工行我国银行跨国并购策略探讨

在世界银行发展史上，许多知名银行都是通过不断地并购扩大经营范围、增强竞争实力，从而跻身世界大银行之列的。随着我国金融市场的逐步开放，在外资银行在我国国内寻求投资、并购对象的同时，中资银行也开始将目光投向海外市场，通过跨国并购这种较为快捷的方式提升综合竞争力，实现国际化经营。在经济全球化和全球并购浪潮的背景下，一些中资银行已开始实施“走出去”战略。笔者认为，我国银行必须从不同角度制定适合自身的跨国并购策略。

一、我国银行跨国并购的地域选择

针对许多东道国对国外银行进入其金融体系所采取的种种限制措施，结合我国银行拓展海外业务的目的，我国银行首先应该做好并购目标地域的选择。在当前金融全球化的大背景下，我国银行跨国并购的主要目的为突破外国的金融服务贸易壁垒，扩展业务范围。关于我国银行跨国并购的地域选择，笔者认为，我国的银行在外国相对于东道国的银行应该选择具有比较优势的业务，比如针对我国企业、游客、留学生等金融需求的服务。

目前，我国银行业跨国并购尚处于初级阶段，要根据自己的实力、业务特长等具体情况和可行性来寻求合理的并购目标，进行理性扩张。在地域选择上应与跨国公司海外经营区域战略选择相协调，要对发达国家与地区、新兴工业化国家和地区、发展中国家与地区的优势和劣势综合分析比较后相机抉择。根据胡峰等学者关于银行跨国并购决定因素

的实证研究，发现地理距离和相同的语言在银行跨国并购中起到了重要作用，地理距离较近和使用相同的语言更容易导致银行进行跨国并购。国内银行应该以香港地区为窗口，辐射亚太。国内银行业可以充分利用邻邦的关系参与到这些地区和国家的经济发展中去，抓住这些国家和地区推行金融自由化的有利时机，通过并购率先进入这些地区和国家的金融服务市场，以先发优势获取竞争优势。

从世界范围看，我国和亚太地区的经济增长引人关注，主要原因是这些地区主要为新兴经济国家，经济发展迅速，金融业在这些地区也愈发重要。这些地区的国家与我国接壤或相邻，为我国银行拓展海外业务提供了较大的市场空间。与亚洲以外的区域相比，东南亚国家的人更容易接受中国的文化，能够在一定程度上为我国银行的海外业务奠定文化基础。

此外，我国银行可以考虑在纽约、伦敦、东京、法兰克福及香港等国际金融中心拓展海外业务，一方面可以广泛地同其他国家金融机构进行业务往来，拓展业务范围，学习更多的国际金融业务知识和管理经验；另一方面，国际金融中心通常是国际经济中心，需要银行提供国际化服务的业务较多，可以为银行提供更稳定的利润来源，提供一定的市场空间。

二、我国跨国并购的业务选择与管理整合策略商业银行在并购之后，需致力于建立和完善公

我国银行跨国并购策略探讨

文/戴杭骁

【摘要】随着我国金融市场的逐步开放，在外资银行对我国寻求投资、并购对象的同时，中资银行也开

始将目光投向海外市场，通过跨国并购方式提升综合竞争力，实现国际化经营。但如何制定银行跨国并购战略十分重要。本文对我国银行跨国并购的地域选择、业务选择与管理整合策略、银行跨国并购时机选择以及相关政策进行了探讨。

【关键词】中资银行；跨国并购；策略

【作者简介】戴杭骁，浙江工商大学金融学院，研究方向：金融与资本市场。

经济论坛Economic Forum

Jun.2010Gen.478No.06

2010年6月总第478期第06期

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表1中国工商银行近年来经营收入表（单位：家、百万元人民币）

年份机构总数境外机扣除非经常性损益后归属于境外机构贡献率总资产境外机构构数母公司股东的净利润净利润资产200518870106374051490 3.98%3272508181006 20061709598483692456 5.08%4205418208629 200716588112800824046 5.05%8684288251958 2008163861341104056783 6.14%14309536302138资料来源：根据中国工商银行2005~2008年年报整理。

司法人治理结构，开发、创造新产品，不断提高公司业绩，提升公司全球竞争力，这样才能真正实现我国银行境外资本的良性发展。对于中资银行来说，要同文化背景、市场环境不一样的境外金融机构进行整合，把后者真正融合到自己的机构中来，达到整合的目的。银行在进行跨国并购时必须高度重视并购后的整合，既要整合并购双方的客户资源，对业务经营与发展进行新的定位，更要正确对待并购双方的企业文化，减小收购后的磨合成本，最终实现并购的预期战略目标。

在银行业务方面，我国银行的境外机构可以借鉴外国银行的经营方式，采取因地制宜的经营方法，灵活地运用不同的管理模式，尽量减少我国银行境外机构“水土不服”情况的发生。跨国并购提供了一个较好的开拓海外业务的基础，合理运用并购方的现有资源将尤为重要，人力、物力和资金等资源在有效整合以后所发挥的作用是很大的。此外，我国银行还应该使被并购银行在当地扩大影响力，提升品牌水平，同时积极开拓创新，将境外机构打造得更具竞争力。

针对不同国家的不同客户，我国银行还应当在境外机构数目扩张的同时提升海外业务质量，使之与当地客户的需求相适应。以中国工商银行为例，其现有境外机构数量较多，至2008年末，工行已在境外15个国家和地区设有分支机构134家，海外机构总资产达到3021.38亿元人民币（表1）。近几年，在机构总数基本保持不变的情况下，工行的境外机构数目有所增加，业务范围逐渐扩大，通过跨国并购可以在境外开展证券、保险等在国内银行无法开展的业务，实现国际化的混业经营。

由于地处不同的区域或国家，文化的差异所带来的困难会对我国银行的海外业务产生较大的负面效果。在并购以后，银行管理人员应努力将境外机构融入到当地的文化氛围中，使自己的品牌深得人心，才能取得良好的业绩。

要实施银行的跨国并购战略，高素质的复合型人才和现代化的技术装备必不可少。现代银行业竞

争的关键是人才和技术的竞争。我国银行可以广开视野，招纳东道国知名职业经理人，给并购后的银行管理注入新的活力。由于常年从事当地的经营管理工作，东道国的管理人员会比我国国内培养的专业管理人员更富有经验，更熟悉当地的业务环境，他们的管理能力在我国银行境外机构更能发挥作用，为境外机构对银行整体的增长贡献打下坚实的基础。

三、我国银行跨国并购时机选择

在如何确定并购时机方面，我国银行必须认真分析它国的前车之鉴，尤其是与我国相邻的国家。20多年前，日本银行打响了一场跨国并购之战，主要集中于美国和西欧市场。跨国并购的浪潮非常短暂，有些交易没有达到战略价值创造的预期，部分原因是因为经济低迷迫使日本银行通过出售海外资产来融资，但同时也因为这些交易是机会主义行为，并没有制订周密的计划。在一些情况下，海外并购交易缺乏战略依据和良好的定位来创造股东价值；由于银行业务选择有限等原因，银行客户信心受到影响，导致在国外市场运作的日本企业最终转向东道国银行寻求专业化服务。因此，选择合适的时机进行跨国并购将是能否取得预期回报或达到预期目的的关键。

众所周知，2008年爆发了近几年来影响范围最广、对全球经济危害最严重的金融危机，这次危机带来的影响至今没有结束。虽然从某种角度来看，在它国银行受到重挫的时候采取并购的行为有似“趁人之危”，但历次并购潮中许多成功的案例已经开了这条先河，金融市场的全球化竞争也预示着各国银行不能有丝毫马虎，这些并购良机转瞬即逝。在亚洲金融危机后，欧美银行一举并购了韩美银行、韩国第一银行和韩国外换银行。但他们出手并购的初衷是为了获取更大的利益，当并购对象所在国发生经济危机、并购对象陷入经营困难和发生内部危机时，对银行采取并购有利于降低成本。在当前美国次贷危机的影响还未完全消除的情况下，不少金融机构陷入了流动性困境，我国银行应该利用

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