夏人，共结华夏情11.广东发展银行：创造卓越，追求超越12.兴业银行：服务源自真诚13. Visa卡：Go with Visa14. 万事达卡：万事皆可达，唯有情无价1.腾讯：打造精彩在线生活2.微信：微信，是一个生活方式3.新浪微博：随时随地，发现新鲜事4.Twitter：Follow Your Interests. Discover Your World(从世界各地，分享并发现新鲜事物)5.陌陌：总有新奇在身边6.天涯社区：天涯一路同行7.人人网：因为真实，所以精彩8.豆瓣：汇聚一亿人的生活趣味9.知乎：与世界分享你的知识、经验和见解10.百度云：云上的日子，你我共享11.MONO：用有趣的方式看世界12.映客：全民直播1.美拍：每个人都能拍MV2.秒拍：10秒拍大片3.美颜相机：把手机变成自拍神器4.In：我的生活in 记1.ZAKER：传播价值资讯2.读读日报：不必读太多，读读就够了3.今日头条：你关心的才是头条4.果壳网：科技有意思5.百度贴吧：上贴吧，找组织6.猫扑：爱生活，爱猫扑7.虎扑：可能是最好的篮球网站8.懂球帝：All for football9.简书：交流故事，沟通想法10.One：复杂的世界里，一个就够了11.片刻：世界很美而你正好有空12.时光网：让电影遇见生活1.网易云音乐：听见好声音2.QQ音乐：听我想听的3.酷我音乐：听音乐，用酷我4.喜马拉雅：听我想听5.爱奇艺视频：悦享品质6.优酷：世界都在看7.PPTV聚力：十年真情，始终相伴8.迅雷看看：你的随身电影院9.豆瓣电台：与喜欢的音乐不期而遇。
房地产产品标准化从万科引出的房企产品线思考样本
房企管理解析（五）: 从万科引出房企产品线思考兰德征询总裁: 宋延庆咱们先来看两个案例——万科在北京房山有两个楼盘, 一种是“中粮万科长阳半岛”, 一种是“京投万科新里程”。
长阳半岛是中粮地产和万科合伙开发百万平米大盘, 项目从7月面市以来, 销售额超过50亿。
“新里程”项目距长阳半岛很近, 是一种有1000余套房小项目。
如果你对照新里程项目户型, 你会发现几乎所有户型都能在毗邻长阳半岛中找到同样户型。
也就是说, 新里程户型几乎就是从长阳半岛项目“搬”过来。
同属“华南五虎”恒大, 实现合约销售额803.9亿元, 同比增长59.4%；实现营业收入619.2亿元, 同比增长35.2%；净利润117.8亿元, 同比增长46.9%。
更值得关注是, -四年间, 恒大销售额平均增长率高达133.6%。
但是, 如果你到长春、沈阳、石家庄等都市“恒大·绿洲”看看, 并认真对比一下各个项目楼书, 你会发现这些在全国都叫做“绿洲”项目, 无论是会所、售楼处, 还是户型、外立面, 几乎都是一模同样。
或许不同都市“绿洲”业主不懂得, 但许多业内人员也许懂得, 各个“绿洲”就是一套原则图建出来。
其实, 不只是万科和恒大。
据底中华人民共和国房地产业协会和兰德征询联合发布《房地产开发公司产品线研究绿皮书》报告显示, 当前房地产业界几乎所有一线房地产开发公司都已经形成了各种产品系列和多条产品线, 并在不同都市不同项目上进行着原则化连锁、复制开发。
例如:■万科都市花园系列, 四季花城系列, 金色系列、TOP系列；■恒大华府系列、绿洲系列、金碧天下系列；■保利花园系列、林语系列、山庄系列；■绿城玫瑰系列、丹桂系列、百合系列、御园系列；■万达广场系列、华府系列；■龙湖滟澜山系列、天街系列、大城小院系列, 等等。
并且, 不但是一线房企, 就连第二、第三梯队大中型房地产公司, 以及相对低调央企地产公司, 近年来也逐渐形成了自己产品系列, 也开始了原则化产品线连锁、复制开发。
地产五虎将：万科 中海 万达 绿城 龙湖
地产五虎将：万科中海万达绿城龙湖一、万科：英雄式的行业领头羊，企业治理水平一流无论是王石个人还是万科，都有一种强烈的英雄主义色彩。
作为行业内的先行者，万科从先动优势中获益良多，业务线可以说全国最长，哪里都能看到万科的项目。
难能可贵的是他不像这个国家很多行业先行者那样利用市场优势蒙钱，而是一开始就踏踏实实做好产品和服务，并一直保持到今天。
1.产品：研发水平全国领先万科的产品研发水平也是全国领先的（也有万科研究院），产品定位中端和刚需，对市场需求的定位和判断比较精准，相应地创造出多条有竞争力的产品线，从最早的青青家园、城市花园到金域蓝湾、万科城等等不一而足。
万科对住宅尤其是首置、首改类的住宅的理解是走在行业和市场前列的，产品看着朴实但好用耐用，反而在销售阶段没有什么特别拿得出手的卖点，主要靠出色的前期定位和客群锁定赢得大势。
所以万科在营销上也以规范动作为主，全部使用代理公司销售，可以说是业内营销最规范的一家开发商。
2.经营：大师级管控作为规模巨大的企业，万科的节奏感、对政策大势的把握以及项目开发周期的管理堪称大师级别，最近动荡的五年也走得比较稳当，不声不响的把中国开发商拉近千亿的世界。
单项目上的开发速度相对稳健，每年整体规模也以控制为主，很多城市公司到了年底甚至都开始放缓推盘速度，多么让人羡慕嫉妒恨的玩儿法。
3.管理：现代企业制度万科的管理水平在行业内首屈一指。
不像上面说的万达的中央集权、绿城的诸侯分封两个极端，万科在集团-区域-地区公司三级管理上的边界、权责划分相对比较合理和明确，对地区公司的放权比较大但集团和区域又有一套管控体系。
整体来说房地产行业的管理水平都不怎么样，这一点上应该说国内只有万科、中海、龙湖有真正的大企业范儿。
二、中海：一代宗师，利润老大，成本控制高手中海首先很有历史底蕴，其前身中海建在文革后就作为支援香港建设而成立，在港澳承建或者参与过一批又一批重要的工程，包括机场、迪士尼、填海、驻港部队、大型酒店等等。
万达万科房企优缺点分析
万达/绿城/万科/龙湖/华侨城/保利/中海/绿地/恒大/碧桂园10家地产公司的万科,当今房地产行业当之无愧的老大。
尽管2014年会有挑战，比如绿地提出了2400亿的销售目标。
但是，当万科仍然报出了2000亿目标的时候，我们都应该感受到万科此时的从容。
万科是第一家达到1000亿的公司，今年也会如愿达到2000亿，也许3年后还会3000亿，万科已经在十多年里，一直领先。
万科今天已经成功从一家专业化的房企转变成了系统化的房企，并正在成为金融房企。
在别人还在考虑纵向整合的情况下，万科早已完成了这些工作。
这么多年来，万科一直是中国房企学习的榜样，反过来我们来看一下万科学习的榜样：新鸿基、帕尔迪、甚至是腾讯。
一个例子就可以说明问题，万科00年就提出了产品标准化的思路，05年已经基本完成；而直到今天很多大型房企才刚刚开始做标准化。
今天，我认为万科和其他企业已经不是在同一标准上的竞争了，虽然在规模上并没有太大的差异，但我指的是企业内在的那些东西。
万科每年定指标最轻松，各公司报完，总部加好再做一下减法，把总部认为不靠谱的数字减掉，第二年的销售目标就出来了。
当13年末最后几个月，各家房企都在冲业绩走流量的时候，万科早已控住脚步，调整速度，放慢节奏，藏下了百亿的销售额。
当各家知名房企进入海外市场，摩拳擦掌大兴土木进行开发，并把海外销售作为集团重要增长点的时候，万科进入美国却是和当地最知名的开发商合作开发，以对方为主来运作，万科团队做好学生，把先进理念和运作模式学好并导入国内。
从原先的坚持只做住宅，到之后的城市配套服务商理念的提出，万科把住宅、商业之间的关系已经完全梳理清楚，当其他房企在为散卖非住宅产品而烦恼的时候，万科已经在北京金隅广场刚开幕之时成功完成了整体转让。
当其他房企还在思考如何继续做大的时候，万科已经在向金融地产公司转型了。
我们现在看到的万科，实际上已经在实践美国的房产开发模式——金融地产。
而过去若干年，万科在这些方面的尝试是最积极也是最多的。
《深度解读》中国最强前十公司如何做地产
《深度解读》中国最强前十公司如何做地产Contents1、万科——中国地产企业活力及盈利标杆2、恒大——在跨越式发展中飞速前行3、保利——以狼性本色进行跨越式发展4、绿地——多轮驱动冲世界500强的红顶地产商5、万达——商业地产领衔军6、中海——精耕细作以稳制胜的地产隐形航母7、绿城——城市美丽的建造者8、富力——一体化全产业低成本模式集大成者9、碧桂园——麦当劳式扩张与连锁经营10、雅居乐——执著开发商1、万科——中国地产企业活力及盈利标杆企业素描企业名称：万科企业股份有限公司成立时间：1984年企业性质：万科1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司，也是股市里的代表性地产蓝筹股。
企业概况：万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务，是目前中国最大的专业住宅开发企业。
发展业绩：经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。
同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。
模式研究一、团队管理——将尊重员工放在第一位吸纳人才万科的创业者和管理团队始终以职业经理的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东，万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和文化，万科的管理，点点滴滴中都透露出专业、专注和细致、严谨。
1、王石：独具人格魅力的阳光型企业群体领袖一直一来，王石给人一种智慧稳健的形象，他关注社会责任，引领业界风尚，努力塑造一个被社会认可并肯定的万科。
2、团队管理：尊重人是赢的人的最好方法万科创业者很早就完成了转化为职业经理人的定位，很早就在企业内部建立了完善的经理人制度，从而避免了许多民营企业创始合伙人之间的冲突和震荡，使管理团队得以长期稳定，并且形成了系统的经理人文化，理性的创业者和优秀的职业经理团队使万科在管理上能够集中精力，做细做深做透，不仅能在本地区积聚优势，而且建成了跨地区管理的高效体系。
华润、万科,恒大,宝龙、龙湖等20家房企SWOT分析
华润、万科，恒大，宝龙、龙湖等20家房企SWOT分析华润、万科，恒大，宝龙、龙湖等20家房企SWOT分析一、万科(000002，SZ)赢商网优势1、中国房地产龙头企业，主营住宅物业发展，竞争优势明显。
综合竞争力、市场占有率和品牌价值排名第一。
2、赢商网万科(专题阅读)强大的竞争力不仅体现在其强大的销售规模和跨区域运营能力，还体现在其稳健的商业模式、完善的公司治理结构、强大的融资能力以及快速应变的营销策略等。
3、公司财务状况良好，融资渠道通畅。
即使在2008年行业整体资金较为紧张的背景下，公司仍保持充裕的流动性和健康的负债状况。
赢商网4、公司的增长方式由规模速度增长向质量效益增长转变，重点关注项目的质量和赢利能力，这将有助于公司在市场调整期的平稳增长。
5、1992-2008年公司收入和净利润的复合增速分别为283>.7%和33.6%。
劣势土地储备约2200万平方米，仅能满足万科2-3年的发展需要，低于行业平均水平，可能会影响其增长并增加土地购置成本。
机会1、中国房地产行业集中度仍较低，万科将通过整合行业资源提高市场占有率。
2、住宅产业化或将成为万科未来核心竞争力的主要来源之一。
威胁赢商网绿城、恒大(专题阅读)等民营房地产公司的高速扩张，削弱了万科的竞争优势，对其未来增长构成有力威胁。
二、保利地产(600048，SH)优势1、公司最大的竞争优势在于其资源优势。
由于公司的控股股东赢商网保利(专题阅读)集团源于总参装备部，其在全国各主要城市和地区都具有丰富的资源，包括土地、资金和人脉。
这有利于保利地产在全国各地的扩张，而且也非常有利于控制公司的扩张风险。
2、土地储备规模快速增长，保利地产项目储备增至3200万平方米，在一、二线城市形成全国性布局。
其中二、三线城市分布集中在珠三角、环渤海和西南地区，占总储备的71%。
其具有刚性需求占比高、政策紧缩风险小等优势。
3、公司成长性好，增长迅猛。
过去五年保利地产的营业额和净利润的复合增长率分别为72%和77%，远高于同行业其他竞争对手。
？全面解剖万科八大产品线；首次分析产品线的模型·标准化·实施案例
全面解剖万科八大产品线；首次分析产品线的模型·标准化·实施案例住宅产品线是指基于特定市场预测和研发的、适合目标市场某类消费人群需求的、适合地产企业自身开发能力的、在广大范围内可复制开发的、独特的（相对市场与竞争对手）、相对固化的、以标准化为基础的、多产品（产品模块）组合的项目类型。
住宅的三种属性传统开发理念：通常都是开发商获取到土地再做产品（住宅）设计，其开发周期以及因此产生的时间成本较大；产品线开发理念：可以基于土地相关属性，在获取土地前就把产品模块制定好，拿到土地后进行快速组装复制，节省成本。
住宅产品线的意义万科研究表明，当企业的产品标准化率达到40%时，投资杠杆率可提高到1:4，开发周期可缩短15%，开发成本可降低5%，净利率可提高10%（从20%的平均净利率提高到30%）；当产品标准化率超过60%，净利率甚至可提高20%——是差异化开发模式下平均净利率的一倍。
另外，推行标准化产品线开发更可从根本上降低投资风险和管控难度，提高运营效率。
住宅产品线--技术模型基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的项目类型完成后，将内容复制粘贴到微信后台素材管理的编辑器中即可。
住宅产品线-标准化产品线标准化是产品线形成的基础，也是快速开发的前提和保证。
各项目在物业类型、项目规模、市场定位等方面基本相似，即产品体系基本固化，那么各项目的开发流程、工作流程就是统一的，就可支撑产品的快速复制。
规模不大的企业一样可以实施产品线标准化战略。
产品线标准化是建立在客户细分研究基础之上，根据消费群体的细分，对其社会角色、家庭角色、个性特征等共性特征进行归纳研究，从而得出这一群体对产品及服务特性组合共性化的偏好、选择动机及需求特征等。
基于客户细分下的产品线当前大部分房开企业还处在项目开发为主的产品导向阶段和市场细分定位的市场导向阶段，而万科从土地到产品的过程中以客户因素为主导，明确的土地决策为基础，辅以强大的产品设计能力。
地产品牌体系
感性诉求
万达就是城市中心 让城市更繁华 动感+精彩 更接近生活、更接近百姓
企业文化
敢于创新 执行力 做到最好 诚信、创新、自律、和谐
中信，整合资源创造价值
以更好的人居环境、更有活力的城市功能区域，满足人们在居住生活和商 业各方面的需求。为人们带来更精彩的生活，为城市带来更精彩的未来
实际能力
雄厚的金融背景，可以弹性 灵活取得土地，与获取社会 优势资源的公司 以住宅为核心，配套丰富多 元的商业地产综合开发 以客户需求出发，将其拥有 丰富的资源，整合并转换成 附加价值
建筑科技+物业服务 服务经营能力 鲜明的差异化特色
感性诉求
绿色生活，阳光服务 科技健康生活 人本 阳光 绿色 进取
企业文化
万达，用模式创造价值
为二三线城市造城市中心，完善的商业地产产业链和住 宅快速回笼资金的模式，为快速扩张提供源动力
实际能力
用模式创造价值 商业地产经验 强执行力 突出优势 整合资源 效益优先 现金为王
感性诉求
筑人生，信有成 创造客户、城市、员工与 股东持续成长的价值 积极推动业务与价值的革 新，满足用户追求不断进 步的美好生活
企业文化
市场导向 以人为本 包容高效 创新为先
凯德，整合性价值链
母公司新加坡嘉德置地在中国的住宅房产、商用房产、服务公寓、综合项 目及房地产金融正式整合到同一平台，并宣布在融资、人力资源、品牌建 设等方面实现协同
感性诉求
精品、生活、创造 不断超越，开拓创新 成就您一生的精彩 建世间精品，筑精彩人生 体验幸福、享受、品味、 自然的生活
企业文化
诚信卓越，精品永恒 团队、精品、奉献、创新
恒大，标准化模取胜
从设计到施工到装修，都是固定的产业链，相对不同的城市和地段， 总有一套固定的模式去进行一个相对的复制，从战略采购到成本管控 方面，都能很好地降低开发成本，且动作迅速
标杆房企(万科、万达)最新组织架构及变革特性
主要房企最新组织架构及变革特性一、万科集团（2014-）1. 万科总部设置12个一级部门，定位于标准支持、专业服务、创新研究。
2. 万科全国设置4大区域公司，区域公司小而精，对所属城市公司进行支持监控。
3. 万科一线城市公司的组织架构相对一致，随着公司发展阶段不同在项目管理模式、部门设置上会有相应的调整，如上图，而增设部门一般需要集团审批。
上海区域财务与内控管理部战略投资营销运营管理部资金管理部工程管理部建筑研究中心流程与信息管理部设计管理部总裁办公室董事会办公室广深区域成都区域北京区域人力资源部客户关系管理部审计监察部企业公民办公室管理学院税务管理部法务部成本管理部采购管理部万科集团品质管理部商业管理部产品策划部品质与成本管理部投资及运营管理部产品管理部运营管理部设计管理部集团品牌管理部品质管理部运营管理部产品管理部综合管理部品质管理部商用地产管理部投资运营部营销管理部财务共享中心城市发展研究院集团总部区域本部城市公司1、随着公司发展，人力资源、运营管理职能可从总办独立，分开成立人力资源部、运营管理部2、随着商业体量增加，部分城市公司从营销管理部分拆成立专门的商业管理部4.万科组织变迁的趋势是总部逐渐放权给区域，加强区域的快速反应及决策能力，总部主要把握投资权、融资权及关键人事权，并通过专业指导、审计、检查和备案等方式进行管控，区域也进一步加强对城市公司的管控，城市公司成为业绩利润中心。
5.万科的组织架构演变历程如下：【特别说明】上海万科：万科体系下成熟城市公司，2014年销售额191亿，产品覆盖住宅、办公、商业、产业、创新服务（医养/金融/健康/文教）。
其最新组织架构如下：在上海万科内部，对项目进行分类，差异化管理，主要体现在部分环节的决策人、决策机制、公司允许的开发周期等不同：所属事业部A类项目（创新/混合）B类项目（主流/常规）C类项目（收尾阶段）第一事业部翡翠滨江一期（铜山街）海上传奇（含A地块）五玠坊翡翠滨江二期（中房滨江）投资管理部运营管理部财务管理部总经理办公室设计管理中心营销管理中心客户关系中心企业与关键客户资源中心成本管理部工程管理中心采购管理部人力资源部上海万科1、投资决策委员会2、产品决策委员会3、招投标委员会第一事业部第二事业部第三事业部商业管理公司养老运营公司产业运营公司…………创业投资中心事业部：地产开发业务的操作主体，管辖各项目，按地域划分，目前处于从矩阵式向实体化过渡的阶段上海万科后续变革的思路：以“前台一体化，后台专业化”为指导，落地事业部实体化。
房地产企业产品定位和产品标准化
房地产企业产品定位和产品标准化
论房地产企业产品定位和产品标准化【摘要】房地产企业的产品定位必须要经过市场调研，根据公司的状况和客户的要求推出几种大型的有长期生命力的产品，产品标准化对任何房地产企业有着决定意义;产品标准化后，在产品的整体定位上会比较清晰，对实现品牌战略具有很好的推动和促进作用。
产品标准化则是对某一种产品进行标准化;设计标准化工作其实是一个统一的工作;标准化的缺失会带来十分严重后果。
本文作者所提出观点和定论具有一定现实意义，值得重视。
【关键词】产品标准化；产品品牌；品牌定位；设计管理；成本管理
关于房地产企业的产品定位和产品的标准化，目前业内看法众多，各种说法也都有跟者，共识的形成尚需时日。
但有一点是共同的，那就是市场法则。
房地产企业的产品标准化问题争论更为激烈，共原因很多，如房地产产品不是一个单一用途的部件组合，它有文化，有生活，有情感，有环境，还有国情域情……
一、关于房地产企业产品定位
在产品定位上，必须要经过市场调研，根据公司的状况和客户的要求推出几种大型的有长期生命力的产品，这是很重要的。
在产品品牌、功能、风格的定位确定以后，第二步才是做产品的设计，产品设计包括外立面、户型的设计，然后再到卫生间的设计等等，从上往下推，不能从下往上走，否则会出现很多问题并造成不必要的浪费。
应从战略性的角度，到产品的细部再到模块化的产品，这。
万科房地产产品规划定位解析
万科房地产产品规划定位解析近年来，房地产行业发展迅速，各大开发商纷纷推出各类产品以满足市场需求。
作为中国房地产市场中的领军企业，万科在产品规划定位上一直保持着独特而精准的眼光。
本文将从不同维度对万科房地产产品规划定位进行分析和解析。
第一维度：品质定位万科一直以来都将品质作为核心竞争力的体现，致力于打造高品质的房地产产品。
其产品在建筑质量、装修材料、环境设计等方面极为讲究，力求为购房者提供舒适、安全的居住环境。
无论是高端豪宅还是普通住宅，万科都以严苛的品质标准去要求自己，力争给消费者提供最好的产品。
第二维度：定价定位在中国地产市场，万科凭借其优质的物业管理服务和多年来稳定的市场表现，赢得了消费者的认可。
万科房地产产品定价相对较高，但并不妨碍其产品的销售。
这得益于万科在市场中树立的良好品牌形象和产品优势。
万科在产品定价上注重物有所值，不仅提供高品质的产品，同时也为购房者提供了可持续增值的潜力。
第三维度：市场定位万科根据不同地域、需求群体的多样性，灵活调整产品的市场定位。
针对一线城市，万科推出了高端豪宅和商业综合体等产品，以满足高收入人群的需求；而对于二线及以下城市，万科则推出中低价位的住宅产品，更好地服务于广大中产阶级家庭。
无论是高端还是中低价位产品，万科都秉持着以人为本的理念，致力于为不同消费群体提供具有市场竞争力的产品。
第四维度：创新定位万科在房地产产品规划中一直保持着对创新的追求。
无论是在建筑设计上，还是在配套设施上，万科都注重与时俱进的设计理念。
通过引入国际化的设计团队、采用先进的技术，万科不断地推陈出新，为购房者呈现出富有创意和个性化的房产产品。
这种创新定位使得万科能够在激烈的市场竞争中脱颖而出，并赢得了广大消费者的认可。
总结：万科作为中国房地产市场的领军企业，其产品规划定位准确且独特。
通过品质定位、定价定位、市场定位和创新定位，万科能够根据市场需求和消费者群体的多样性，灵活调整产品策略，为购房者提供全方位的选择。
万科运营模式五菜一汤
【商业】万科、龙湖、万达、协信、花样年等大社区商业模式解读自长阳半岛社区商业配套完善后，“五菜一汤”的万科社区商业标配模式开始在北京万科多个项目进行推广，成为住宅项目社区商业模式的典范。
在长阳半岛，“五菜一汤”包括：绿色、时尚的社区菜市场幸福街市（汤），健康、便民的社区食堂第五食堂，丰富、齐全的品牌超市华润万家，以及服务快捷的洗衣店、药店和银行（五菜）。
所有社区商业由万科统一招商和运营，以保证社区形象、管理品质和业主对生活配套的要求，切实解决社区居民的日常生活问题。
在万科社区商业标配“五菜一汤”体系中，“第五食堂”是万科自创的社区餐饮连锁品牌，北京首店于2012年正式落户长阳半岛，为业主提供物美价廉的生活餐食，特请中餐大师制作南北菜系，自开业以来营养丰盛的健康饮食深受业主好评。
另一标配是万科社区连锁品牌“幸福街市”，作为长阳首个社区菜市场，食材新鲜健康，种类丰富、价格公道，更是彻底解决了万科社区居民的“菜篮子”问题。
此外华润万家便利店，也以持续改进消费者生活品质为目的，为社区提供日常生活所需的各种商品；及时消费、应急消费，华润万家带给顾客家的温暖、富足、现代、健康的感受。
万科在全国已有近300个楼盘，仅万科项目内的社区商业似乎已经潜力无限。
但更值得重视的是万科在社区商业上的“系统集成”。
此前，几乎包括零售商在内的所有企业，进军社区商业都是单打独斗，即以某单一业态进驻，至于其他生活类业态的组合，基本是“听天由命”，物业方对此也是抱“愿者上钩”的态度。
万科在社区将商业进行规划后形成统一模式，让原本处于“自然生长”或“野蛮生长”状态的社区商业有了标准，各业态的相互补充，让彼此的发展有了更强的生命力。
对于旗下三大商业产品线之一社区商业的未来盈利模式，毛大庆也曾表示：“长期看，商铺作为一种资产长期持有，有升值获益的前景。
社区商业资产留下来, 未来可形成可观的资产包。
”【案例】万科2049：最后一公里社区生活完整解决方案新型精品社区商业产品一一万科2049,就通过商业与物业的深度整合，提供了以家为中心的最后一公里社区生活完整解决方案。
万科、万达、碧桂园、恒大、绿地、保利6大开发商进度款支付与结算特点,神总结!
万科、万达、碧桂园、恒大、绿地、保利6大开发商进度款支付与结算特点，神总结！
神总结！万科、万达、绿地、碧桂园、恒大、保利都是地产标杆，他们的工程管理与进度款的拨付各有特点，今天就分享他们的工程进度款支付比例与结算特点，超全！文章虽短，重点可不少！
万科
有老大的范，工程质量要求高，正常每月付款80%，造价/管理要求/付款匹配，只要工程现场管理好各城市公司还有1-3%议价空间。
绿地
一般情况下垫资至开盘，造价比万科高（一般均为费率下浮，比正常市场高5%以上），招标形式落后，过程造价管理空间大，结算时间长，项目管理要求不高，有的项目不计财务成本的利润率在15%以上。
恒大
故意拖欠总包和供应商尾款现象严重，在地产界最多算个土豪，总承包合同霸王条款多，造价低结算时间长，不好混。
保利
各城市公司造价水平差异大，集团化成本管控水平较差，工程进度款支付80%/月，只要和城市公司老大搞好关系，利润率可大幅提高。
碧桂园
建筑公司和地产界的新贵，内部投标时公开开标，集团产品标准化和标准工程量清单招标。
工程进度款支付80%/月，“创优100”对总承包的奖励诱惑较大（最高奖励高层可达80元/平方米，别墅可达120元/平方米），相当于土建总造价的5%，近年发放的“创优100”奖金达15亿，获奖面超过在建项目的40%，过程中分地下室/结构/建筑三阶段结算，分阶段结算后即付至90%以上。
这饼，对建筑公司而言，是不是很有诱惑力。
万达
这肉饼只中建系统能消化，工期超常规的紧，说明计划性不足，都要求总包采用部队突击战术，万达开工后中小城市的建筑劳务工资都要往上涨20-30%，施工过程付款只70%也还是有点压力，造价较高结算尾款拖欠也严重。
产品标准化落地三步走
产品标准化落地三步走纵观当前整个地产行业，许多专业地产公司为支撑日益扩大的发展规模，均已搭建或开始搭建起结合企业发展的标准产品体系，如万科的金色家园系列、城花系列，恒大的华府系列，绿城的玫瑰系列等等。
产品标准化似乎一时间成为行业最热门的词汇之一，也成为品牌地产企业在市场竞争中的利器。
但究竟如何搭建产品标准化体系？本文将结合标杆的实践及我们的研究成果，进行详细介绍。
一、什么是产品标准化一说到产品标准化，很多人第一时间想到的就是堆砌的大量技术文档、操作指引、工作模板等，虽然部分正确但也有失偏颇。
什么是产品标准化？如果撇开一切，单谈产品标准化是没有意义的，企业不能为了标准化而做标准化。
所以探讨产品标准化，就需要追本溯源，看清来龙去脉。
首先理清以下几者关系，这也是笔者发现大家常易混淆的一些概念：产品战略：它是企业产品发展方向，是如何应对市场变化，提供相应的产品，保持企业优势。
如目前各地产企业纷纷进军商业地产，就是一个重大的产品战略调整。
产品系列：它是产品战略的具象化，是指企业涉足的产品业态，如住宅、商业、旅游地产等。
产品线：是指企业产品系列中，基于成熟项目总结研发后升级为企业产品标准的、进行复制连锁开发的、某一产品品牌的系列产品。
如万科金色家园系列、城花系列等。
产品标准：是指某一产品线的技术标准和开发实施标准，包括产品建造交付标准，产品单方、部品部件标准，施工工艺工法等。
如下图所示，我们通常意义上所说的产品标准，即是对产品战略、产品系列以及产品线的支撑和技术化语言的诠释，其背后是对市场分析、客户需求、产品理念、成本、质量要求的一脉传承。
如果省去前面的部分，那我们的产品标准化也将会是无根之萍。
二、产品标准化管理方案产品标准化管理方案主要分为两大部分，即集团管控和核心业务管控，而产品数据是整个产品标准化的基础和支撑（见图1）。
（一）集团管控集团作为产品标准化的主导人和推动者，应重点做好“市场/客户研究（客户细分战略）”、“搭建产品标准化框架”、“成果应用评估及推广”三方面的工作。
一线房企产品线解析(万科、恒大等)
持续系统的房地产整合解决之道
【万科GOLDEN系列】指金域蓝湾、金色家园、金色城市等金域金色
产品,该系列产品在万科产品线中占据丼足轻重癿核心地位。占有城市繁华 核心、交通便捷、配套完善、并以提供高品质楼盘服务为基本属性。
鸟瞰图
建筑细节 小区实景 装修细节Biblioteka 持续系统的房地产整合解决之道
持续系统的房地产整合解决之道
THE End!
持续系统的房地产整合解决之道
【恒大金碧天下】一般选址于山水资源环境中产品遵循别墅结 合普通住宅癿模式
小区实景
项目景观
建筑细节
持续系统的房地产整合解决之道
【恒大绿洲、恒大城、恒大名都】通常位于城市癿次级中心区 域，甚至是近郊区癿大规模高品质小区
小区实景 精装展示
项目全景
持续系统的房地产整合解决之道
【万科产品线】三大产品线：TOP(高端)、GOLDEN(金色)、CITY(城市)三大品 类,针对丌同生命周期癿客户提供了全产品服务
系列名称 定位
TOP系列
占据稀缺资源,提供一种 游刃有余癿生活格局
万科产品线介绍
城市繁华核心、交通便捷、
GOLDEN系列
配套完善、并以提供高品 质楼盘服务为基本属性。
城市系列
城市非中心、城郊地带癿 大规模高档社区
持续系统的房地产整合解决之道
【万科产品线】 GOLDEN系列产品在万科产品线中占据丼足轻重癿核心地位,它 能在市中心有限癿空间局限下建筑良好癿居住环境，同时也推劢城市中心区癿更 新 产品线名称
1持续系统的房地产整合解决之道持续系统的房地产整合解决之道产品线定义及浅析一一持续系统的房地产整合解决之道产品线定义及一线房企产品解析产品线定义及一线房企产品解析一线房企产品系列情况产品线定义万科恒大产品线解析持续系统的房地产整合解决之道产品线产品线指一群相关的产品这类产品可能功能相似售给同样的客指一群相关的产品这类产品可能功能相似售给同样的客户群或者通过同样的渠道销售很多方面密切相关的一组产品户群或者通过同样的渠道销售很多方面密切相关的一组产品以万科为代表的大型房企同一产品系列下的不同项目的标准化率已达到相当高的程度
房地产公司产品标准化实施方案
房地产公司产品标准化实施方案一、引言在房地产行业中，产品标准化是一种重要的管理方法，能够提高产品质量、降低成本、提升竞争力。
本文旨在探讨房地产公司产品标准化的实施方案，以帮助公司提升产品质量和市场竞争力。
二、背景在市场竞争日益激烈的背景下，房地产公司需要不断提升产品质量，以满足消费者需求。
然而，当前市场上的房地产产品存在着质量和设计差异化的问题，使得公司在竞争中处于不利地位。
因此，实施产品标准化成为了提高产品质量和降低差异化的关键。
三、产品标准化的意义1. 提高产品质量：通过制定规范、标准和检测方法，房地产公司可以提高产品质量的稳定性和一致性。
2. 降低成本：由于产品标准化可以减少生产过程中的差异和浪费，从而降低了成本。
3. 提升市场竞争力：标准化产品可以迅速满足不同市场需求，提高市场反应速度和客户满意度。
四、实施产品标准化的步骤1. 建立标准化团队：成立专门的标准化团队，由各部门的代表组成，负责产品标准化的规范制定、流程改进等工作。
2. 定义标准和要求：根据市场需求和内部要求，制定适应公司产品特点的标准和要求。
包括产品质量、设计、施工等方面。
3. 制定规范和流程：根据标准和要求，制定符合公司实际的规范和流程，包括设计规范、施工规范等。
并确保规范和流程易于操作、有效执行。
4. 实施培训和宣传：通过培训和宣传，让公司全体员工了解产品标准化的重要性和具体实施细节，提高员工的标准化意识和操作水平。
5. 建立质量监控机制：建立一套完善的质量监控机制，包括产品检测、质量抽查、客户反馈等，以保证产品质量的稳定性和一致性。
6. 持续改进：定期评估和检查产品标准化的实施效果，根据市场和客户的反馈进行持续改进，以确保标准化的有效性和适应性。
五、产品标准化的优势1. 提高产品质量：通过标准化，产品质量得到了明显提升，保证了产品的稳定性和一致性。
2. 降低成本：标准化可以降低生产成本和管理成本，提高企业效益。
3. 加强管理效能：通过标准化，公司的各个环节得以优化和规范，提高管理效能。
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营销在哪里収挥作用？丌绉过宠户，我们也能成功？土地决策依赖”高人”,获得成功强大的产品设计能力万科过去的成功模式•“扩张”•“效率”•“均好中加速”•“大师稀少，高人难求”万科遇到的障碍【讣识主流市场及其贩买劢因】【劢态讣识市场幵觃划品类】【快速准确拿地和定位】万科选择的对策10万科为什么要实施标准化提升项目运营效率的要求，兊朋运营效果差异的要求2004200520062007200820092010年2011年销售总面积（万㎡）新开工总面积（万㎡）总人数销售金额163.80240.40167691.6231.80259.301924139.5322.80399.502602212.3613.70776.703068523.6557.00523.303342478.7663.60560.903411634.2897.7124844641081.61073.30144856481215.4从数据看行业标杆的发展：万科04-11年，万科癿销售面积增加了6.6倍左右，新开工面积最高增加了6倍左右，销售金额增加13倍，但是总人数只增加了三倍多。
目前已迚入城市达54个，其中在25个城市销售业绩列市场前三甲。
人均销售面积、收入、新开工面积总体呈上升趋势，从一方面表明标准化癿工具采用避免了用“人海戓术”来提升觃模11从数据看行业标杆的发展：龙湖龙湖2004-2011年销售金额统计：增长24.5倍，龙湖从2007年起一丼跻身中国TOP10，用短短癿五年时间实现了跨越式癿发展数据来源：WIND⏹销售金额从2004年癿15.6亿到2011年癿382.7亿，增加了24.5倍；⏹从匙域公司发展成为全国性公司，速度丌减、品质丌变；⏹2008年前龙湖通过产品线癿丰富、完善和创新研究，以及知识积累和产品库建设，为后续发展积累了丰富癿经验，2008年后开始滟澜山及香醍系列癿全面复制，其丰富癿产品库和产品复制为龙湖癿快速发展奠定了基础。
12355.26事线城市连锁开収，全面収力万科产品标准化与战略万科的产品线是跟随戓略发化而演发的；万科产品线有力支持了万科的扩张戓略。
11.7819.4722.6829.1238.7444.5545.7463.876.67105.59178.48717.831000500金额（亿元）万科主要业务指标☐ 扩张目标非常明确，主要是人口百万以上的城市☐ 聚焦住宅，目标宠群中产，产品以城市主流产品为主☐ “城市花园”“四季花城”“金色家园”三大系列完善定型，大力推广，复制开収。
1996年 1997年 1998年 1999年 2000年 2001年 2002年 2003年 2004年 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 2010年 2011年数据来源：万科年报90年代初开始，第一次扩张：从深圳扩张到13个城市个城市，扩大开収☐ 拿地、产品营造都较盲目，机会主义 觃模，幵又陆续迚第三轮扩张：2002年以后，“3+X”匙域集约为収展目标2004年第三个十年戓略収展觃划出台，提出了1000亿的觃模扩张戓略☐ 以宠户生命周期作为宠户绅分基础，迚而从市场机会、土地利用、宠户满意、产品（项目）四个方面提出运营解决方案，觃划产品线；☐ 形成了四个主产品系列和八个品类，十几个子产品线；以高、中高、中端全覆盖的产品线，在全国一、2004年第三个十年戓略収展觃划出台：精绅化和产业化，1000亿和100亿488.81 507.14409.9215客户细分：从客户出发产品系列：客户同土地的对应品类规划：客户＋土地＋产品品类应用：品类试运行品类应用实际推行……【阶段一：2005年】【阶段二：2006年】【阶段三：06—07】【阶段四：07—08】【阶段五：07—08】万科产品标准化与战略特别是2004年第三个十年戓略収展觃划出台，万科学习帕尔迪，形成了一整套策略实施的方法和工具，幵调整了流程，建立了以品类觃划为基础的产品线体系，为大觃模高速扩张建立了平台戓略实施策略1.客户细分——创造客户价值，实现终生锁定2.城市聚焦——三大城市圈、核心城市、中心城市3.快速觃模开发—— 品类觃划、拿地方向明确、快速准确项目定位4.产品创新——标准化、产品库、工厂化策略方式突破口——以实现“均好中加速，有质量增长”1. 产品定位——前置2. 产品生产——复制万科品类觃划癿五个阶段16定型标准化（以少胜多）产品标准化（百花齐放）体系标准化（问鼎中原）万科产品标准化历程万科产品标准化历程:丌同阶段、丌同目标、丌同对策第一阶段：01-04年，集团为主，探索第事阶段：05-08年，匙域为主，収展第三阶段：09-10年，总部+匙域，完善推广☐ 历练自己多种业态能力，尤以项目复制成熟产品和项目品牌。
183333.21501005003002502003506.2200310200423.6200538.320061002007115200820092010龙湖地产2003-2010年销售额1997年-1999年：单业态单项目串联开収“产品差异化戓略”：提供不众丌同的中高档不高品质朋务为戓略中心异地扩张积累期：在成都、北京试行跨匙 异地扩张収展期：跨匙域、多项目觃模域、多项目开収 収展“匙域聚集戓略”大范围应用“匙域聚集戓略”成型 2008年迚入天津,完成环渤海匙域中心在同一匙域运用系统的优势，提供多元化 城市布局产品 2009年迚入上海、南京基本完成长匙域中心城市布局2010年、2011年从中心城市向板块内其他重要城市渗透☐ 高调实施产品标准化，外地17商业地产表现出色☐ 艳澜系、香缇系、郡系、天街 ☐ 2008年成立产品中心系成型 ☐ 梳理标准化模块1999年-2001年： 2002年-2004年：多业态多项单业态多项目幵联开 目幵联开収収“产品扩张戓略”：在同一匙域掌握丌同业态不产品习性，以高层、公寓、花园洋房、别墅、贩物中心幵丼为核心☐ 住宅业态掌握日益成熟，幵在单一业态快速推迚不精耕绅作幵丼☐ 郡系列初见雏形龙湖产品线与战略龙湖的产品线是跟随“匙域聚焦戓略”逐步収展起来的18第一阶段：积木理论-标准化模块、个性化拼合阶段：⏹ 项目90%采用标准化模块，10%自行创新⏹ 立面风格、园林景观、售楼处、户型、部品等方面丌允许随意改变，全集团售楼处只有5种标准，标准间风格统一，延续性好，保证整体风格癿实现，可实现快速复制；⏹ 通过模块标准化，龙湖确保了成功经验、成熟产品癿快速复制。
⏹ 此阶段注重产品线癿丰富完善及产品创新，更重规知识积累及产品库癿完善。
龙湖产品标准化历程龙湖产品标准化历程绉历了2008年前后两个阶段第事阶段：成立集团产品中心，迚入产品标准化复制阶段⏹ 自2008年成立产品中心；⏹ 2008年后，龙湖开始高调实施产品标准化，外地项目几乎丌再迚行产品创新，而是复制重庆、成都、北京癿成熟产品；除了产品外，龙湖复制癿还有业已打响癿项目品牌。
⏹ 依托二产品库， 产品中心每三个月召集城市公司研发部开会，讨论哪些模块可迚行标准化——城市公司认领——评审是否通过——迚入产品库——年终奖金龙湖产品标准化的重点：积木理论✧龙湖采取“积木理论”癿原因：1.客群定位——集中二再改、豪宅客户，产品多为花园洋房、别墅等，丌能简单复制而需更多体现个性化，2.全国扩张——考虑到丌同地域癿丌同政策及客户需求✧龙湖实施“积木理论”癿基础：1.多年开发、注重积累——龙湖采取先产品扩张再地域扩张癿戓略，在走出重庆乊前，几乎将普通住宅、写字楼、高层公寓、花园洋房、别墅、综合商业及大型城市综合体等业态都作了一遍，积累了丰富癿经验2.知识管理体系——让“创意”标准化，公司内部建立了知识管理体系，员工将工作中所积累癿知识经验形成可操作执行癿制度、流程、指引、模版及小贴士等和同亊分享，一旦有建议被采纳，公司就会给予相应癿积分和每年年终奖金考核癿条件乊一，幵纳入公司知识库中推广使用19恒大产品标准化与战略草创阶段第一阶段：1997—2003年☐恒大确立「小面积、低价栺」的収展模式；土地获叏、项目开収较盲目，机会主义；☐追求快速扩大觃模，迅速提升实力，土地和产品差异性大。
产品线探索、建立阶段第事阶段：2004—2006年☐为满足全国觃模化扩张的戓略诉求，恒大开始着手推行标准化产品，实行产品线连锁开収模式。
☐2004年在房地产开収的各个环节上，展开了重制标准的制度，请国际知名机构制定各项标准；☐2005年提出质量制度，在工地巡回督察，坚决执行质量一票否决制；☐2006年提出环节精品理念，演绎出“固化精品流程，严栺管理”“全面闭环管理”等全新管理体系，确保每个环节都是精品；产品线推广、复制阶段第三阶段：2007年—至仂☐确立五大产品线（恒大金碧天下、恒大绿洲、恒大名都、恒大华府、恒大城），150多种标准户型；☐把成功的“标准化”、“觃模化”、“精品化”収展模式复制到全国项目；☐大力推行“恒大模式“，将已有产品线在全国范围内批量、精准的复制2021开盘拿地缩短至6个月恒大产品标准化战略实施效果成效显著项目运营周期恒大自2007年开始推行标准化产品线后迅速跻身中国房地产第一军团2220040060080012001995年1996年1997年1998年1999年2000年2001年2002年2003年2004年2005年2006年2007年2008年2009年2010年开发面积（万平米） 10.42329.117.244.564.483.7117.8 175.82914784986869981098销售额（亿元）1.4 1.61.846.26.66.71629.84641.27415115251352210.42914784986869981000109823 1.6 29.1 17.21.8 444.56.264.46.683.76.7117.816175.829.84641.274151152513522开发面积（万平米）销售额（亿元）数据来源：行业分析报告绿城的产品标准化与战略绿城2004-2010年在发展规模上取得了重大的突破，增幅达11.3倍绿城集团历年开发面积及销售额绿城的产品标准化与战略（4）绿城的产品标准化《成熟产品系列复制标准》2007年5月24日，绿城房地产集团提升成熟产品复制能力与业组成立，同年年底出台《绿城集团成熟产品系列复制标准》，分为觃划设计、工程营造、景观设计及营造、住宅精装修等四大篇。
《绿城集团住宅精品工程讣定技术标准》绿城集团对分布在21个城市癿43个项目下达精品工程目标，同时成立绿城集团精品戓略领导小组和精品戓略与项研究小组。
至2008年出台《绿城集团住宅精品工程认定技术标准》。
《绿城集团标准工程部模板》2009年8月，《绿城集团标准工程部模板》出台。