建立高绩效团队(创业中的团队建设和心理学).pptx
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高绩效团队的塑造培训课件(PPT 94页)
个体的理性行为，对于团队而言，就 未必是理性行为。
个体的福利最大化使得大家走向集体 福利的反面，无法使参与博弈的各方达成 双赢或多赢的合作关系。
走出囚徒困境
• 幸运的是现实中的长期的交易关系不都 是单次的囚徒困境博弈
• 重复的囚徒困境，在一定条件下则有可 能形成合作的均衡解
大量研究表明
• 重复的囚徒困境的合作解只是所有可能 均衡解中的一个，任何经济手段、理性 设计都无法保证合作的自动实现
表达技巧：将“但是”换成“也”
• “你说的很有道理，但是”
–他是指你说的没道理。
• 若把“但是”换成“也”，这么说：
– “您说的有道理，我这里也有一个满好的主 意，不妨我们再议一议，如何？”
表达技巧
• “我感谢你的意见，同时也” • “我尊重你的看法，同时也” • “我同意你的观点，同时也” • “我尊重你的意图，同时也”
• 1、共同愿景 • 2、人员构成
1、共同愿景
• 愿景：在头脑里出现的一个愿望。
– 这个愿望不是别人给的，别人给的叫任 务，而是你自己想要的，发自内心的。
– 共同愿景：共同愿望中的景象即共同理 想
好领导（good leader)
• 为民、这社会谋福利的领导(leader for good)
• 不能为民、为社会谋福利的领导，基业 为能长久，迟早会崩溃的，领导生涯也 就很快结束了。
• 冲突是人际关系晴雨表。
• 一个组织中的人际关系如何，就看它冲 突的性质和你对冲突的处理能力。
• 我们不是要消灭冲突，而是要提高驾驶 冲突的能力。
面对组织冲突需要新思维
• 冲突或矛盾本身并不是坏事情，重要的 是如何应对它。
• 通常来讲，最具有活力的组织恰恰充满 了矛盾或冲突。
个体的福利最大化使得大家走向集体 福利的反面，无法使参与博弈的各方达成 双赢或多赢的合作关系。
走出囚徒困境
• 幸运的是现实中的长期的交易关系不都 是单次的囚徒困境博弈
• 重复的囚徒困境，在一定条件下则有可 能形成合作的均衡解
大量研究表明
• 重复的囚徒困境的合作解只是所有可能 均衡解中的一个，任何经济手段、理性 设计都无法保证合作的自动实现
表达技巧：将“但是”换成“也”
• “你说的很有道理，但是”
–他是指你说的没道理。
• 若把“但是”换成“也”，这么说：
– “您说的有道理，我这里也有一个满好的主 意，不妨我们再议一议，如何？”
表达技巧
• “我感谢你的意见，同时也” • “我尊重你的看法，同时也” • “我同意你的观点，同时也” • “我尊重你的意图，同时也”
• 1、共同愿景 • 2、人员构成
1、共同愿景
• 愿景：在头脑里出现的一个愿望。
– 这个愿望不是别人给的，别人给的叫任 务，而是你自己想要的，发自内心的。
– 共同愿景：共同愿望中的景象即共同理 想
好领导（good leader)
• 为民、这社会谋福利的领导(leader for good)
• 不能为民、为社会谋福利的领导，基业 为能长久，迟早会崩溃的，领导生涯也 就很快结束了。
• 冲突是人际关系晴雨表。
• 一个组织中的人际关系如何，就看它冲 突的性质和你对冲突的处理能力。
• 我们不是要消灭冲突，而是要提高驾驶 冲突的能力。
面对组织冲突需要新思维
• 冲突或矛盾本身并不是坏事情，重要的 是如何应对它。
• 通常来讲，最具有活力的组织恰恰充满 了矛盾或冲突。
如何打造高绩效团队(PPT 39页)
THANK YOU!
误区六 误区五
要想团队合作卓有成 效，我们要做的，就是召 集一些真正的人才，并大 概告诉他们我们需要什么 ――团队自会把具体细节规 划好。
团队合作四大基础：
一、建立信任 二、良性的冲突 三、坚定不移地行动 四、无私付出、无怨无悔才 有彼此负责
结束语
一个木桶的容水量不是 由最长的木板 决定的，而是由最短木板决定的；一个 优秀企业不仅需要单兵棒，更需要团队 强；打造高绩效团队就是一群有“口”有“ 才”有“耳”的人，由“自转”到“公转” ，最 终提升企业核心竞争力。
SMART 是否具体/明确/有挑战/ 可衡量/时间？
人力/时间/财力/设备/现状
02 团队目标
愿景转化F成as目t a标nd effective
秘诀是需要的c是re一at种io能n抓o住f y那o些ur 参与者想像力，使之pr愿e意se付nt出at努io力n，
同时又对实现愿景有所帮助的描述。
成员明确目标
3 展现魅力
2 分析团体
有经验
以往可以复制的成就 以往可以总结的经验 我强项和弱项分析
1 自我分析
无经验
谁是我学习的对象 分析我的性格和能力 思考怎样充分利用资源
— 人员性格分析 — 人员参与方式分析（独裁者/和 事佬/不干涉主义者/民主者）
2 分析团体
— 现状分析 （工作状态和气氛）
— 明文及潜在规则 — 不利于团队工作的行为
04 成员相互信任
提升团队信任度
TEXT
宽容比体 面更重要
1
TEXT
态度比指 标更重要
2
TEXT
团队比个 人更重要
3
TEXT
平等比权 威更重要
打造高绩效团队培训PPT课件
2.5 团队决策
团队决策与个人决策的区别
方式
速度 准确性
个人决策
快 较差
群体决策
慢 较好
创造性
较高。适于工作不明确，需要创新的工作
较低。适于工作结构明确，有固定程序的工作
效率
有任务复杂程度决定。通常费时少，代价较高
费时多，但代价低。整体效率高
风险性
视个人气质、经历决定
视群体性格(尤其是领导风格）
2.5 团队决策
2.2 团队目标的设定
团队目标的作用——让目标引航
目标是团队决策的前提。团队是一个动态的过程，领导者需要随时进行决策，没有目标的团队只会走一步看一 步，处于投机和侥幸的不确定状态中，风险系数加大，就像汪洋中的一条船，不仅会迷失方向，也难免触礁。
目标是发展团队合作的一面旗帜。团队目标的实现关系到全体成员的利 益，自然也是鼓舞大家斗志，协调大家行动的关键因素。
对个人的益处
自尊的获得和成就感的形成 责任共同承担 团体成员互相影响和学习
2 团队的建设
组建团队的阻力与克服方式 团队组织程序的设定 团队决策
团队目标的设定 团队成员的选择 团队发展阶段及领导方式
2.1 组建团队的阻力与克服方式
组织结构
等级和官僚结构 死板、僵化的企业文化 各自为政的部门
2.2 团队目标的设定
制定目标的黄金原则
S
Specific 明确性
明确的目标几乎是所有成功团队的一致
特点。不明确就没有办法评判、衡量。
M A
Measurable 衡量性
如果制定的目标没有办法衡量，就无法 判断这个目标是否实现。
Acceptable 可接受性
必须通过沟通来达成共识，没有这个过 程就谈不上可接受性。
打造高绩效团队ppt课件
做都不动
4
Ground Rules 课堂规则
1、最高品质——静悄悄 2、请各位将自己的手机打到振动或关机，如 果需要接听电话，请在培训室以外的地方接听。
5
课程目标 OBJECTIVES
开放心胸、调整心态 ——让伙伴们由内而外的跳出
框架式思维（out of box），建立开放的心胸，改善原有 决策模式。
下限
去学习努力提升自我形象，打开能力圈的自我 限制。
15
克服对失败的恐 惧
• “怕被客户拒绝”的心理障碍是
从业人员没有行动力、做事拖 延的内在原因。
• 如何克服对失败的恐惧？
1）提升自信心及自我内在价值 2）转换定义（注意力）
16
提升自信心及自我内
在价值
• 自信心低落源于四个方面：
1）缺乏经验或专业能力
5. 容易导致不清晰的角
色定位
6. “群体思维”限制了
创新
31
从自我 做起
不抱怨别人，先从自我做起 沟通效果不好，自己最少要负50%的责任 总是沟通不好，一定是自己的问题
32
团队定义
2人以上 集中力量于共同目标 以互助互赖的关系 运用一致的运作方法
33
团队建设三要 素
目标
领导力
团队关系
方法
34
You’ll search for a cache, Inside you’ll find a team…
7
Our Approach 我们的方法:
Facilitator’s Role 培训员的职责:
YourRole
学员的角色:
We learn from each other through Activities:
4
Ground Rules 课堂规则
1、最高品质——静悄悄 2、请各位将自己的手机打到振动或关机，如 果需要接听电话，请在培训室以外的地方接听。
5
课程目标 OBJECTIVES
开放心胸、调整心态 ——让伙伴们由内而外的跳出
框架式思维（out of box），建立开放的心胸，改善原有 决策模式。
下限
去学习努力提升自我形象，打开能力圈的自我 限制。
15
克服对失败的恐 惧
• “怕被客户拒绝”的心理障碍是
从业人员没有行动力、做事拖 延的内在原因。
• 如何克服对失败的恐惧？
1）提升自信心及自我内在价值 2）转换定义（注意力）
16
提升自信心及自我内
在价值
• 自信心低落源于四个方面：
1）缺乏经验或专业能力
5. 容易导致不清晰的角
色定位
6. “群体思维”限制了
创新
31
从自我 做起
不抱怨别人，先从自我做起 沟通效果不好，自己最少要负50%的责任 总是沟通不好，一定是自己的问题
32
团队定义
2人以上 集中力量于共同目标 以互助互赖的关系 运用一致的运作方法
33
团队建设三要 素
目标
领导力
团队关系
方法
34
You’ll search for a cache, Inside you’ll find a team…
7
Our Approach 我们的方法:
Facilitator’s Role 培训员的职责:
YourRole
学员的角色:
We learn from each other through Activities:
《高绩效团队建设》PPT课件
39
六、高绩效团队的领导艺术
5、导艺术
激发团队的精神力量
——激发团队成员的内在动力
生存竞争力
精 神灵 资商 本
智商 情商
点
杠杆效能
石 成
金
推动文明
40
六、高绩效团队的领导艺术
5、领导艺术
激发团队的精神力量
引爆成员生 石头的价值 命的核潜能
灵 智商 商 情商
积极的心态建立〔信念：一切 ——乐观主义，相信明天会更
20
三、团队成员的角色认知
3、团队成员平级角色
定位：内部客户 ——两个经营
对外
企业的 两个经营
对内
回馈的是 利润效应
回馈的是 努力工作
经 营 顾
优秀品牌 顾
优良产品
客 满
物质待遇 员 工 感情投资 满
经 营 员
客 优质效劳 意 意 共同事业 工
21
三、团队成员的角色认知
3、团队成员平级角色
角色定位：内部客户 ——向内部客户的角色转换 ——了解客户需求 ——内部客户满意 转变的难度 ——对同事关系的固有理解 ——在内部习惯于管与被管 ——人人都重视自己的角色
3、团队目标的一致性 局部附属于整体 团队附属于组织
26 个人附属于团队
五、沟通与高绩效团队建立 1、团队与沟通
团队沟通的要素 ——团队成员的角色分担 ——团队内成文或默认的标准、惯例 ——团队领导者的个人风格
当有人问杰克 韦尔奇管理的秘诀是什么时， 他这样答复：沟通、沟通、再沟通。
27
五、沟通与高绩效团队建立
——使目标和方法保持相互联系，而且 有意义
——作出承诺，树立信心 ——提高技巧 ——处理好与外界的关系，包括扫除障
六、高绩效团队的领导艺术
5、导艺术
激发团队的精神力量
——激发团队成员的内在动力
生存竞争力
精 神灵 资商 本
智商 情商
点
杠杆效能
石 成
金
推动文明
40
六、高绩效团队的领导艺术
5、领导艺术
激发团队的精神力量
引爆成员生 石头的价值 命的核潜能
灵 智商 商 情商
积极的心态建立〔信念：一切 ——乐观主义，相信明天会更
20
三、团队成员的角色认知
3、团队成员平级角色
定位：内部客户 ——两个经营
对外
企业的 两个经营
对内
回馈的是 利润效应
回馈的是 努力工作
经 营 顾
优秀品牌 顾
优良产品
客 满
物质待遇 员 工 感情投资 满
经 营 员
客 优质效劳 意 意 共同事业 工
21
三、团队成员的角色认知
3、团队成员平级角色
角色定位：内部客户 ——向内部客户的角色转换 ——了解客户需求 ——内部客户满意 转变的难度 ——对同事关系的固有理解 ——在内部习惯于管与被管 ——人人都重视自己的角色
3、团队目标的一致性 局部附属于整体 团队附属于组织
26 个人附属于团队
五、沟通与高绩效团队建立 1、团队与沟通
团队沟通的要素 ——团队成员的角色分担 ——团队内成文或默认的标准、惯例 ——团队领导者的个人风格
当有人问杰克 韦尔奇管理的秘诀是什么时， 他这样答复：沟通、沟通、再沟通。
27
五、沟通与高绩效团队建立
——使目标和方法保持相互联系，而且 有意义
——作出承诺，树立信心 ——提高技巧 ——处理好与外界的关系，包括扫除障
最新如何塑造高绩效团队ppt课件
❖ 上天给你关上一扇窗，必然为你打开一扇门。团队 成员要客观地认识到团队中并不存在十全十美的人 物，只有正确认识每个人的优点与缺点，才能实现 有效的团队合作。
❖ 你在团队中充当什么样的角色？
20
四、提高团队执行能力
❖ 执行并不仅仅是完成任务本身，它还 包含着执行过程中的问题解决和机会 发现。
❖ 小张、小李（市场调查）的执行差距
管理者的重大责任之一，就是让员工拥有梦想，并 指出努力的目标。否则，他就是不称职的领导。
11
案例分析
几名工人正拿着铁锹费力地在地上挖着什么。待挖完了 一个深洞后，一名负责人让工人上来，自己下去检查了一下。 他上来后不满地摇摇头，又让工人们在附近继续挖。
如此进行了五六次以后，工人们终于忍不住了，向那个 负责人抱怨说：“您究竟让我们挖什么呀？再这样下去，我 们可受不了。”
人，这并不等于多了五个 工作机会，而是这十个人 将来都可能失业。
8
2、合理搭配
团队建设---就是把不同背景、不同 个性、不同专长和不同经验的人组织在 一起。
需要注意的是：它不是由一群完美 唐僧团队的人员配置 无缺的成员组成的，人不可能没有缺点， 作为管理者就是要设法发挥团队成员各 自的优点，抑止其缺点，这样才能真正
❖ 没等狮子回答，蚊子就扑在狮子脸上没毛的地方猛叮。狮子 想压死蚊子，满地打滚，但没有用；它又用爪子拍蚊子，却 抓伤了自己的脸，疼得直吼。
❖ 吸饱狮子血的蚊子得意洋洋地哼着歌飞走了，没飞多远一不 小心粘在蜘蛛网上，却被蜘蛛吃掉了。
团队成员应如何看待各自的优势与长处？
19
思考导向
❖ 寸有所长，尺有所短。团队成员应认识到团队中每 个人的优势和长处各不相同，不可盲目进行横向比 较。
❖ 你在团队中充当什么样的角色？
20
四、提高团队执行能力
❖ 执行并不仅仅是完成任务本身，它还 包含着执行过程中的问题解决和机会 发现。
❖ 小张、小李（市场调查）的执行差距
管理者的重大责任之一，就是让员工拥有梦想，并 指出努力的目标。否则，他就是不称职的领导。
11
案例分析
几名工人正拿着铁锹费力地在地上挖着什么。待挖完了 一个深洞后，一名负责人让工人上来，自己下去检查了一下。 他上来后不满地摇摇头，又让工人们在附近继续挖。
如此进行了五六次以后，工人们终于忍不住了，向那个 负责人抱怨说：“您究竟让我们挖什么呀？再这样下去，我 们可受不了。”
人，这并不等于多了五个 工作机会，而是这十个人 将来都可能失业。
8
2、合理搭配
团队建设---就是把不同背景、不同 个性、不同专长和不同经验的人组织在 一起。
需要注意的是：它不是由一群完美 唐僧团队的人员配置 无缺的成员组成的，人不可能没有缺点， 作为管理者就是要设法发挥团队成员各 自的优点，抑止其缺点，这样才能真正
❖ 没等狮子回答，蚊子就扑在狮子脸上没毛的地方猛叮。狮子 想压死蚊子，满地打滚，但没有用；它又用爪子拍蚊子，却 抓伤了自己的脸，疼得直吼。
❖ 吸饱狮子血的蚊子得意洋洋地哼着歌飞走了，没飞多远一不 小心粘在蜘蛛网上，却被蜘蛛吃掉了。
团队成员应如何看待各自的优势与长处？
19
思考导向
❖ 寸有所长，尺有所短。团队成员应认识到团队中每 个人的优势和长处各不相同，不可盲目进行横向比 较。
打造高绩效团队ppt课件
表现阶段 规范阶段 风暴阶段 形成阶段
7
《團隊協作的五種障礙》（蘭西奧尼）
无视结果 逃避责任 欠缺投入 惧怕冲突 缺乏信任
建立信任 拥抱冲突 兑现承诺 拥抱责任 关注结果
如何建立情感银行
了解别人 情感银行 注意小节
9
从雁行理论看团队运作
没有一只野雁会升得太高，如
果它只用自己的翅膀飞行。。
。
10
15
沟通的定义
为了设定的目标，把信息 ，思想和情感在个人或群体间 传递，并达成共同协议的过程 。
16
有效沟通的7个原则
正确
清晰
完整 言之有物
体贴
简明 礼貌
17
沟通的“扁担说”
沟通是一种能力，而非本能。本能天生就会，能 力需要学习。
“人”的需要
“事”的需要
沟通需要你先解决情感的疏通， 然后才是解决实际需求。
用Flow做人才培养规划：
• 你要引领的人，他总体处于哪种状态？ • 他每周处于哪种状态？ • 他每天处于哪种状态？ • 作为领导者的我们，如何能让他处于入“流”的
状态？
37
组织愿景蓝图
领导力 Leadership
绩效 Performance
愿 景
组织文化 Organizational
Culture
你的意图是?
4
事实 Fact
我看到，听到的?
5
感受 Feel
我感觉?
6
聚焦 Focus
我的意图是?
22
3F聆听的核心信念
-
23
目录
模块一
高效团队 建设篇
模块三
高效团队 活性化篇
模块二
高效团队 人际互动篇
7
《團隊協作的五種障礙》（蘭西奧尼）
无视结果 逃避责任 欠缺投入 惧怕冲突 缺乏信任
建立信任 拥抱冲突 兑现承诺 拥抱责任 关注结果
如何建立情感银行
了解别人 情感银行 注意小节
9
从雁行理论看团队运作
没有一只野雁会升得太高，如
果它只用自己的翅膀飞行。。
。
10
15
沟通的定义
为了设定的目标，把信息 ，思想和情感在个人或群体间 传递，并达成共同协议的过程 。
16
有效沟通的7个原则
正确
清晰
完整 言之有物
体贴
简明 礼貌
17
沟通的“扁担说”
沟通是一种能力，而非本能。本能天生就会，能 力需要学习。
“人”的需要
“事”的需要
沟通需要你先解决情感的疏通， 然后才是解决实际需求。
用Flow做人才培养规划：
• 你要引领的人，他总体处于哪种状态？ • 他每周处于哪种状态？ • 他每天处于哪种状态？ • 作为领导者的我们，如何能让他处于入“流”的
状态？
37
组织愿景蓝图
领导力 Leadership
绩效 Performance
愿 景
组织文化 Organizational
Culture
你的意图是?
4
事实 Fact
我看到，听到的?
5
感受 Feel
我感觉?
6
聚焦 Focus
我的意图是?
22
3F聆听的核心信念
-
23
目录
模块一
高效团队 建设篇
模块三
高效团队 活性化篇
模块二
高效团队 人际互动篇
《高绩效团队建设》.ppt
互补的技能
共同的工作方法
共同的目的和业绩目标
为数不多的成员
相互承担责任
形成阶段
大家开始互相认识、团队成员总体上有一个积极的 愿望，急于开始工作、团队成员不了解自己的职责 及其他成员的角色、个人对工作本身和他们的相互 关系高度焦虑、几乎没有什么实际的工作进展、 情绪特点是：激动、希望、怀疑、焦急、犹豫
导致
组 织
计划以协调 做
突
成
目
活动
标
管理风格：权威型 VS 参与型
权威型
♣交流是自上而下的， 很少是自下而上的
♣职权 ♣授权少 ♣人们因“不得不”而做事 ♣人们只按定额完成工作
参与型
♣更多的向上的和 横向的交流
♣领导能力 ♣善于授权 ♣人们因“想要”而做事 ♣人们超额完成工作
授权的作用
♣ 让下属分担工作，帮助领导人员减轻自己负担，
我是...
震荡阶段
团队目标更加明确，成员开始运用技能着手执行分配 到的任务，缓慢推进工作。随着工作的进行，成员会 越来越不满意依靠团队领导的指导或命令，同时，成 员根据其他成员的情况，对自己的角色及职责产生更 多的疑问。当开始遵循操作规则时，成员会怀疑这类 规则的实用性和必要性。成员们希望知道他们的控制 程度和权力大小。此阶段冲突产生，气氛紧张，人们 有挫折、愤怒或者对立的情绪，成员们可能抵制团队， 因为他们要表达与团队联合相对立的个性。
高绩效团队建设
课程单元
I. 了解团队 II. 团队管理者的角色转换与领导艺术 III. 团队的有效决策和冲突管理
课程单元
I. 了解团队 II. 团队管理者的角色转换与领导艺术 III. 团队的有效决策和冲突管理
哪一个是团队？
《打造高绩效团队》PPT课件
52
步步高地区的团队状况
团队中的领导是谁？ 团队中有几个领导？ 团队的目的是否一致？ 团队成员是为什么工作？ 团队凝聚力如何？
53
自我管理团队
企业内组织机构发展的趋势 团队成员每一个人都可以是领导 取决于R4成员的比例
不适用于销售团队 也不适用于中国多数的团队
54
团队会议
团队会议存在的主要问题 目的不明,作用不大 组织与控制不力 责任不明,互相推诿
30
团队成员的状态
四种状态
– R1：不能且不愿 – R2：不能但愿做 – R3：能但不愿做 – R4：能且愿做
31
如何判断能与不能
知识、技能、经验 同时都具备才是能,否则应该是不能
32
如何判断愿意与不愿
信心、承诺、动机 同时具备才是愿意,否则就是不愿
33
判断一下的成员状态
李常荣,优秀销售人员,最近被提拔到市场 营销部门,负责新产品的营销策划工作.
的奖惩,多数是精神上影响
49
领导实力的七个要素
专家 信息 资源 法定权力 奖励 关系 强制
50
几种领导力学说的介绍
1964年,布莱克提出的"方格"理论
高<9>
对 人 的 重 视
低<1>
对生产力的重视
高<9>
51
具体说明
9.9型：团队集体型管理方式 9.1型：任务式管理方式 1.9型：乡村俱乐部型管理方式 5.5型：中间型管理方式
哪 一视XX：谁碰烫谁 前后一贯：无论碰几次都烫,烫的一样
48
团队中非正式领导的五个特征
总的参与程度非常高 对于一些问题的解决,贡献大于正式领导
人 团队中的所有人〔包括正式领导人〕都
步步高地区的团队状况
团队中的领导是谁？ 团队中有几个领导？ 团队的目的是否一致？ 团队成员是为什么工作？ 团队凝聚力如何？
53
自我管理团队
企业内组织机构发展的趋势 团队成员每一个人都可以是领导 取决于R4成员的比例
不适用于销售团队 也不适用于中国多数的团队
54
团队会议
团队会议存在的主要问题 目的不明,作用不大 组织与控制不力 责任不明,互相推诿
30
团队成员的状态
四种状态
– R1：不能且不愿 – R2：不能但愿做 – R3：能但不愿做 – R4：能且愿做
31
如何判断能与不能
知识、技能、经验 同时都具备才是能,否则应该是不能
32
如何判断愿意与不愿
信心、承诺、动机 同时具备才是愿意,否则就是不愿
33
判断一下的成员状态
李常荣,优秀销售人员,最近被提拔到市场 营销部门,负责新产品的营销策划工作.
的奖惩,多数是精神上影响
49
领导实力的七个要素
专家 信息 资源 法定权力 奖励 关系 强制
50
几种领导力学说的介绍
1964年,布莱克提出的"方格"理论
高<9>
对 人 的 重 视
低<1>
对生产力的重视
高<9>
51
具体说明
9.9型：团队集体型管理方式 9.1型：任务式管理方式 1.9型：乡村俱乐部型管理方式 5.5型：中间型管理方式
哪 一视XX：谁碰烫谁 前后一贯：无论碰几次都烫,烫的一样
48
团队中非正式领导的五个特征
总的参与程度非常高 对于一些问题的解决,贡献大于正式领导
人 团队中的所有人〔包括正式领导人〕都
如何建立高绩效的团队.pptx
应给予及时的纠正； • 引导团队成员正确认识成员之间的性格差异，并
允许这种差异的存在。 • 利用这些差异有意识地培养团队中的各种角色，
使团队能够有效工作； • 尽快提高团队成员的工作能力。
第三阶段：稳定期
• 团队成员基本稳定； 团队的冲突和派系开始出现；
• 团队领导对团队中派系表现出倾向性团队 成员的工作能力开始显现出来；
三、采取迁就的方式
• 原因1：迁就方不想得罪人； • 原因2：有迁就的余地； • 原因3：武断方认为自己没有错； • 原因4：武断方给对方颜色看。
通常的结果
• 1：冲突暂时防止 • 2：一方作出牺牲和让步，换取了暂时合作； • 3：说明公司管理存在问题； • 4：团队绩效下滑； • 5：团队成员平等关系丢失。
二、如果采用回避方式：
• 原因1：得过且过 • 原因2：各守职守 • 原因3：沟通不畅 • 原因4：缺乏共同的团队目标
通常的结果：
• 1：矛盾潜伏—日后爆发冲突； • 2：问题没有解决—破坏团队规则，影响团
队绩效； • 3：增加了解决问题的成本； • 4：公司的事情没人管。团队失去目标。明
哲保身。不应采取回避的方式
• 团队的发展空间不大了； • 团队领导不再关心团队成员； • 有些团队成员个人发展速度超过团队发展
速度； • 人心散乱； • 业绩下滑。
应对措施
• 重新界定或制订一个新的团队目标； • 重新调整团队的结构和工作程序； • 消除积弊式 • （托马斯-基尔曼模型） • 武断 • 不武断 • 不合作 • 合作
• 表现出对管理者权利的依赖 • 表现出较低的工作能力
应对措施
• 通过会议创造彼此沟通的机会和场合； • 为团队制定发展目标； • 并着手准备开始工作； • 制定团队培训计划，有计划地对团队成员
允许这种差异的存在。 • 利用这些差异有意识地培养团队中的各种角色，
使团队能够有效工作； • 尽快提高团队成员的工作能力。
第三阶段：稳定期
• 团队成员基本稳定； 团队的冲突和派系开始出现；
• 团队领导对团队中派系表现出倾向性团队 成员的工作能力开始显现出来；
三、采取迁就的方式
• 原因1：迁就方不想得罪人； • 原因2：有迁就的余地； • 原因3：武断方认为自己没有错； • 原因4：武断方给对方颜色看。
通常的结果
• 1：冲突暂时防止 • 2：一方作出牺牲和让步，换取了暂时合作； • 3：说明公司管理存在问题； • 4：团队绩效下滑； • 5：团队成员平等关系丢失。
二、如果采用回避方式：
• 原因1：得过且过 • 原因2：各守职守 • 原因3：沟通不畅 • 原因4：缺乏共同的团队目标
通常的结果：
• 1：矛盾潜伏—日后爆发冲突； • 2：问题没有解决—破坏团队规则，影响团
队绩效； • 3：增加了解决问题的成本； • 4：公司的事情没人管。团队失去目标。明
哲保身。不应采取回避的方式
• 团队的发展空间不大了； • 团队领导不再关心团队成员； • 有些团队成员个人发展速度超过团队发展
速度； • 人心散乱； • 业绩下滑。
应对措施
• 重新界定或制订一个新的团队目标； • 重新调整团队的结构和工作程序； • 消除积弊式 • （托马斯-基尔曼模型） • 武断 • 不武断 • 不合作 • 合作
• 表现出对管理者权利的依赖 • 表现出较低的工作能力
应对措施
• 通过会议创造彼此沟通的机会和场合； • 为团队制定发展目标； • 并着手准备开始工作； • 制定团队培训计划，有计划地对团队成员
如何打造高绩效团队(PPT56页)
3. 有关工具和设备的设计：将工具和设备设计和摆 放得将人体消耗降到最小。
如何应用程序分析或动作研究？
首先，要考察现行的程序，对它提出各种问题，例如， 员工在做什么(What)，为什么要做(Why)，在什么地方 做(Where)，在何时做(When)，由谁来做(Who)，如何 做(How)等。 然后，运用动作经济原理，做好四方面工作：①取消所 有不必要的工作；②合并重复的工作；③重新调整所有 的工作，使作业更有条理、更有效率；④检查各项具体 操作能否简化。在此基础上，拟定出新方法。
最后对新方法进行评价。将新方法反映在一定的图表上， 与旧方法进行比较，计算新方法可能带来的效果和效益。
4、建立良好的机制
• 管理制度类型
➢ 制定制度的要求
第二步 选择合适的团队成员
如何 选人
【办公室众生相】
1.自我感觉最牛B的人--财务部员工； 2.最有城府最有心计的人--人力资源部员工； 3.智商最高情商最差的人--研发部员工； 4.最吊儿郎当和无耻的人--销售部员工； 5.最表里不一内心最龌龊的人--采购部员工； 6.最轻闲最没有上进心的人--前台； 7.最没分量最窝囊的人—行政部员工
人岗匹配——员工的精确认知
1、员工素质测评； 2、投射技术；
3、情景模拟测试；
第三步 高绩效团队的培养
没有学不会的学生 只有不会教的老师
培训的作用
•有效的企业培训，其实是提升企业综合竞争力的过程
• 工作条件或环境 • 使用设备或工具 工作分析的内容• 劳动强度：工作时间
或班次 • 工作特性：独立性、
复杂性、创造性 • 职位发展路经 • 其他建议
关键胜任能力分析
必
理
要
想
任
如何应用程序分析或动作研究？
首先，要考察现行的程序，对它提出各种问题，例如， 员工在做什么(What)，为什么要做(Why)，在什么地方 做(Where)，在何时做(When)，由谁来做(Who)，如何 做(How)等。 然后，运用动作经济原理，做好四方面工作：①取消所 有不必要的工作；②合并重复的工作；③重新调整所有 的工作，使作业更有条理、更有效率；④检查各项具体 操作能否简化。在此基础上，拟定出新方法。
最后对新方法进行评价。将新方法反映在一定的图表上， 与旧方法进行比较，计算新方法可能带来的效果和效益。
4、建立良好的机制
• 管理制度类型
➢ 制定制度的要求
第二步 选择合适的团队成员
如何 选人
【办公室众生相】
1.自我感觉最牛B的人--财务部员工； 2.最有城府最有心计的人--人力资源部员工； 3.智商最高情商最差的人--研发部员工； 4.最吊儿郎当和无耻的人--销售部员工； 5.最表里不一内心最龌龊的人--采购部员工； 6.最轻闲最没有上进心的人--前台； 7.最没分量最窝囊的人—行政部员工
人岗匹配——员工的精确认知
1、员工素质测评； 2、投射技术；
3、情景模拟测试；
第三步 高绩效团队的培养
没有学不会的学生 只有不会教的老师
培训的作用
•有效的企业培训，其实是提升企业综合竞争力的过程
• 工作条件或环境 • 使用设备或工具 工作分析的内容• 劳动强度：工作时间
或班次 • 工作特性：独立性、
复杂性、创造性 • 职位发展路经 • 其他建议
关键胜任能力分析
必
理
要
想
任
如何建立高绩效的团队(PPT 37页)
通常的结果
• 1：冲突暂时防止 • 2：一方作出牺牲和让步，换取了暂时合作； • 3：说明公司管理存在问题； • 4：团队绩效下滑； • 5：团队成员平等关系丢失。
四、如果采取妥协方式
• 原因1、双方势均力敌 • 原因2、不愿浪费时间 • 原因3、有妥协的余地
通常的结果：
• 1、事情得到表面解决； • 2、处理冲突的成本较低； • 3、可能丧失原则； • 4、以延误工作为代价； • 5、问题没得到根本解决—可能总爆发。
五、如果采取合作的方式
• 原因 1、双方都能设身处地； • 原因 2、双方都能事先沟通； • 原因 3、双方都有较强的责任心， • 以完成团队目标为目标。
通常的结果：
• 1、问题被事先预防或消灭在萌芽中； • 2、问题得到彻底解决或根除；
进行培训； • 提升成员个方面的能力，接受新的工作带
来的挑战； • 制订团队的各项规则。
第二阶段：动荡期
• 成员感到自己原有的期望与现实的差距； 对眼前的现实开始感到不满；
• 团队成员之间开始争夺职位和权力； • 领导者的威信开始下降； • 团队成员感到自己很迷茫而无法战胜； • 团队成员开始流失 • 团队中有“小团体”出现。
通常的结果：
• 结果一：激烈争吵，矛盾加大，导致个人 恩怨；
• 结果二：问题得不到解决，会造成新问题； • 结果三：由上级来解决，导致高层产生矛
盾； • 结果四：引发更大范围不和； • 结果五：问体根源还在。 • 无论如何，要避免采用竞争的方式
二、如果采用回避方式：
• 原因1：得过且过 • 原因2：各守职守 • 原因3：沟通不畅 • 原因4：缺乏共同的团队目标
第五个阶段：哀痛期
• 团队成员认为自己的工作业绩得不到及时 的肯定；
如何打造高绩效团队(PPT44页)
务时，却以不属本部门、本岗位的职业为由，拒绝接受。 ❖ 24、因循守旧，不勇于创新、不能大胆探索、害怕失败，没有创新
行动，缺乏开拓创新局面，创造新事物的进取精神。 ❖ 25、干工作没有目标和奋斗方向，不敢自我加压，制订更高更新的
目标责任制，即使订了，也没有切实的步骤和行动。
❖...... ❖......
4善于分析、判断，应变能力强
3、做对方认为重要的，而不是自己认为重要的。
16、以不是自己份内的工作，不清楚为借口，给予推脱他人。
高效团队是由一群极负责任，对团队充满激情，具有强烈的进取心，各怀技能，有道德并彼此信任、尊重的人组合在一起，他们不断
2、四股东成立公司 开门=关门 的 故事 创新，不断发现问题并解决问题。
执行力不强、工作不负责的表现
❖ 对下级的工作只管布置，不管检查，不做评估或对结果只听汇报，甚至不 管不问或虽然有检查，也是应付差使，发现问题也不催促整改。更有甚者 ，对下级的工作连布置、检查都没有，却签字认同。
❖ 2、接受上级布置的工作任务不爽快，拈轻怕重，挑肥拣瘦，借口推脱。 3④、❖努 3+力3=学63习、，对了⑤解3于上×司3客=的9 户言语、—⑥—上3让×级上4=司12交轻松办；的事情，不催不干，不注重结果 凡1自大❖动事自须发4当、小事遇做，到小不事须喜当细欢事、做。不顺心的工作就消极怠工，上级催查才行动或敷衍了事 。 3、做对方认为重要的，而不是自己认为重要的。
——如何打造高绩效团队 如果26个英文字母 A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z 分别等于1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 22、在休息、出差时，对自己岗位和所管辖的工作不闻不问，甚至关掉手机，中断联系，停止指挥。 忍耐力，压力承受力，自我控制和意志力
行动，缺乏开拓创新局面，创造新事物的进取精神。 ❖ 25、干工作没有目标和奋斗方向，不敢自我加压，制订更高更新的
目标责任制，即使订了，也没有切实的步骤和行动。
❖...... ❖......
4善于分析、判断，应变能力强
3、做对方认为重要的，而不是自己认为重要的。
16、以不是自己份内的工作，不清楚为借口，给予推脱他人。
高效团队是由一群极负责任，对团队充满激情，具有强烈的进取心，各怀技能，有道德并彼此信任、尊重的人组合在一起，他们不断
2、四股东成立公司 开门=关门 的 故事 创新，不断发现问题并解决问题。
执行力不强、工作不负责的表现
❖ 对下级的工作只管布置，不管检查，不做评估或对结果只听汇报，甚至不 管不问或虽然有检查，也是应付差使，发现问题也不催促整改。更有甚者 ，对下级的工作连布置、检查都没有，却签字认同。
❖ 2、接受上级布置的工作任务不爽快，拈轻怕重，挑肥拣瘦，借口推脱。 3④、❖努 3+力3=学63习、，对了⑤解3于上×司3客=的9 户言语、—⑥—上3让×级上4=司12交轻松办；的事情，不催不干，不注重结果 凡1自大❖动事自须发4当、小事遇做，到小不事须喜当细欢事、做。不顺心的工作就消极怠工，上级催查才行动或敷衍了事 。 3、做对方认为重要的，而不是自己认为重要的。
——如何打造高绩效团队 如果26个英文字母 A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z 分别等于1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 22、在休息、出差时，对自己岗位和所管辖的工作不闻不问，甚至关掉手机，中断联系，停止指挥。 忍耐力，压力承受力，自我控制和意志力
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11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。20.10.1813:45:4313:45Oct-2018-Oct-20
12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。13:45:4313:45:4313:45Sunday, October 18, 2020
13、志不立，天下无可成之事。20.10.1820.10.1813:45:4313:45:43October 18, 2020
团队角色的概念
功能角色(Function Role) 根据职责方面的需求而扮演的角色。
团队角色(Team Role) 团队成员在帮助团队正常运作而与他人交往
过程中表现出来的自然而特有行为方式。
角色
你的功能角色？ 你的团队角色？
团队角色理论
一个实验？
英国剑桥大学 贝尔滨教授
九年
120支管理团队
团队角色理论
一个结论？
1、团队角色—个人独有的特征和贡献 2、组合模式 3、不平衡的人—平衡的团队
团队中有9种角色
资源调查员
实干家
协调人
智多星
鞭策者
监督评论员
凝聚者
善始善终者
专家
有我们的身影吗？
看录像 谁好像就是谁？ 你又是谁？
类型
典型特征
积极特性
能容忍的弱点
协调人 Chairman
沉着、自信、有抑 制力
，易急躁
监督者 Monitor Evaluator
清醒、理智、谨慎
判断力强、谨慎、头脑清醒
缺乏灵感和激发他人 的能力
资源调查员 Resource Investigator
性格外倾、热情、好 奇；联系广泛、消息 灵通
有广泛联系人的能力；不断探 索新事物、勇于迎接新的挑战
事过境迁，兴趣马上 转移
实干家 Company Worker
对各种有价值的意见不带偏见 在智能及创造力方面
地兼容并蓄；甚为客观
并非超常
智多星 Plant
有个性；思维深刻； 才华横溢；富有想象力；智慧 不切实际；不重细节
不拘一格
、知识渊博
；不拘礼节；
鞭策者（塑造家） 思维敏捷；开朗、主 有干劲、随时准备向传统、低 好激起争端、爱冲动
Shaper
动探索
效、自满自足挑战
紧迫感
美
意“放手”
团队领袖 — Leader
协调人
Chairman
鞭策者
Shaper
知识分子 — Intellectual
智多星
Plant
监督者
Monitor Evaluator
谈判者 — Negotiant
资源调查员
Investigator
凝聚者
Team Worker
执行者—Executant
你知 公开区
我知
隐私区
你不知
盲区 我不知
潜能区
团队的基础
共同的目标
个人
团队角色均衡
功能角色 团队角色
创建高绩效团队
有效的工作团队如同一支成功的足球队， 全体队员要各就其位，各司其职，同时更 要密切配合，发挥整体效能。
团队的基础
共同的目标
功能角色
个人
团队角色均衡
团队角色
积极友好，彼此信任、尊重的团队文化 是创建高绩效团队的核心要素
实干家
Company Worker
善后者
Finisher
分析-我们身边的团队角色
能够看到同事的影子吗？ 了解他们、理解他们！ 我的角色?
看看你所在的团队 ……
保罗： 智多星
丽塔： 资源调查员
肖恩： 鞭策者
科拉： 协调者
麦姬： 监督评论员
苔斯： 凝聚者
பைடு நூலகம்伊安： 实干家
克里夫： 善始善终者
斯宾塞： 专家
谁肯定是合适的？
谁肯定是不合适的？
我首选的主要团队角色 和次要团队角色分别是
……
测评
我的三个主要角色？ 如何发挥我的核心优势？
看看你的团队…… 缺少哪些团队角色？
存在哪些重复的团队角色？
存在哪些团队角色组合不协调的情况？
如何创建一个高绩效团队？
结构 — 以人为本
角色齐备，功能齐全；各种角色要平衡 避免重复。如智多星、监督员、鞭策者 用人所长，容人所短。 主动补位。有机的组织能够主动调整，有代偿功能 增强弹性。加强自我修养。成熟的领导能够在这8种角
创建高效团队
1、手机关机或震动 2、空杯 3、关注＋投入 4、开放的心态
什么是团队？
团队建设
团队体现的是一种凝聚合力， 群体是一种自然上的集合。
认识团队
一个「团队」由2个以上的人组成，这些人
具有互补的技能、角色，分工合作、彼此信任， 对共同目标及方法做出承诺并负责。
你们现在是一个团队吗？
你们的共同目标是？
自然的启示
团队的本质
结构化团队
缺乏结构 化的团队
个体
描绘你现在的团队
1、你对于你们团队最大的贡献是？ 2、你和谁的冲突特别大？ 3、选出四位你的团队核心成员
人际互动的策略
姓名 卓越性 他对于我寄予的期望 我对他寄予的期望 你欣赏他的 我给他的压力 他给我的压力 应对策略
类型
名人名语
「团队」是结合
平凡的人做不平凡的事
9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。
20.10.1820.10.18Sunday, October 18, 2020
10、人的志向通常和他们的能力成正比例。13:45:4313:45:4313:4510/18/2020 1:45:43 PM
在现实的岗位上
禁区
获得标准后干
放手去干
着手的同时进行转达
向团队其他成员提供支持； 重视团队其他成员的优点和技能
了解他人的优势
姓名 在那些方面我可以支持他：
类型
在那些方面他可以支持我：
我欣赏他的： 他能为团队做得贡献： 应对策略：
共享信息； 与团队其他成员进行沟通。
乔哈里矩阵—共享信息
色里自由变换。 《西游记》的启示
木桶理论
匹配也是竞争力
视频《团队精神》
了解别人对你有何期望； 阐明你在团队中的角色
了解他人对你的期望
姓名 他对于我寄予的期望-验证：
类型
我对他寄予的期望-告知：
他的角色： 你的角色： 应对策略：
视频2《团队精神》
主动采取行动； 对团队的任务进行沟通并且共同承担责任
保守、顺从、务实可 靠，有责任感，墨守 成规
组织能力强、注重实际；工作 勤奋、有自我约束力
缺乏灵活；对没有把 握的主意不感兴趣
凝聚者 Team Worker
善后者 Finisher
擅长社交、温和、敏 有适应周围环境及人的能力；
感
能促进团队的合作
在危急时刻优柔寡断
勤奋有序；认真、有 持之以恒；理想主义、追求完 常拘泥于细节，不愿